Функциональные стратегии. Функциональные стратегии — стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службам предприятия. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д.
Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального«разделения в рамках общей стратегии.
По мнению Б. Карлофа, именно в формировании функциональных стратегий «скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование данного подразделения» [35], [49].
Рассмотрим особенности некоторых функциональных стратегий: товарно-маркетинговой, управления персоналом, внешнеэкономической деятельности, научно-технического развития и те ческой политики фирмы и др.
Стратегия вертикальной интеграции. Любая организация является поставщиком и потребителем. Она интегрирована в систему трансформации сырья в конечные, доставленные потребителям товары и услуги. Предположим, что по заданным критериям можно рассчитать "длину пути" между сырьем и доставленным потребителям товаром, а также - что определенная доля этого пути принадлежит организации. Стратегия, связанная с увеличением доли длины пути, принадлежащей в этом процессе организации, называется стратегией вертикальной интеграции и предполагает движение назад, к сырью (обратная вертикальная интеграция), и движение вперед, то есть к доставленному потребителям товару (прямая вертикальная интеграция) [56, 87, 87, 88].
Основная мотивация для организации в осуществлении стратегии вертикальной интеграции - укрепление ее КП за счет ослабления конкурентной силы поставщиков и потребителей. С точки зрения модели "национального ромба" М. Портера, вертикальная интеграция - способ укрепления связи "организация - поддерживающие отрасли".
Рассмотрим несколько примеров вертикальной интеграции. Организация производит товар, закупая комплектующие. Осуществляя стратегию обратной вертикальной интеграции, она переходит к производству части комплектующих и, реализуя стратегию прямой вертикальной интеграции, занимается созданием собственной сбытовой сети.
Организация, занимавшаяся добычей и продажей нефти, инициируя стратегию прямой вертикальной интеграции, приступает к переработке нефти и продаже бензина.
Нередко одним из мотивов вертикальной интеграции является желание расширить бизнес в связи со стабилизацией рыночной ситуации и невозможностью увеличения рыночной доли. В таких ситуациях организация уже не имеет возможности расти "вширь" и предпочитает начать рост "в длину".
Помимо достоинств, стратегия вертикальной интеграции имеет недостатки. Прежде всего, она требует инвестиций.
Во-вторых, она увеличивает риск для всей организации, так как при ее реализации организация вступает в новые сферы бизнеса.
В-третьих, сильно вертикально-интегрированные фирмы бывают часто завязаны в единый технологический цикл, и при появлении прорывных технологий они имеют наибольшие трудности с перестройкой процесса.
В-четвертых, оптимальные объемы производства для различных этапов "пути" могут сильно различаться, что не позволит организации максимально использовать преимущества эффектов масштабов.
Стратегия организаций, занимающих различные отраслевые позиции. Анализ конкурентной среды, структуры конкурентных сил и изучение конкурентов, понимание фирмой своего положения в конкурентной среде позволяет разработать и соответствующую стратегию поведения в конкурентной борьбе.
Ф. Котлером и Р. Тернером выделяются четыре достаточно четко определенных позиции, |в которых могут находиться фирмы на поле конкуренции [18]:
позиции лидера на рынке;
позиция бросающего вызов рыночному окружению;
позиция последователя;
позиция знающего свое место на рынке.
Рассмотрим возможные стратегии конкуренции фирм, занимающих различное положение на рынке, при условии, что все они реализуют стратегию, связанную с изменением продукта и (или) рынка, не меняя при этом отрасли и технологии.
Стратегии для лидеров. Текущее отраслевое лидерство определяется, прежде всего, величиной рыночной доли. Отраслевые лидеры, как правило, хорошо известны: IBM, McDonald's, Gillette, Xerox, AT&T и др.
Целью стратегий для лидирующих организаций является сохранение занимаемых позиций и, возможно, приобретение статуса доминантного лидера. Доминантный отраслевой лидер - организация, чья рыночная доля значительно превосходит рыночные доли прочих организаций, и вероятность ее значительного снижения минимальна.
Можно выделить три стратегии для лидеров. Первая -перманентная стратегия нападения, базирующаяся на принципе "лучшая защита - нападение", или - "есть только два вида движения: вперед и назад". Данная стратегия подразумевает позитивное отношение в организации к инновационной деятельности. Такие лидеры стремятся быть первыми при запуске новых технологий, в том числе радикального характера, новых товаров и т. д. В тех случаях, когда их рыночная доля не достигает критического, с точки зрения антимонопольного законодательства, значения, они стремятся развиваться быстрее рынка, тем самым, увеличивая свою рыночную долю.
Вторая - стратегия укрепления и защиты, предполагающая создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю за счет лидирующей компании.
Стратегия может потребовать:
- увеличения входных барьеров для новичков посредством интенсификации рекламных усилий, улучшения качества обслуживания, увеличения затрат на НИОКР;
- вывода на рынок товаров под собственной торговой маркой, сходных с таковыми у конкурентов;
- изыскания путей увеличения стоимости переключения клиентов организации на товары конкурентов;
- расширения продуктовой линии с целью оккупации рыночных сегментов, которые могут занять конкуренты;
- поддержания высокой конкурентоспособности продукции;
- расширения производственного и маркетингового потенциала с опережением текущих рыночных потребностей с целью блокирования менее мощных конкурентов;
- осуществления значительных инвестиций в развитие технологий;
осуществления патентования новых смежных технологий с недостаточно определенными перспективами;
- заключения эксклюзивных договоров с поставщиками и дистрибьюторами.
К данной стратегии наиболее часто прибегают организации, достигшие отраслевого доминирования и не желающие подвергаться риску попасть под действие антимонопольного законодательства, а также организации, которые стремятся получать максимальные прибыли именно сегодня в связи с тем, что долгосрочные перспективы отрасли либо не определены, либо недостаточно привлекательны, и масштабные инвестиции достаточно рискованны.
Третья - стратегия демонстрации силы, предполагающая создание имиджа организации, не прощающей попытки конкурентов изменить расстановку сил. При реализации данной стратегии организация делает намеки своим конкурентам, что в случае их агрессивных действий они будут наказаны. Такая организация оперативно реагирует на попытки конкурентов захватить часть ее рыночной доли посредством еще большего, чем у конкурентов снижения цены, еще большего усиления рекламных усилий, еще больших дилерских скидок и т. д.
Так, лидер рынка в данном случае может пытаться реализовать следующими способами:
1) расширить общий рынок продукта за счет привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования продукта либо же интенсификации потребления продукта;
2) расширить свою долю на рынке в том случае, если взят курс на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в случае, если не предполагается ускоренного роста фирмы.
Отстаивая свои ведущие позиции на рынке, лидер может применить одну из четырех стратегий конкуренции.
Во-первых, он может придерживаться стратегии инновации, базирующейся на ведущих позициях в создании новых продуктов и систем их доведения до вигов.
Во-вторых, лидер может использовать стратегию закреп-пи, позволяющую сохранять конкурентную силу. При этой стратегии внимание концентрируется на поддержании приемлемых цен и на обновлении продукта за счет новых размеров, форм и марок.
В-третьих, лидер может реализовывать стратегию конфронтации, предполагающую быстрые и направленные ответные действия в отношении бросающего вызов. Средствами проведения данной стратегии являются ценовые выпады против атакующего, проведение политики продвижения своего продукта на его рынке, проникновение в сети распределения и т.п.
В-четвертых, лидер может задаться целью доставить беспокойство конкуренту. Для этого фирма может организовать критику конкурента, попытаться воздействовать на его основных поставщиков и тех, кто распределяет его продукцию, начать переманивать ключевых сотрудников и т.п.
Стратегии для организаций, следующих за лидером. Фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера.
Основная стратегическая цель роста такого рода фирм - захват дополнительных частей рынка за счет отвоевывания их у других фирм. При переходе к реализации данной цели фирма должна четко определить для себя, у кого она собирается отвоевывать часть рынка.
Возможно два выбора:
- атака на лидера;
- атака на более слабого и мелкого конкурента.
Так, например, атаку на лидера фирма может начинать тол в том случае, если у нее имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера — недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе. При этом фирма совсем не обязательно должна выбирать открытую лобовую атаку на лидера, могут быть пользованы различные обходные маневры.
Выделяется пять возможных подходов к проведению атаки на лидера:
a) фирма предпринимает открытый прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идет по принципу «сила на силу». Фирма предпринимает атаку не в направлении слабых сторон лидера, а в направлении сильных, чтобы сокрушить его там, где он считается сильным и где он лидирует. В такой схватке обычно побеждает тот, у кого больше ресурсов и кто обладает сильными преимущества;
b) фирма осуществляет фланговую атаку на лидера. В данном случае атака идет по тем направлениям, на которых у лидера имеются слабости. Обычно такими направлениями являются либо регион, в котором лидер не обладает сильными позициями, либо потребность, которую не покрывает продукт лидера;
c) фирма предпринимает атаку по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать и свои передовые позиции, и тылы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больших ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагает ее продвижение на все рынки, где присутствует лидер, и по видам продуктов, выпускаемым лидером.
d) это обходная атака. В данном случае фирма не нападает на лидера непосредственно, а создает новый рынок, на который выманивает лидера и, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространенными типами обходной атаки являются создание замещающего продукта или открытие новых графических рынков. Широко используется обходная атака разработки и внедрения новых технологий производства продукта.
e) партизанская борьба. Обычно к данному типу борьбы прибегают фирмы небольшого размера, которые не могут позволить себе другие методы атаки на лидера. При партизанской борьбе выбирает те рынки, где лидер наиболее слаб, и предпринимает быстрые атаки на него для того, чтобы получить некоторые преимущества. Партизанская борьба предполагает использование фирмой неожиданных ходов и проведение очень быстрых действий, застающих атакуемого врасплох. При этом очень важно для фирмы иметь постоянную готовность, как к началу атаки, так и к ее прекращению.
Для проведения конкурентной борьбы при любом из пяти методов могут быть использованы следующие средства:
1) установление на продукцию цен, более низких по сравнению с ценами на продукцию атакуемого;
2) выведение на рынок нового продукта и создание новых потребностей;
3) улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров;
4) улучшение и расширение систем сбыта и распределения;
5) улучшение и усиление рекламы и систем продвижения прогни.
Такие организации могут быть разделены на две группы - агрессоры и спокойные последователи. Первые не удовлетворены своим положением и всячески стремятся отвоевать у лидера и у других отраслевых организаций рыночные доли. Вторые хотят сохранить имеющееся у них положение, будучи удовлетворенными получаемыми прибылями.
Функциональные стратегии организаций, занимающих вторые места, в значительной степени определяется параметрами отрасли. В отраслях с ярко выраженными эффектами масштаба у них имеется лишь две возможности. Первая - увеличение рыночной доли, вторая - уход из отрасли. Первая возможность может реализовываться через снижение издержек или посредством дифференциационной стратегии. Относительно малым организациям практически невозможно удержаться на рынке, где эффекты масштабов являются одним из ключевых факторов успеха; основные проблемы, с которыми они сталкиваются - недостаточная экономия на производственном и маркетинговом эффектах масштабов, сложность завоевания признания у потребителей, невозможность широко рекламироваться, сложности в получении необходимых капиталов и др.
В отраслях, где эффекты масштабов выражены не столь значительно, организации могут прибегать к целому ряду стратегий для создания и укрепления конкурентных преимуществ [104].
Первая - стратегия вакантной ниши, предполагающая захват достаточно емкой вакантной ниши, способной обеспечить требуемый объем реализации и перспективы роста, а также стратегически соответствующей целям организации.
Вторая - стратегия специализации, предполагающая работу с несколькими тщательно отобранными смежными сегментами.
Третья - стратегия выделяемых отличий, предполагающая создание исключительно качественного продукта, имеющего уникальные свойства.
Четвертая - стратегия спокойного следования, предполагающая работу в сегментах, где конкуренция слаба или отсутствует. При этой стратегии организации обычно реагируют, а не инициируют.
Пятая - стратегия роста посредством приобретений. Организации, ее реализующие, увеличивают свою рыночную долю посредством слияний и приобретений менее сильных конкурентов.
Шестая - стратегия отличительного имиджа, предполагающая создание и поддержание значительно отличающегося от конкурентов имиджа. Это может быть имидж организации с минимальными ценами, высочайшим качеством, наилучшим послепродажным обслуживанием, оригинальным дизайном товаров и т. д.
Статистика показывает, что прибыльность организаций в отраслях с незначительными эффектами масштабов слабо коррелирует с их размерами.
Стратегия конкурентного поведения последователя . Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том, что он не стремится атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка. Последователь старается удерживать своих клиентов, хотя и не отказывается от получения своей доли на вновь создающихся рынках. Важной чертой ведения бизнеса такой фирмы является то, что она достаточно высокоприбыльна и в своей рыночной стратегии концентрирует внимание на прибыли. Это уводит ее в сторону от интенсивной конкурентной борьбы.
Стратегия конкуренции фирм, знающих свое место на рынке. Стратегия конкуренции фирм, знающих свое место на рынке, сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень строгую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя.
Стратегии для слабых организаций и организаций в кризисном состоянии. У организаций, имеющих слабую позицию, имеется несколько стратегических альтернатив:
1) оборонительная стратегия, применимая в тех случаях, когда у организации имеются необходимые финансовые ресурсы. Она может базироваться на снижении себестоимости или на применении дифференциационной схемы;
2) стратегия агрессивной защиты, подразумевающая различные, порой достаточно радикальные мероприятия по увеличению продаж, повышению прибыльности и укреплению конкурентной позиции, например, посредством резкого снижения цен, интенсификации рекламных усилий;
3) стратегия немедленного выхода из бизнеса посредством продажи или ликвидации;
4) стратегия снятия урожая, подразумевающая функционирование организации в особом режиме, находящемся между функционированием и выходом из бизнеса. При реализации данной стратегии организация переводит свою рыночную долю в финансовые ресурсы.
Здесь применяются достаточно стандартные процедуры [72]:
- расходная часть бюджета урезается до минимально допустимого уровня,
- цены поднимаются,
- снижаются затраты на продвижение и сбыт,
- снижается качество товаров и послепродажного обслуживания,
- прекращаются инвестиции в оборудование,
- уменьшаются затраты на его профилактику,
- снижается уровень зарплаты сотрудников и т.д.
Основная задача этих мероприятий - максимизировать в краткосрочном периоде получение финансовых ресурсов.
Существует несколько индикаторов целесообразности применения стратегии снятия урожая [104]:
- долгосрочные перспективы отрасли непривлекательны;
- снижение усилий по поддержанию КП не приведет к резкому падению продаж;
- восстанавливать бизнес слишком дорого или невыгодно;
сохранять рыночную долю организации становится все сложнее и дороже;
организация может использовать получаемые в результате реализации финансовые ресурсы в более перспективной для нее сфере;
- данная сфера бизнеса не является основной в портфеле;
- данная сфера бизнеса не имеет важных стратегических соответствий в портфеле.
Пятая - комбинированные усилия предпринимаются в тех случаях, когда кризис особенно серьезен. Комбинированные усилия предполагают реализацию всех или части вышеперечисленных мероприятий [73, 82, 83, 96].
В некоторых случаях перед организацией возникает вопрос: сможет ли она выжить в сложившихся условиях и пережить кризис? В таких случаях ей предстоит прибегнуть к реализации стратегии глобальной экономии [92].
Ниже перечислены возможные причины, порождающие необходимость применения стратегии глобальной экономии:
- общеэкономический спад;
- резкое увеличение банковских процентных ставок по кредитам;
политическая и экономическая нестабильность;
внезапное снижение рыночного спроса;
ужесточение государственного регулирования;
- внутриорганизационный финансовый кризис, вызванный, например, досрочным отзывом заемных оборотных средств или непролонгацией кредита.
Наиболее распространенной причиной возникновения кризиса является неадекватная оценка перспектив организации, например, завышенные перспективные объемы реализации и недооценка влияния конкурентов.
Стратегия может реализовываться посредством:
- принятия серьезных внутренних мер по экономии с целью сокращения затрат и повышения эффективности;
- увеличения валового дохода;
- выделения слабых элементов портфеля сфер бизнеса для применения к ним стратегии откачки капитала или стратегии снятия урожая;
- комбинированных усилий.
Сокращение затрат необходимо для повышения рентабельности продаж. Помимо обычных мероприятий по сокращению затрат - таких, как сокращение штата, прекращение инвестиций и т. д., необходимо организовать тщательный контроль за расходованием быстроликвидньгх ресурсов
Увеличение валового дохода позволит решить вопрос текущей платежеспособности, что в кризисной ситуации особенно важно. Оно может осуществляться посредством снижения или увеличения цены (в зависимости от ценовой эластичности спроса), интенсификации усилий по продвижению, привлечения дополнительного торгового персонала и т. д.
Продажа сфер бизнеса становится актуальной тогда, когда требуются финансовые ресурсы для поддержания определенных сфер бизнеса и имеется возможность продажи части активов портфеля, например, оборудования, зданий, патентов, запасов и т. д.
Наиболее часто допускаемой ошибкой при реализации стратегии глобальной экономии является ее запоздалое применение.
Стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли. При рассмотрении отрасли необходимо определить такие по-111атели, как ее вид (административная или хозяйственная), стадия жизненного цикла, масштабы, средние издержки, ключевые факторы успеха и т.д. Фактическое значение тех или иных отраслевых показателей предопределяют ту или иную отраслевую стратегическую линию. Например, исходя из модели жизненного цикла отрасли (выделения стадии зарождения, роста, зрелости и спада отрасли), отрасли можно разделить на три группы: развивающиеся, зрелые переживающие спад.
Предприятия в этих отраслях имеют похожие стратегии, несмотря на то, что могут производить совершенно разные товары.
Подобно товару, отрасль проходит несколько стадий в процессе своего существования: молодость (зарождение), рост, замедление роста, зрелость и закат.
Стратегии на стадии зарождения отрасли. На стадии молодости (зарождения отрасли) не завершилось формирование "правил игры", то есть закономерностей, по которым будет функционировать отрасль. Технологические ноу-хау, разработанные новаторскими организациями, тщательно охраняются. Входные барьеры относительно низки, поэтому войти в отрасль могут как крупные, так и мелкие организации. Параметры рынка, такие, как емкость, структура сегментов, темп роста и др., могут быть оценены лишь экспертными методами. Существует неопределенность относительно эффективности тех или иных технологий, предпочтений потребителей. Отсутствуют стандарты, и различные организации пытаются найти "свой путь" в сфере технологий, продвижения и сбыта. Экономия на эффектах масштабов и освоений не достигнута. Велика вероятность возникновения сложностей с обеспечением сырьем и комплектующими. Наибольшую сложность представляет начальный этап организации продаж, так как изначально может быть задействована лишь новаторская часть потребителей, составляющая менее 20% всех потребителей. Потребители могут также ожидать появления более совершенных моделей и откладывать момент совершения покупки.
Перед организациями, начинающими действовать в молодых отраслях, стоят две наиболее важные проблемы: получение доступа к необходимым для производства и сбыта ресурсам и определение механизмов формирования конкурентного преимущества.
Анализ опыта фирм, действующих в молодых отраслях, позволяет сделать следующие замечания.
Организация, которая выбрала оптимальную стратегию создания конкурентных преимуществ, приобретает статус первопроходца, дающий ей преимущества перед последователями.
Организации следует пытаться захватить наиболее емкую среднестатистическую потребительскую нишу, так как ее обслуживание позволить снизить издержки за счет эффектов масштабов; при этом недопустимо совершать ошибки в сфере прогнозирования местоположения такой ниши, так как особенно велик риск инвестиций в средства производства.
Изначально организации следует уделять особое внимание формированию фирменной торговой марки (брэнду).
На стадии роста конкурентная борьба в основном ведется за величину рыночной доли. Можно сказать, что при значительных темпах прироста емкости рынка отрасль как система не является устойчивой, то есть находится в неравновесном состоянии. Незначительные внешние и внутренние возмущения могут вызывать значительные изменения параметров системы.
На этой стадии основной становится задача адекватного планирования. Если организация недооценит перспективный спрос, она не сможет его удовлетворить и, следовательно, потеряет рыночную долю. Если же она его переоценит и создаст излишек производственных мощностей, она может потерпеть неудачу, вызванную неэффективными инвестициями. Особенно актуальна эта задача для отраслей, особенно чувствительных к степени загрузки производственных мощностей.
Именно на этом этапе происходит процесс формирования связей "организация - поставщик" и "организация потребитель"; при этом конкурентная сила поставщиков достаточно велика, так как именно они могут определить успех одних и неудачу других отраслевых организаций. Поэтому важно сформировать прочные долгосрочные отношения, базирующиеся на взаимном доверии и обоюдной выгоде. Возможные действия здесь - заключение долгосрочных, быть может, эксклюзивных договоров с поставщиками и потребителями на выгодных для них условиях.
Наибольшим препятствием к сохранению конкурентного преимущества на этой стадии являются успокоенность и отсутствие необходимых усилий в совершенствовании технологии, создании новых товаров.
Организация должна спешить воспользоваться благами эффектов масштабов и освоений, стремиться закрепить отношения с важнейшими поставщиками, активно развивать сбытовую сеть, заниматься поиском новых сегментов потребителей, осваивать новые географические территории.
Ей всегда следует помнить о том, что возможно вхождение мощных конкурентов с большими возможностями.
Стадия замедления роста сопровождается снижением темпа прироста емкости отраслевого рынка и изменением характера конкуренции. Отраслевые организации переносят акцент на повышение качества продукции, сервисного обслуживания, ценовую компоненту конкуренции.
В первые годы отрасли (зарождение) еще не сформировались закономерности, по которым она будет функционировать. Параметры рынка (емкость, структура сегментов, темп роста и др.) могут % оценены только экспертными методами.
Существует неопределенность относительно эффективности отдельных технологий, предпочтений потребителей, возможны сложности в обеспечении сырьем и компектующими. Входные барьеры в отрасль на этой стадии относительно низкие, поэтому войти в отраслевой рынок могут как крупные, так и мелкие организации. Изменения в отрасли (инновации) осуществляются динамично, отмечается короткий жизненный цикл товаров (так как после начала реализации на рынке они часто изменяются, совершенствуются).
Среди наиболее эффективных на стадии зарождения стратегий можно отметить следующие стратегии:
- стратегия разработки и предложения на рынок новых видов ими услуг (стратегия инноваций);
- наступательная стратегия (захват наиболее емкой потребительской ниши, чтобы таким образом использовать эффект масштабов и успешно противодействовать конкурентам);
- оборонительная стратегия (для защиты своей доли рынка конкурентов-имитаторов с помощью патентов, ноу-хау, и о положения, ценовой и неценовой конкуренции и т.д.); 1ТСГИЯ формирования фирменной торговой марки (бренда) – это способствует обеспечению престижа, уверенности в соответствующем уровне качества товара;
- стратегия «снятия сливок» (установление на новинку в начале высоких цен, а потом их снижение по мере насыщения рынка) это позволяет быстро окупить затраты на НИОКР и развитие рынка;
- стратегия низких цен для завоевания рынка и быстрого отрыва от конкурентов;
- стратегия расширения глобального спроса (для лидеров отраслевого рынка), которая направлена на поиск новых потребите товара, расширение сферы применения или частоты использования товара — эта стратегия перспективна при наличии большого потенциала роста отрасли;
- стратегия неотступного следования за лидером (для фирм-имитаторов) и осознанного раздела рынка;
- стратегия прямой атаки на лидера (чаще всего это стратегия небольших венчурных фирм).
Стратегии на стадии зрелости. В отрасли на стадии зрелости резко усиливается конкуренция, что вызвано, в основном, значительным усложнением процесса привлечения новых потребителей. Конкуренция сосредотачивается на переманивании клиентов конкурентов за счет предоставления им более выгодных условий. На этой стадии происходит значительное снижение отраслевой прибыльности, что также способствует интенсификации конкурентной борьбы [114].
На стадии зрелости в отрасли резко усиливается конкурс за долю рынка и значительно усложняется процесс привлечения новых покупателей.
Помимо этого, М. Портер отмечает и другие особенности зрелых отраслей:
- продажа товара опытным покупателям;
- повышение значения уровня издержек и сервиса (обслуживания) покупателей;
- прохождение высшей точки роста числен персонала и производственных мощностей отрасли;
- значительное и частое изменение методов исследований, производства, маркетинга, распределения и сбыта;
- трудности в нахождении новых товаров и сфер применения существующих (модифицированных) товаров;
- усиление международной конкуренции; падение отраслевой прибыли и т.д. [49].
На стадии зрелости отрасли рекомендованы следующие стратегии:
- обеспечения прочных долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями, базирующиеся на взаимном доверии и обоюдной выгоде;
- развития сбытовой сети (например, диверсификации деятельности);
- поиска новых сегментов рынка, освоения новых географических регионов;
- оживления развития зрелой отрасли (с помощью новых и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы, новой ценовой политики, использование помощи правительства, внедрения новых технологий или других новшеств и т.д.);
- низких издержек (например, за счет экономии на масштабе производства, использования дешевого сырья, рабочей силы, высокой эффективности производства) и усиления финансового контроля;
- расширения рынка для получения более высокой прибыли;
- стабилизации прибыли (с одновременным снижением расходов на научные исследования, рекламу), стратегия имеет краткосрочный характер и полезна для периода выбора стратегической переориентации;
- совершенствования деятельности (значительные изменения в управлении, улучшение качества выпускаемой продукции).
Стратегии на этапе спада отрасли. Отрасль на этапе заката (спада отрасли) имеет следующие характерные черты:
- снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;
увеличивается конкурентная сила поставщиков;
возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе;
- возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;
усложняется процесс создания товарных инноваций;
усиливается международная конкуренция;
снижается среднеотраслевая прибыльность;
- в отрасли увеличивается количество покупок компаний, слияний, вхождений и выходов из отрасли.
На данной стадии показаны следующие стратегии:
- поиска рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса (в которых спрос будет стабильным, медленно сокращаться или даже расти);
- дезинформации конкурентов, способствование их массовому выходу из отрасли, чтобы остаться одной из немногих отраслевых ной и занять лидирующие позиции;
- «сбора урожая» (управляемого сокращения инвестиций с целью максимизации потоков доходов);
- выхода на международные рынки;
- сужения номенклатуры производимой продукции, чтобы максимально использовать эффект масштабов;
- внедрения технологических и организационных инноваций, чтобы поднять эффективность производства;
- выхода из данной отрасли (распродажа части или всех активов).
На этой стадии организации могут проводить корректировки ранее применявшихся стратегий следующими возможными способами [85].
Первый - сужение номенклатуры производимой продукции. На этом этапе возрастает роль ценового фактора, поэтому организации необходимо получить полный доступ к эффектам масштабов.
Второй - фокусирование внимания на технологических и организационных инновациях. Данный подход может позволить достичь снижения себестоимости за счет более совершенных производственных и организационных технологий. Например, японские фирмы, в частности, Тойота, разработали организационную технологию "точно в срок", которая позволила резко поднять эффективность производства.
Третий - фокусирование внимания на оптимизации издержек за счет лучших закупочных цен, перехода на менее дорогие комплектующие и т. д.
Четвертый - увеличение продаж уже существующим клиентам. На данном этапе увеличение продаж уже существующим клиентам организации может оказаться более предпочтительным по сравнению с захватом клиентов конкурентов.
Пятый - покупка организаций-конкурентов по приемлемым ценам. В некоторых случаях можно достаточно недорого приобрести активы организации, находящейся в невыгодном положении.
Шестой - выход на международные рынки.
Наиболее широко распространенная ошибка при работе на этом этапе - нежелание признать факт заката отрасли и необоснованное ожидание улучшений.
В таблице 5.4.1 приведены характеристики этапов классического жизненного цикла отрасли и возможных стратегий.
Роль и значение ключевых факторов успеха различных отраслей. Очень сильно на выбор стратегической отраслевой линии влияют ключевые факторы успеха (КФУ) различных отраслей, которые зависят от экономической, технической характеристики отрасли используемых в отрасли средств конкурентной борьбы.
Здесь ограничимся кратким указанием на следующую зависимость: сущность выбираемой стратегии основана на сущности соответствующих КФУ (например, если к КФУ относится низкая себестоимость продукции, то необходима стратегия минимизации издержек, КФУ — квалифицированный персонал — соответствует стратегия дифференциация персонала, КФУ — инновации — стратегия инноваций и т.д.).
В заключение рассмотрения отраслевых стратегий укажем особенности еще одной современной отраслевой стратегии — предложении базового отраслевого продукта на глобальном рынке (когда границы отрасли рассматриваются в глобальном масштабе).
Из анализа отрасли тракторного машиностроения следует, что большинству производителей из России и стран СНГ не стоит рассчитывать на позиции «комплексного поставщика», но, например, стать специализированным поставщиком и, сконцентрировать ресурсы на определенном продукте, выходить с ним на мировой рынок — такая альтернатива представляется вполне реализуемой. Именно такую глобальную стратегию реализует ПО «Минский тракторный завод» — крупнейший на постсоветском пространстве производитель колесных тракторов.
Компания имеет свои представительства и поставляет колесные тракторы мощном до 170 л.с. более, чем в 35 стран мира. на тракторы ПО «МТЗ», почт l00% экспорта тракторов из стран СНГ также приходится на белорусские тракторы.
Из 45 тыс. тракторов разных классов, производимых ежегодно на территории бывшего СССР, почти 50% приходится
Белов Артем, Исследовательско-консультационная фирма «АЛЬТ»//Топ-Менеджер. 2002. №21.
В основе глобальной стратегии обычно лежит стандартизация товаров, позволяющая осуществлять экономию на масштабе производства.
Организации, реализующие такую стратегию, обычно используют доступ к дешевым ресурсам, перераспределение финансовых, информационных и иных потоков между производствами в различных странах; льготы, предоставляемые правительствами отдельных стран с целью привлечения иностранного капитала; возможность деятельности на стратегически важных рынках.
Отметим, что одна из главных проблем реализации глобальной стратегии — сочетание стандартизации продукции с требованиями ii (пых национальных рынков. Эта проблема может быть решена путем создания совместных предприятий, продажи лицензий, развития франчайзинга или применения эффективных средств мирового маркетинга, учитывающего национальные предпочтения потребителей из разных стран.
Еще одной проблемой данной стратегии является высокий уровень международных рисков, среди причин которых можно назвать нестабильность экономических систем разных стран, вероятность различных социальных конфликтов, изменения рыночных пиши и т.д. Противодействовать этому глобальная организация может за счет усиления чувствительности внешнего информационно мониторинга, принятии адекватных своевременных мер.
Стратегии конкуренции на международных рынках (стратегия международной деятельности). Стратегия размещения производства. Данная стратегия разрабатывается для крупных предприятий, имеющих развитую внутрифирменную специализацию и кооперацию, и связана с выбором места изготовления комплектующих и сборки готовой продукции.
Таблица 5.4.1 - Характеристики этапов классического жизненного цикла отрасли и возможных стратегий
| Наименование этапов жизненного цикла | Границы | Характеристика этапа ЖЦ | Вид стратегий |
| Рост | »0 | идет формирование отрасли; основной акцент в конкурентной борьбе - захват рыночной доли; основная сложность -планирование перспективных объемов производства и производственных мощностей, борьба за поставщиков | 1. концентрация усилий 2. прямая и обратная вертикальная интеграция |
| Замедление роста | >0 | отрасль сформировалась; определились лидеры, последователи и т. д.; акцент в конкурентной борьбе сместился на качество, сервис, цены; достигнута экономия на эффектах масштабов и освоений | 1.создание инновационных организаций |
| Зрелость | =0 | снижается отраслевая прибыльность; конкуренция усиливается и приобретает новые формы, так как привлечение новых потребителей возможно только посредством переманивания их у конкурентов | 1. связанная диверсификация 2.несвязанная диверсификация 3. создание инновационных организаций |
| Закат | <0 | увеличивается конкурентная сила поставщиков; возрастает роль качества, сервиса, цены; вероятно, усиливается международная конкуренция, число слияний и перекупок организаций | 1. оборонительная стратегия 2. стратегия агрессивной защиты 3. немедленный выход посредством продажи или ликвидации 4. стратегия снятия урожая |
При разработке стратегии размещения необходимо учитывать экономические, социополитические и географические факторы, главными из которых являются:
- удаленность филиала и связанные с этим транспортные расходы;
- наличие квалификационной рабочей силы;
- наличие источников сырья и рынков сбыта;
- экономические льготы, предлагаемые региональным руководством.
Стратегия организации производства. Отличительная особенность современного подхода к разработке стратегии организации производства — признание необходимости «ориентации на потребителя».
Стратегия развития организации производства с ориентацией на потребителя определяется следующим образом: объем выпуска, ассортимент, качество и сроки поставки продукции устанавливаются исходя из прогнозов потребностей будущих пользователей этих товаров, поставки производятся в необходимом количестве и в установленное время.
Стратегия организации производства осуществляется посредством разработки и реализации следующих трех программ.
1. Программа синхронизации производства определяет совокупность действий по организации производственной системы, быстро реагирующей на изменения потребительского спроса. В этом случае номенклатура, объем и сроки изготовления продукции определяются заказчиком; обеспечивается синхронное (одновременное) с производством поступление комплектующих и синхронное с монтажом производство. Данная программа предполагает решение следующих задач: определение методов синхронизации отдельных стадий и работ; установление форм и правил организации синхронизированного производства, формирование стратегических альтернатив ее внедрения.
2. Программа управления материальными потоками на предприятии характеризует комплекс взаимосвязанных работ по формированию интегрированной системы управления потоками материалов. Ее реализация предполагает формирование логистического подхода к организации и управлению производством; обоснование принципов и разработку системы производственной логистики; определение функций и разработку системы сквозного управления материальными потоками, ох 
ватывающей стадии закупки материалов, производства и сбыта продукции.
3. Программа повышения организационной гибкости производства характеризует совокупность действий по установлению и взаимной увязке организационно-технических и экономических решений, связанных с формированием гибкого производства. Разработка данной программы связана с процессом принятия решений о практической реализации мероприятий по повышению гибкости системы и предполагает: определение основных форм проявления организационной гибкости и направлений ее повышения; разработку методического подхода к оценке, анализу и планированию гибкости системы; формирование гибкого производства.
Стратегия НИОКР (стратегия научно-технического развития и технической политики организации). Виды стратегических решений в НИОКР. Стратегия НИОКР — это долгосрочная программа конкретных действий, связанных с созданием нового продукта и технологии производства.
НИОКР как бизнес . Компания, которая вкладывает большие средства в создание новых продуктов, вовлечена в два вида деятельности ("два бизнеса"):
- основную деятельность, определенную целями корпорации и направленную на удовлетворение рыночных потребностей;
- неосновную научно-техническую деятельность, результатом которой являются новая техника и технология, имеющие коммерческую ценность, но часто не связанные с целями корпорации.
Во втором случае коммерческая значимость может быть реализована посредством продажи документации, лицензий, "ноу-хау", инжениринговых услуг. В отдельных случаях на основе полученных результатов может быть произведена диверсификация деятельности компании.
Концепция двойного бизнеса иллюстрируется рис. 15.
Бизнес 1 предполагает выделение ресурсов на НИОКР, большая часть которых расходуется на выполнение проектов, непосредственно связанных с реализацией стратегии корпорации (проекты 1-6). Часть средств выделяется на усмотрение руководителя НИОКР и используется для финансирования индивидуальных или неясных по результатам исследований.
Проекты X, Y, Z - расширение формальной программы НИОКР или новые неожиданные возможности, появившиеся в ходе выполнения основной программы.
Проекты А - Д возникают как результат исследований по дополнительным фондам.
В приведенном на рис. 15 примере проекты Х и А, хотя и не планировались первоначально, но при текущем пересмотре тематики НИОКР могут быть включены в планы.
Проекты Y и Б перспективны при расширении стратегических планов корпорации.
Рисунок 6 - НИОКР как фактор конкурентного успеха фирмы
Проекты Z, В создают основу бизнеса 2.
Проекты Г, Д отвергаются ввиду отсутствия коммерческого эффекта.
Роль НИОКР в менеджменте фирмы как субъекта рынка . На рис. 6 приведена модернизированная схема применительно к инновациям (НИОКР). Начало процесса формирования конкурентного успеха фирмы при выведении на рынок нового продукта лежит в пересечении множеств маркетинговых и научно-технических решений.
Наличие совместимых потребностей определенных рыночных сегментов и технологических возможностей их обеспечить создает фундамент технологически обоснованной стратегии.
Однако это лишь начало. Технологически обоснованная стратегия может не привести к экономическому успеху, если у фирмы нет возможностей организовать производство с издержками, позволяющими использовать на рынке цены, совместимые с покупательной способностью населения.
Далее позиция конкурентного успеха зависит от конкурентного статуса фирмы, ее ресурсов, стратегии и интенсивности конкурентных действий других фирм.Таким образом, при проведении НИОКР следует учесть: маркетинговые характеристики рынка; конкурентный статус фирмы в НИОКР, производстве, управлении; конкурентную позицию фирмы и предполагаемые действия основных конкурентов; социально-экономическую и политическую обстановку в государстве.
Одной из задач стратегического менеджмента корпорации является управление инновациями в ней, прежде всего, посредством решений по отбору проектов и распределению ресурсов. При этом необходимо обеспечить комплексный процесс принятия решения от верхнего уровня менеджмента до уровня управления НИОКР.
На практике ресурсы фирмы всегда ограничены и проекты конкурируют между собой по частным видам ресурсов (оборудование, кадры разработчиков, материалы и самый дефицитный ресурс - эффективное управление).
Поэтому максимизация вклада всего портфеля НИОКР может достигаться и за счет отказа от проекта, заманчивого самого по себе.
Стратегия НИОКР на основе максимизации ожидаемой финансовой отдачи учитывает только этот фактор, что приводит к ориентации на определенную технологию, рынок, минимальный риск. Ясно, что такая стратегия может быть успешной лишь в краткосрочной перспективе.
Процесс принятия решений относительно НИОКР на уровне корпорации иллюстрирован рис. 16.
Реализация такого процесса должна включать постоянный диалог между высшим руководством фирмы и руководством НИОКР.
Стратегия НИОКР играет для сферы НИОКР в компании примерно ту же роль, что стратегия корпорации для компании в целом (см. табл. 3).
Таблица 5 - Сравнение функций стратегий корпорации и НИОКР
| Сфера влияния | Корпоративная стратегия | Стратегия НИОКР |
| Ресурсы | Распределение между сферами управления | Распределение между проектами |
| Критерии определения целей | Экономическая обстановка на рынке | Положение корпорации на рынке |
| Области бизнеса | Продуктово-рыночная стратегия | Технико-продуктовая стратегия |
| Объекты планирования | Продуктово-рыночный ассортимент | Балансировка портфеля проектов |
| Временной аспект | Увязка долгосрочных, среднесрочных | |
Выделяют следующие составляющие стратегической деятельности по данному направлению:
1. Технологическое прогнозирование и планирование. Технологический прогноз является частью анализа внешней среды; он дает информацию о предполагаемых технологических трендах, новых открытиях, а также временных горизонтах инновационных «прорывов».
План научно-технического развития фокусирует внимание на распределении ресурсов внутри научных исследований, опытно-конструкторских разработок и технологической подготовки производства.
Структура НИОКР. При составлении функциональной стратегии НИОКР целесообразно выделение следующих направлений инновационных работ:
а) выявление наиболее эффективного соотношения между проведением собственных НИОКР в полном объеме и участием предприятия в межфирменном сотрудничестве, закупкой патентов, лицензий, ноу-хау для проведения новой технической политики;
б) определение необходимого объема научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.
в) классификация НИОКР по степени воздействия на рынок (НИОКР для существующего производства и выхода на новые рынки).
3. Управление НИОКР. Реализация любой стратегии требует создания адекватной системы управления. Специфика НИОКР предполагает особые требования к системе управления инновационными процессами, в числе которых можно назвать следующие: эффективные использования квалификационного потенциала; возможность быстрой перестройки, наличие жесткого контроля сроков и эффективностью проведения работ.
Базовые стратегии НИОКР. Наступательная стратегия НИОКР направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии интенсивного роста и диверсификации. Наступательная стратегия в передовых отраслях может считаться защитной, так как только быстрая и своевременная замена продукции позволяет удержать свои позиции на рынке.
Защитная стратегия НИОКР направлена на сохранение конкурентной позиции предприятия. Она включает в себя технологические решения по улучшению успешного ведения конкурентной борьбы в кратко- и среднесрочном периодах.Лицензирование, или поглощающая стратегия, основано на приобретении возможности улучшения собственной конкурентной позиции за счет использования лучших научно-технических результатов, полученных другими предприятиями в ходе НИОКР. Разбойничья стратегия основана на ключевых компетенциях предприятия в сфере НИОКР и позволяет получать высокую прибыль на ранней стадии внедрения. В долгосрочной перспективе данная стратегия имеет успех в том случае, если становится наступательной. Анализ и выбор предпочтительной стратегии НИОКР для крупной многопродуктовой компании возможен на основе матрицы (3 х 3) темпов роста рынка и конкурентоспособности.
Основные стратегические альтернативы такой матрицы показаны на рисунке 9.1.
Рисунок 9.1 – Матрица анализа НИОК для многопродуктовых компаний
|
Матричная техника анализа портфеля таких компаний может использоваться при выборе стратегии НИОКР.
В частности, в [13] приведен вариант использования для этих целей матрицы "Дженерал Электрик - Мак Кинсей" (см. рис. 18).
Обобщающие выводы
1. Специфика НИОКР, как бизнеса, состоит в том, что часто возникает ситуация "двух бизнесов": получение и использование в интересах корпорации плановых результатов НИОКР, а также побочных результатов, имеющих коммерческое значение.
2. Стратегия НИОКР должна строиться на основе общей стратегии бизнеса фирмы. Однако стратегия НИОКР имеет собственное поле применения и свои специфические особенности.
3. Важнейшим элементом стратегии НИОКР в корпорации является выбор и управление портфелем НИОКР в условиях ограниченности ресурсов корпорации.
4. Фирма в своей деятельности может использовать наступательную стратегию НИОКР (разработка новых продуктов и технологий), защитную стратегию (улучшение продуктов и технологий), смешанную стратегию, а также лицензирование. Выбор стратегии зависит от рыночного положения фирмы, ее конкурентного статуса, стадии жизненного цикла отрасли и характера портфеля СЗХ (для диверсифицированной фирмы).
Стратегия научно-технического развития и технической политики организации направлена на реализацию долгосрочных стратегических целей [43].
В ее основу целесообразно закладывать создание хозяйственных комплексов нового типа (крупные компании и более мелкие, обеспечивающие и обслуживающие их фирм, сочетание в их рамках гибкости и адаптивности мелкосерийно производства с низкими издержками и высокой производительностью массового производства.
Такие производственные системы нового типа должны работать в режиме «нововведенческого конвейера» независимо от периодической реконструкции производства в целом. Это обеспечит си-магическое внедрение в производство новых, более совершенных изделий, сокращение всех видов затрат на производство продукции повышение показателей качества при снижении цены, что в кочном счете и определяет конкурентоспособность продукции.
Режим нововведенческого конвейера требует развития производства на по частям и поэтому может быть реализован в технологических системах, сочетающих свойства целостности обособленности. Для конкретной технологической системы должен устанавливаться свой предпочтительный такт нововведенческого конвейера, что в существенной степени определит техническую политику.
К сожалению, на практике на большинстве предприятий промышленности более или менее налажен режим нововведенческого конвейера в обновлении только ассортимента продукции. Нововведения в систему продукции не носят радикального характера и, как правило, не требуют нововведений в технологическую систему. Внедрение новшеств в технологию носит разовый характер. Для повышения радикальности нововведений в систему продукции следовало бы освоить режим конвейера в обновлении и технологической системы.
Стратегия технического развития имеет несколько разрезов, характеризующих:
а) отношения между общественными потребностями (целями технического развития) и потенциальными возможностями производства — упреждать ли в техническом развитии изменение потребностей, придерживаться ли принципа эквивалентности научно-технического развития и потребностей или следовать за потребностями (стратегии удовлетворения потребностей). Эти отношения определяют стратегию технического развития как способ удовлетворения потребностей;
б) активность реакции на происходящие технологические сдвиги;
в) направления воздействия новой технологии на потребность в трудовых ресурсах и их облик.
При формировании стратегии научно-технического развития производства следует ориентироваться на ту или иную стратегию реакции предприятия на технологические сдвиги отраслевого и межотраслевого характера.
1. Стратегия разработки новых технологий, способных обеспечить лидерство на широком рынке (стратегия «широкого сканирования»), поскольку она основана на поиске радикальных нововведений в широком спектре технологий. Такая стратегия предполагает широкомасштабное проведение НИОКР в области продукции и технологии. Большинство этих работ заканчивается на промежуточных этапах, как только становится ясна неперспективность того или иного проекта.
2. Разработка технологий, способных обеспечить лидерство в одном из сегментов рынка («узкое сканирование»). В этой стратегии НИОКР ведется в узком спектре систем продукции и технологии. Реализация данной стратегии требует меньшего производственного и творческого потенциала, чем стратегии «широкого сканирования». Однако шансы на успех много меньше: происходящие технологические сдвиги в исследуемом спектре технологий могут не давать новых решений для удовлетворения потребностей отдельной ниши рынка. Чтобы повысить шансы на успех, целесообразно на этапе проведения НИОКР придерживаться схемы: стратегия «широкого сканирования» — стратегия «узкого сканирования». Если имел место успех, то решения, полученные при проведении НИОКР в широком спектре потребностей и технологий, могут адаптироваться к определенным нишам рынка и определенным видам продукции. Если же имела место неудача, то усилия создателей новой продукции и (технологий концентрируются на той или иной нише на рынке. Однако такая схема смены стратегий может быть осуществлена при наличии высокого научно-технического и производственного потенциалов. Если потенциал недостаточен, то придется ограничиться стратегией следования за лидером.
3. Стратегия следования за лидером, указавшим основной путь технологического развития. При такой стратегии осуществляется адаптация технологии лидера к условиям предприятия, перенявшего данную технологию, а также адаптация продукции, изготавливаемой по технологии лидера, к рынку, на котором намерено конкурировать предприятие. Предприятиям, не обладающим высоким производственным потенциалом, такая стратегия может оказаться вполне под силу. Следование ей требует меньших расходов на НИОКР, чем при других стратегиях и менее рискованно. Но реализуя эту стратегию, нельзя добиться лидерства.
4. Стратегия технологического скачка, обеспечивающей долгосрочные преимущества в конкуренции. Для этой стратегии характерен широкий спектр поисковых НИР. В области продукции ведется поиск новых технических принципов создания продукции для удовлетворения новых потребностей. В области технологии ищутся возможности создания новых технологий на основе новых технических принципов. Нововведения как в области продукции так и в области технологии носят преобразующий характер.
Товарно-маркетинговая стратегия .Основными составляющими товарно-маркетинговой страт являются: исследовательская функция, товарная политика, ценообразование, сбыт, система продвижения товара на рынок. Стратегические указания по определенной комбинации этих составляю их сущности зависят от общей стратегии фирмы. Так, для стратегической оптимизации исследовательской функции маркетинга необходимо определиться с формами и методами сбора, анализа и обработки информации о рынке (потребителях, конкурентах, отрасли, поставщиках и т.д.); выявить, по каким направлениям внешне анализа необходимо сосредотачивать наибольшие усилия (по технологическим нововведениям, по взаимодействию с поставщиками, действиям конкурентов и т.д.). При формировании товарной политики определяется, какими должны быть функциональные потребительские свойства товара, уровень качества, широта, глубина ассортимента, торговая марка, имидж, уровень гарантий, и т.д.
При стратегическом подходе к ценообразованию фирмы уточняется, каковы желаемые уровни цен и какие методы расчета I необходимо использовать: «средние издержки + прибыль», на основе анализа безубыточности и обеспечения целевой прибыли, на основе ощущаемой ценности товара, на основе уровня текущих цен, на основе закрытых торгов, на основе правила равенства предельного дохода предельным издержкам или другие; какова должна быть система скидок, система ценовых модификаций.
При стратегическом формировании сбыта продукции определяются каналы и условия сбыта в зависимости от степени интеграции, уровень сервисного сопровождения.
Формируются стратегические указания к системе продвижения товара на рынок (интенсивность рекламы, мероприятий по стимулированию продаж и т.д.).
Таким образом, на основе определения рыночных возможностей данного бизнеса, существующих и потенциальных потребностей в продукции или услугах фирмы, оценки состояния конкуренции, сильных и слабых сторон фирмы по сравнению с другими фирмами указывается такой комплекс маркетинга, который соответствует желаемой стратегической рыночной позиции фирмы.
Стратегия управления персоналом. Стратегия управления персоналом учитывает, что каждый работник является индивидуумом, обладающим набором определенных характеристик и меняющим свое поведение под воздействием определенных факторов; специалистом, призванным выполнять соответствующую работу; членом группы, выполняющим ту или иную роль в групповом поведении.
Исходя из этого необходимо стратегически сформировать такие управленческие воздействия, чтобы настроить персонал фирмы на реализацию общей стратегии фирмы (это в первую очередь касается уровня и природы мотивации).
Целью стратегии управления персоналом должно стать формирование конкурентоспособного трудового потенциала фирмы с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее фирме выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Основными составляющими стратегии управления персоналом являются мероприятия по планированию и формированию требуемого кадрового состава фирмы, организации и охране труда, формированию соответствующей системы оплаты и стимулирования труда, системы коммуникаций.
Стратегия внешнеэкономической деятельности. Стратегия внешнеэкономической деятельности вырабатывает правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке как в роли экспортера, так и импортера товаров и услуг, определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства [60].
При выборе стратегии экспорта фирма учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности.
Основу стратегии импорта составляет исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня экспортируемых товаров и т.д.
Стратегия внешнеэкономической деятельности может включать:
- перемещение внешнеэкономической деятельности из затухающих или менее экономически эффективных отраслей мировой пики в развивающиеся или более экономически эффективные отрасли мировой экономики, а это подразумевает перемещение капитала в различных его формах;
- осуществление прямых капиталовложений в зарубежные страны;
- создание международного концерна, включающего определенное количество предприятий, расположенных в разных странах;
- создание или приобретение предприятия, позволяю производить разнообразную продукцию в различные сезоны го по этой причине снизить риск сезонного уменьшения торгового оборота;
- перемещение капитала из стран, где высокие налоги, в страны с относительно низкими налоговыми ставками;
- использование особого вида аренды — лизинга в финансировании различных внешнеэкономических операций как по импорту оборудования, так и по экспорту готовой продукции.
Особо отметим, что, несмотря на имеющееся сходство стратегии внешнеэкономической деятельности и глобальной стратой между ними есть значительные отличия. Прежде всего, глобальная стратегия основана на стандартизации реализуемой продукции, а стратегия внешнеэкономической деятельности может быть (помимо стандартизации) основана и на реализации уникальной продукции, произведенной в процессе единичного, не серийного и не массового производства (картины, скульптуры, продукция народного творчества и т.д.).
Далее, стратегия внешнеэкономической деятельности может включать как экспортные, так и импортные операции, а глобальная стратегия — в основном экспортные. Наконец, стратегия глобализации основана на вероятном предпочтении потребителями более дешевых стандартизованных товаров, а результатом стратегии внешнеэкономической деятельности, помимо этого, может быть и реализация дорогих дифференцированных продуктов. Другими словами, стратегия внешнеэкономической деятельности — это более широкое понятие, чем глобальная стратегия.
Дата: 2019-02-02, просмотров: 329.
