В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
Первый этап — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий.
На данном этапе решаются следующие основные задачи:
1. Уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды.
2. Доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.
Второй этап — разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.
На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.
Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.
Пятый этап — корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.
Механизмы реализации стратегии. Составляющие процесса реализации стратегии. Процесс реализации стратегии представляет собой единство составляющих: стратегических изменений (во всех внутренних переменных организации), которые и составляют суть практической реализации стратегии, и управления ими.
Существует много точек зрения по вопросу описания процесса реализации стратегии. Есть авторы, которые не рассматривают подробно реализацию стратегии, считая, что это часть обычной систематически осуществляемой деятельности менеджеров.
По мнению А.Л. Гапоненко и А.П. Панкрухина [20], управление реализацией стратегии — специфическая управленческая деятельность — отличается от обычной управленческой деятельности, как управление функционированием и отличается от управления развитием.
Действительно, управление любым объектом можно представить как управление функционированием и управление развитием, а, по нашему мнению, управление изменениями.
Развитие — это из видов управляемых изменений, наверное, самый предпочтительный. Однако существуют стратегии сокращения, которые все-таки вряд ли можно назвать развитием, но это все-таки изменение.
Чтобы выделить особенности управления развитием, необходимо уточнить, что такое развитие как вид изменений и что такое функционирование объекта управления.
Развитие — это изменение, характеризующееся движением вперед, формированием новых черт, новых структурных характеристик объекта. Развитие означает его улучшение, совершенствование, прогресс, а также рост и расширение в отличие от изменений, которые могут носить характер сокращения, регресса. Применительно к организации развитие означает устойчивые изменения направлении деятельности, выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества деятельности организации, т.е. стратегические изменения.
Функционирование — это обычная работа, жизнедеятельность организации, выполнение функций, обязательных для продолжения существования. Функционировать — означает действовать, исполни, обязанности. Функционирование — это выполнение стандартных операций в относительно неизменных условиях.
Функционирование и развитие — две стороны одного процесса.
Развитие коммерческой организации, например, выражается в том, что предприятие:
1) осваивает выпуск новой продукции;
2) использует новые технологии и методы производства, в частности современные информационные системы;
3) применяет современные методы менеджмента;
4) осваивает новые рынки сбыта;
5) патентует основные изобретения и ноу-хау с целью дальнейшего лицензирования;
6) формирует собственные филиалы;
7) вступает в стратегические альянсы с другими аналогичными фирмами с целью получения монопольного положения и использования ценовой дифференциации.
Стратегические изменения не являются самоцелью. В реальной бизнес-практике существует достаточно примеров относительно долгого и удачного функционирования различных бизнесов в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. без каких-либо значимых изменений.
Подобные бизнес-ситуации характеризуются двумя основными моментами:
1) стабильность бизнеса означает правильный выбор стратегии;
2) такие ситуации, безусловно, представляют собой объект стратегического управления, но при этом они не являются предметом стратегического развития, обусловленного соответствующими изменениями внешней среды организации. Но в современных рыночных условиях именно адекватная реакция коммерческой организации на все возрастающий фактор неопределенности внешней среды (ее изменения) как раз и является одной из самых актуальных и острых проблем простого функционирования, и тем более развития любого бизнеса.
Актуальность изменений как одного из ключевых объектов и предметов стратегического управления обусловлена объективными современными тенденциями, которые характеризуют ближайшую стратегическую перспективу развития как любого отечественного, как и практически любого другого рынка.
Следовательно, стратегические изменения — это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и имение стратегические изменения представляют собой ключевой объем управления в процессе реализации, как каждой специализированной стратегии, так и общей стратегии в целом.
Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния в другое. Стратегические изменения переводят свой объект, коммерческую организацию, из одного стратегического со стояния в другое. И при этом собственно стратегическое развитие организации заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных переходов.
Эффективное стратегическое развитие организации характеризуется тем, что в постоянном процессе перехода от одного состоянии к другому происходит неуклонный рост ее положительного стратегического качества.
Выделяют следующие основные стадии процесса реализации стратегии, как совокупности стратегических изменений: - запуск стратегии; - основные стратегические изменения; - завершение стратегии.
Если рассматривать процесс управления реализацией стратегии с оперативных позиций, то его элементы должны быть таковыми: разработка стратегической программы; стратегический контроль.
Процесс стратегического управления, по мнению некоторых авторов, включает в себя три стадии: стратегическое планирование, реализация стратегии, стратегический контроль (см. рисунок 15.1).
В этой схеме логика выполняемых операций достаточно проста и понятна: планирование изменений (выработка стратегии), реализация изменений (стратегии), контроль изменений.
Если отнести к процессу реализации стратегии управленческие действия по превращению в реальность запланированной стратегии, то, вероятно, стратегический контроль, во всяком случае, такие его виды, как предварительный и текущий, должны стать частью реализации стратегий.
На основе этого к реализации стратегии необходимо отнести следующие управленческие задачи:
1) построение организации, способной осуществить стратегию, включая совершенствование организационной структуры, (Чандлер А. Стратегия определяет структуру [51]);
2) разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, который предусматривает наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана и контроль за эффективным использованием ресурсов;
3) изменения в информационной системе организации, включая создание систем сбора и анализа стратегической информации;
4) формирование новой организационной культуры и стиля стратегического руководства, соответствующих принятой стратегии путем установления общих целей и ценностей организации, определение этических стандартов, создание атмосферы поддержки стратегии, поддержки организационных инноваций и новых возможностей;
Рисунок 15.1 – Составные элементы стратегического управления
5) улучшение системы управления персоналом, включая подбор людей на ключевые позиции, создание команды, введение новых мотивационных механизмов в интересах реализации стратегии, разработку системы материального и морального поощрения, развития управления по видению;
6) создание системы постоянного совершенствования (регулирования) деятельности на основе полученной информации для достижения стратегических целей (бенчмаркинг).
При этом в нашем понимании, реализация стратегии включает два важных момента:
- проведение стратегических изменений в организации, т.е. выявление влияния реализации стратегии на предприятие и его системы и приведение их в соответствие;
- выполнение основных функций управления: планирования организации обеспечения ресурсами, стратегического контроля, оценки и анализа реализации стратегии (рис. 15..2).
Отличия от реализации долгосрочного плана. Реализация стратегии организации — сложный процесс, отличный от реализации долгосрочного плана и от реализации обычных практических решений. В экономической литературе данная проблема представлена с совершенно различных точек зрения.
Представляется интересной и обоснованной точка зрения на этот процесс С.А. Попова [64]: «Существует мнение, что процесс реализации стратегии представляет собой традиционную т.е. обычную, рутинную, деятельность по выполнению принятого долгосрочного плана. Это заблуждение, которое приводит к соответствующим ошибочным действиям на практике. Причина же ошибок заключается в том, что на самом деле традиционный процесс выполнения долгосрочного плана и процесс реализации стратегии различаются существенным образом.
Современный процесс реализации стратегии по своей сути является весьма творческим действием, которое в обязательном порядке предполагает постоянный мощный мониторинг результатов реализации стратегии, а также гибкую систему ее коррекции в виде адекватных и своевременных изменений.
При этом существует только один критерий правильности для любых стратегических изменений — это бизнес-успех и конечная эффективность его достижения. Таким образом, первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи. Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.
Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем. Традиционное выполнение плана — это только, в той или иной мере, точное, добросовестное, но в любом случае просто исполнение уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах. Как говорится, вот тебе план — приступай к исполнению и думай только о том, как его точно выполнить, а само содержание плана — это не твоя забота.
Рисунок 15..2 – Процесс реализации стратегии
Со стратегией дело обстоит совсем иначе. Современный процесс реализации стратегии с самого первого этапа своего осуществления — это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и старт процесса создания следующей, т.е. будущей, стратегии организации.
С первых моментов практической реализации официально принятой стратегии через обратную связь системы стратегического менеджмента начинает поступать информация о результатах, и сразу запускается механизм осмысления этих результатов, т.е. начинает действовать процесс стратегической рефлексии, а также вся система стратегического анализа в целом.
Таким образом, начало процесса реализации корпоративной стратегии, которое знаменует собой завершение одного цикла стратегического развития, одновременно является началом другого цикла такого развития.
Процессу выполнения как долгосрочного, так и стратегического плана присуща ментальная модель "От прошлого к будущему", а реализации стратегии — и как этапу стратегического цикла, и как элементу системы стратегического менеджмента соответствует ментальность "От будущего к настоящему и обратно».
Необходимые условия реализации стратегии. Необходимые условия реализации стратегии следующие:
- она должна быть обеспечена необходимыми средствами и в первую очередь финансовыми;
- менеджеры всех уровней должны иметь стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществляя указания строго в соответствии с оперативным планом реализации стратегических изменений;
- все основные моменты корпоративной стратегии, текущим стратегические указания должны быть доведены до сведения всего персонала организации. Достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии — это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации.
Особое значение следует уделить финансовому обеспечению каждого стратегического изменения и их совокупности.
Любые мероприятия по реализации стратегических программ имеют свою стоимость. Поэтому необходимой частью реализации любой стратегии выступает стратегическое бюджетирование.
Оценка стоимости стратегических программ может проводиться различными способами:
- метод аналогов предполагает сравнение с аналогичными программами, реализовывавшимися в прошлом в организации или со стоимостью аналогичных программ, реализуемых конкурентами;
- элементный метод предполагает калькуляцию затрат на каждый из видов работ, входящих в программу.
Основной проблемой при реализации стратегических программ выступает тот факт, что они часто являются новыми для организации, для них не существует аналогов и прецедентов и даже элементы данных программ не имеют «установленного прейскуранта». В связи с этим часто применяют следующий способ — выделяется бюджет текущих операций, связанный с выполнением рутинных операций и реализацией товаров (услуг) традиционного ассортимента, и так называемый бюджет развития, из которого финансируются стратегические программы.
Особенности бюджета развития:
- он имеет ориентированный характер, так как сам обычно зависит от эффективности реализации текущих стратегических проблем;
- распределение бюджета развития даже одного бизнеса — политический процесс, так как от располагаемой доли в бюджете развития зависит политическая важность отдельных подразделений и, следовательно, их руководителей.
Обычно при распределении бюджета развития между отдельными программами и подразделениями возникает такая ситуация, что решающую роль играет напористость руководителя, его влияние и организации, а не значение его подразделения и программы для реализации стратегии. Изменить ситуацию можно лишь при тщательном учете эффективности как отдельных стратегических программ, стратегии в целом.
Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням: эффективность реализации отдельных стратегических программ; степень достижения поставленных стратегических целей; степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров.
Эффективность реализации стратегической программы определяется соотношением четырех параметров:
1) стоимость реализации программы по сравнению с ее исходным бюджетом;
2) сроки реализации программы по сравнению с «первоначальными прикидками»;
3) размер полученного эффекта от программы по сравнению с ожидавшимся эффектом;
4) объем посторонних (неожидавшихся) эффектов, возникших при реализации конкретной стратегической программы [25].
Первые три параметра традиционно учитываются во всех системах бизнес-планирования, описанного в предыдущем разделе. Что касается четвертого параметра, то определение побочных эффектов — необходимый этап тестирования (например, новых лекарств), но часто упускается при анализе эффективности стратегических программ и других сферах бизнеса.
Между тем примеров неожиданных побочных эффектов очень много. Например, организация проводит блестящую маркетинговую кампанию, достигает 70% доли рынка, и ее начинают ограничивать антимонопольные органы, в борьбе с которыми теряется вся заработанная дополнительная прибыль. Могут быть ситуации и положительных побочных эффектов.
Стратегические изменения наряду с финансированием должны быть полностью обеспечены и всеми другими необходимыми ресурсами.
При реализации стратегии часто, в зависимости от ситуации, необходимо реализовать цели в краткосрочной, среднесрочной или долгосрочной перспективе. Для достижения целей в разных временных рамах существуют свои механизмы и инструменты, приведенные в табл. 15.1.
Таблица 15.1 – Механизмы реализации целей в различных временных рамках
| №п/п | Цели | Перспектива | ||
| Краткосрочная | Среднесрочная | Долгосрочная | ||
| 1. | Поддержание порядка | Системы: - оценки результатов; - контроля производительности; - оплаты; - продвижения по службе | Внешняя структура; Планирование; Формирование коллектива; Подбор кадров | Глубинная структура; Побор кадров |
| 2 | Материальное стимулирование | Системы: - оплаты; - штрафных санкций | Системы: - продвижение по службе; - участие в прибыли; - предоставление доступа к благам | |
| 3 | Моральное стимулирование | Курирование важных текущих проблем и задач | Ответствнность перед: - коллективом; - обществом. Участие в формировании стратегии | Идеологи. культура; видение |
Механизмами воздействия в кртакосрочной перспективе являются:
- оценка результатов;
- контроль по производительности;
- продвижение по службе;
- вознаграждение.
Эти механизмы можно использовать оперативно, что полностью соответствует краткосрочным временным рамкам воздействия. Действительно можно быстро модифицировать системы оценки результатов, контроля, продвижения и вознаграждения.
Также быстро будут получены и результаты такой модификации. Вместе с тем более глубокие слои предприятия, такие как организационная структура, ценности, видение, при этом не затрагиваются.
Для воздействия в среднесрочной перспективе используются:
- организационные структуры;
- подбор кадров и формирование коллектива;
- планирование.
Механизмы воздействия на среднесрочную перспективу затрагивают уже более глубокие слои предприятия. Их модификация требует значительных усилий и не может быть проведена быстро. Более того, изменение средних слоев предприятия, таких как организационная структура и коллектив, требует времени, в течение которого предприятие будет восстанавливаться.
Потребность во времени на восстановление объясняется тем, что изменение структуры, коллектива приводит к модификации состояния равновесия предприятия, поскольку при этом необходимым образом нарушаются привычные материально-финансовые и информационно-аналитические протоки. Формирование и установление новых потоков, а также необходимая модификация старых требуют времени.
Кроме того, скачкообразные изменения всегда приводят к некоторой потере в аккумулированном опыте за счет нарушения привычных связей, процедур, рутин. Потери аккумулированного опыта приводят, по меньшей мере, в краткосрочном временном интервале, к проигрышу в эффективности.
Этот проигрыш, по мнению Тренева Н.Н., наверстывается за счет более адекватных среде структуры и коллектива. Коллектив за короткий срок не только наверстывает потерянный аккумулированный опыт, но и приобретает новый, то есть занимает лучшую позицию на кривой аккумулированного опыта. При этом сама кривая (в зависимости от совокупного объема производства) смещается вниз, то есть улучшается.
Способность к более быстрому реагированию на изменения среды позволяет лучше минимизировать упущенную выгоду, то есть получать дополнительную прибыль и улучшать конкурентную позицию фирмы.
В качестве механизмов воздействия на долгосрочную перспективу можно использовать:
- подбор кадров;
- идеологию;
- культуру;
- видение;
- формирование стратегии.
При воздействии на долгосрочную перспективу затрагиваются глубинные слои предприятия. Следует отметить, что по мере продвижения от поверхностных к глубинным слоям предприятия происходит постепенный переход от использования количественных, рациональных и формализуемых характеристик к использованию качественных, культурных и неформализуемых характеристик.
Ключевые задачи реализации стратегии . Когда стратегический план разработан, перед менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии, прежде всего, предпринимательская деятельность, то ее реализация - внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации.
Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса (см. рисунок 15.3).
Каждая их этих ключевых задач разлагается на ряд подзадач.
Построение организации, способной осуществить стратегию, должно включать:
- разработку внутренней организационной структуры, исходя из нужд стратегии,
- создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия,
- выбор людей на ключевые позиции.
Рисунок 15.3 - Ключевые задачи реализации стратегии
Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:
- наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана,
- контроль эффективного использования ресурсов.
Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:
- определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию,
- разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.
Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:
- мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии,
- разработку системы материального и морального поощрения,
- развития управления по результатам.
Подходы к решению перечисленных задач рассмотрены в курсе «Основы менеджмента».
Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:
- установление частных показателей,
- определение этических стандартов,
- создание рабочей обстановки поддержки стратегии,
- воспитание духа работы на высоком культурном уровне.
Стиль стратегического руководства требует:
- управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;
- поддержки организационных инноваций и новых возможностей;
- участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;
- упора на этические стандарты в поведении;
- инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.
Основы политики действий руководства компании в стратегической области. Проблема стратегического руководства компании состоит в диагностике ситуации и выборе одного или нескольких путей владения ею.
При этом можно выделить шесть основных действий руководства:
- оставаться на высоте того, что происходит, и искать пути лучших действий (контролировать ситуацию);
- продвигать культуру, при которой действия компании по реализации стратегии становятся более энергичными;
- поддерживать функционирование организации в изменившихся условиях, готовиться не упустить новые возможности и «кипеть» при инновационных идеях;
- создавать консенсус мнений, участвовать в формулировке стратегии и политики ее реализации, сохраняя «борцовскую стойку»;
- продвигать этические нормы в практику компании;
- предпринимать корректирующие действия по выполнению стратегии и во всей стратегической области.
Последние исследования стратегического управления в девяти крупнейших компаниях США показали, что менеджерам лучше придерживаться следующей политики:
- позволять слабо поддержанным в фирме идеям «умирать своею смертью»;
- создавать хорошо поддержанным идеям, но неприемлемым для менеджера, дополнительные барьеры и тесты (это лучше, чем открытая оппозиция);
- для полностью неприемлемых предложений создавать обстановку, способствующую отрицательным заключениям подчиненных менеджера;
- стремиться к тому, чтобы основное число отрицательных решений составляло результат консенсуса различных групп менеджмента. Резервировать свое персональное вето для серьезных вопросов и критических моментов;
- руководить стратегией, а не диктовать ее (немного приказов, решений до достижения консенсуса);
- относиться подозрительно к символическим воздействиям и положениям, которые могут стимулировать нежелательные действия;
- заботиться о том, чтобы все главные силы, действующие в компании, были представлены в высшем менеджменте;
- включать новых людей и идей в рассмотрение изменений, чтобы исключить возможность появления их в дальнейшем в качестве систематического противостояния другим взглядам;
- минимизировать незащищенность своей собственной позиции в спорах, особенно о весьма спорных моментах, и в ситуациях, которые оппозиция может использовать для нападения.
Дата: 2019-02-02, просмотров: 274.
