Конкуренцию можно сравнить с войной. Подобная аналогия породила отдельные термины в СУ, например - наступление, оборона, "партизанское нападение" и т. д.
Величины конкурентных преимуществ в процессе конкуренции изменяются. Если у фирмы А имеется конкурентное преимущество перед фирмой В, то фирма В вынуждена предпринять действия по повышению своего конкурентного преимущества, либо по его снижению у фирмы А.
Конкурентное преимущество определенного вида, как правило, имеет свой жизненный цикл. Для продления его стадии зрелости организация вынуждена принимать определенные действия, которые могут носить либо упреждающий характер, либо реагирующий.
Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категории наступательных стратегий. Оборонительными стратегиями называют мероприятия, носящие характер реакции.
Можно выделить несколько направлений реализации наступательной стратегии [62]:
1) наступление на сильные стороны конкурента;
2) наступление на слабые стороны Конкурента;
3) многоплановое наступление;
4) захват стратегических рубежей;
5) партизанские нападения;
6) упреждающие действия.
Наступление на сильные стороны конкурента предполагает:
- возможность получения доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов;
- возможность свести на нет конкурентные преимущества (блее сильных конкурентов (перехват доли рынка).
Эти возможности могут быть реализованы различными способами, например, такими, как:
- снижение цен;
- использование сравнительной рекламы (в рамках действующего законодательства);
- наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов.
Однако адекватность тех или иных действий должна определяться "запасом прочности" организации. Например, снижение цены на товар может иметь смысл лишь тогда, когда при сходных ценах рентабельность продаж конкурента ниже таковой у наступающей организации.
Наступление на слабые стороны конкурента может предполагать:
1) развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкурент обладает незначительной рыночной долей или прилагает меньше усилий по борьбе с конкурентами;
2) работу с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или плохо обслуживает;
3) концентрацию усилий на тех продуктах, где аналоги конкурента имеют относительно невысокое качество;
4) концентрацию усилий на рынке, где конкуренты не смогли или не успели прочно закрепиться;
5) создание товаров, которые смогут заполнить пробелы в продуктовой линии конкурента и, вероятно, сформировать новый сегмент и закрепиться в нем.
Практика показывает, что наступления на слабые стороны обычно оказываются более удачными по сравнению с наступлениями на сильные стороны.
Многоплановое наступление предполагает одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях. К примеру, это могут быть такие одновременно предпринятые действия, как: снижение цены; увеличение рекламных затрат; улучшение условий для дистрибьюторов; запуск новых товаров; и т. д. Подобную стратегию могут себе позволить лишь достаточно мощные отраслевые организации.
Захват стратегических рубежей предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте, и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного.
Партизанское нападение - удел малых организаций, его основной принцип - "удар - отскок". Идеология стратегии -нанесение внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента [86]. При ее реализации важен фактор внезапности. Однако организации не могут слишком часто использовать эту стратегию, так как по своей природе она не может создать долгосрочное конкурентное преимущество. Примеры партизанского нападения: выдвижение официальных обвинений конкурента в нарушении антимонопольного законодательства, патентного права, недобросовестной рекламе.
Упреждающие действия - мероприятия по созданию конкурентного преимущества, которые конкуренты не смогут или побоятся повторить [113]. Приведем несколько примеров. Наращивание производственных мощностей сверх существующих на данный момент потребностей в надежде на рост спроса -мероприятие рискованное, но если спрос растет, как предполагалось, организация получает большие шансы резко увеличить свою рыночную долю. Организация может пойти на снижение рентабельности с целью привязать к себе долгосрочными контрактами лучших поставщиков и дистрибьюторов. В случае возрастания емкости рынка она имеет возможность получения конкурентных преимуществ за счет наличия достаточно мощной сбытовой сети и надежных поставщиков.
Если организация подверглась нападению, она вынуждена прибегнуть к оборонительным стратегиям. Существует несколько основных путей защиты.
Первый - неуклонное укрепление конкурентной позиции [127]:
1) расширение продуктовой линии с целью ликвидации вакантных ниш для атакующих;
2) запуск продуктов с параметрами, близкими к таковым у товаров конкурентов;
3) поддержание низких цен на товары, которые максимально соответствуют товарам конкурентов;
4) заключение с дистрибьюторами и дилерами эксклюзивных договоров;
5) предоставление дилерам значительных скидок с целью снижения их заинтересованности в сотрудничестве с конкурентами;
6) бесплатное или недорогое обучение персонала организаций-потребителей по эксплуатации и продвижению товара фирмы;
7) мероприятия по повышению стоимости переключения потребителей на другие товары посредством: предоставления дополнительных скидок тем потребителям, которые могут использовать товары конкурентов; использование бесплатных образцов и купонов; распространение слухов о грядущем снижении цен на продукцию или появлении новых моделей, что будет способствовать снижению вероятности переключения потребителей на товары конкурентов;
8) сокращение сроков поставки запасных частей потребителям;
9) увеличение сроков гарантии;
10) активное патентование перспективных технологий;
11) участие в разработке и освоении новых технологий;
12) развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкурент обладает незначительной рыночной долей или прилагает меньше усилий по борьбе с конкурентами;
13) работу с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или плохо обслуживает;
14) концентрацию усилий на тех продуктах, где аналоги конкурента имеют относительно невысокое качество;
15) концентрацию усилий на рынке, где конкуренты не смогли или не успели прочно закрепиться;
16) создание товаров, которые смогут заполнить пробелы в продуктовой линии конкурента и, вероятно, сформировать новый сегмент и закрепиться в нем.
Практика показывает, что наступления на слабые стороны обычно оказываются более удачными по сравнению с наступлениями на сильные стороны.
Многоплановое наступление предполагает одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях. К примеру, это могут быть такие одновременно предпринятые действия, как: снижение цены; увеличение рекламных затрат; улучшение условий для дистрибьюторов; запуск новых товаров; и т. д. Подобную стратегию могут себе позволить лишь достаточно мощные отраслевые организации.
Захват стратегических рубежей предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте, и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного.
Партизанское нападение - удел малых организаций, его основной принцип - "удар - отскок". Идеология стратегии -нанесение внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента [86]. При ее реализации важен фактор внезапности. Однако организации не могут слишком часто использовать эту стратегию, так как по своей природе она не может создать долгосрочное конкурентное преимущество. Примеры партизанского нападения: выдвижение официальных обвинений конкурента в нарушении антимонопольного законодательства, патентного права, недобросовестной рекламе.
Упреждающие действия - мероприятия по созданию конкурентного преимущества, которые конкуренты не смогут или побоятся повторить [113]. Приведем несколько примеров. Наращивание производственных мощностей сверх существующих на данный момент потребностей в надежде на рост спроса -мероприятие рискованное, но если спрос растет, как предполагалось, организация получает большие шансы резко увеличить свою рыночную долю. Организация может пойти на снижение рентабельности с целью привязать к себе долгосрочными контрактами лучших поставщиков и дистрибьюторов. В случае возрастания емкости рынка она имеет возможность получения конкурентных преимуществ за счет наличия достаточно мощной сбытовой сети и надежных поставщиков.
Если организация подверглась нападению, она вынуждена прибегнуть к оборонительным стратегиям. Существует несколько основных путей защиты.
Первый - неуклонное укрепление конкурентной позиции [127]:
1) расширение продуктовой линии с целью ликвидации вакантных ниш для атакующих;
2) запуск продуктов с параметрами, близкими к таковым у товаров конкурентов;
3) поддержание низких цен на товары, которые максимально соответствуют товарам конкурентов;
4) заключение с дистрибьюторами и дилерами эксклюзивных договоров;
5) предоставление дилерам значительных скидок с целью снижения их заинтересованности в сотрудничестве с конкурентами;
6) бесплатное или недорогое обучение персонала организаций-потребителей по эксплуатации и продвижению товара фирмы;
7) мероприятия по повышению стоимости переключения потребителей на другие товары посредством: предоставления дополнительных скидок тем потребителям, которые могут использовать товары конкурентов; использование бесплатных образцов и купонов; распростанение слухов о грядущем снижении цен на продукцию или появлении новых моделей, что будет способствовать снижению вероятности переключения потребителей на товары конкурентов;
8) сокращение сроков поставки запасных частей потребителям;
9) увеличение сроков гарантии;
10) активное патентование перспективных технологий;
11) участие в разработке и освоении новых технологий;
минимизация числа поставщиков, работающих 'также и с конкурентами.
Второй путь - четкое информирование конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения. Цель - убедить потенциальных агрессоров не осуществлять нападения.
На потенциальных агрессоров можно воздействовать, например, следующим образом [127]:
1) делать заявления на высшем уровне о намерении сохранить рыночную долю компании;
2) делать заявления об имеющихся планах модернизации производственных мощностей с целью достойно отреагировать на прогнозируемый рост спроса;
3) распускать слухи о запуске новых продуктов, прорывных технологий;
4) делать публичные заявления о намерении держать конкурентоспособные цены;
5) резко и сильно реагировать на действия слабых конкурентов с целью создания имиджа организации, которая сможет за себя постоять.
23 Разработка стратегии на корпоративном уровне
Роль и оценка преимуществ диверсификации. Диверсификация (от лат. diversificatio — изменение, разнообразие) — это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.).
В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы.
Считается, что, предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить конкурентоспособность и ослабить возможные риски за счет устранения жесткой зависимости от какого-либо одного товара или рынка.
Основным преимуществом диверсификации является возможность получения крупными предприятиями дополнительного эффекта от разнообразия.
Суть данного эффекта заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов товаров на небольших специализированных предприятиях.
Основные источники эффекта разнообразия:
- многоцелевое совместное использование производственных мощностей;
- концентрация сбытовой сети (товары и услуги продаются через единую сеть, не обязательно совместную);
- возможность передачи информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим;
- многосторонняя подготовка работников и разнообразие получения ими информации.
Вместе с тем диверсификация требует от высшего руководства концентрации усилий на многих сферах деятельности и ослабляет контроль за ситуацией на конкретном рынке, это может привести к ослаблению конкурентной позиции предприятия. Затраты на вхождение в новую отрасль могут быть достаточно велики и снизить размер предполагаемой прибыли. Поэтому необходимо говорить о рациональном характере диверсификации.
Целесообразность диверсификации. Диверсификация не должна становиться стратегически приоритетной до тех пор, пока предприятие не исчерпает всех возможностей для роста в своей сфере деятельности.
На рисунке 11.2 представлены различные варианты поведения не-диверсифицированной компании в зависимости от занимаемой ею конкурентной позиции и темпов роста рынка. Так, из схемы (рис. 11.2) видно, что при сильной позиции в конкуренции и высоких темпах роста рынка (I квадрат) целесообразна концентрация на единственном виде бизнеса. Ослабление позиции предприятия в тех же рыночных условиях (квадрат II) приводит к необходимости пересмотра конкурентной стратегии, объединения с другими предприятиями для усиления конкурентных преимуществ или диверсификации.
Таким образом, компания может выбирать различные подходы к расширению сферы деятельности.
Необходимость в дифференциации возникает в тех случаях, когда возможности дальнейшего развития предприятия в своей отрасли исчерпаны, но оно располагает необходимым потенциалом для роста.
Стратегические возможности перечисляются в порядке убывания привлекательности.
Виды диверсификации. Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель сфер бизнеса организации новых сфер бизнеса посредством [53]:
- приобретения организаций;
- создания организаций "с нуля";
- создания совместных организаций.
Следствием диверсификации в рамках портфеля сфер бизнеса могут являться синергетические эффекты, проявляющиеся в снижении интегральных корпоративных издержек и возникающие за счет многофункционального использования ресурсов.
В СУ синергетические эффекты называют стратегическими соответствиями (СС) и определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга.
В СУ выделяются следующие СС:
- маркетинговые (единый клиент; единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики; сходные торговые марки, послепродажный сервис);
- производственные (единые производственные мощности; сходные технологии, НИОКР);
- управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры).
Пример маркетингового СС. Стоимость создания торговой марки всегда составляет значительную долю в нематериальных активах организации. Так, стоимость торговых марок компаний Кока-Кола и Мальборо оценивается более чем в тридцать миллиардов долларов каждая. Если организация располагает признанной торговой маркой, то она может использовать ее для продвижения нового товара, и в любом случае она затратит на продвижение значительно меньшие ресурсы по сравнению с другой организацией, не имеющей подходящей торговой марки и приступившей к продвижению аналогичной продукции при прочих равных условиях.
Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (рисунок 11.3). Основной критерий определения типа диверсификации — принцип слияния.
При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.
Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных СС между сферами бизнеса, в него входящих.
Связанно диверсифицированные организации называются концернами.
Например, компания Gilette имеет в своем портфеле следующие сферы бизнеса, имеющие СС: лезвия и бритвы; зубные пасты и щетки; канцелярские принадлежности; кофеварки, будильники, электрические зубные щетки и т. д. Компания Johnson and Johnson имеет следующие сферы бизнеса: гигиенические и парфюмерные продукты для детей; лекарства; стоматологическое оборудование; ветеринарные препараты; предметы женской гигиены; бандажные и перевязочные материалы, и т. д.
Организации могут иметь множество сфер бизнеса; при этом между некоторыми существуют СС, между другими -отсутствуют. Для того, чтобы внести ясность в вопрос классификации корпораций, существует понятие "преобладающего типа диверсификации на данном стратегическом уровне", под которым подразумевается преобладающий тип диверсификации на уровне анализируемых подсистем одного порядка в организации.
Дата: 2019-02-02, просмотров: 224.
