Диверси­фикация (от лат. diversificatio — изменение, разнообра­зие) — это распространение хозяйственной деятельности на но­вые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятель­ности и т.д.).

В узком смысле слова под диверсификацией по­нимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимо­сти от основной их деятельности. В результате диверсифика­ции предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы.

Считается, что, предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить конкурентоспособность и ослабить возможные риски за счет устранения жесткой зависимости от ка­кого-либо одного товара или рынка.

Основным преимуществом диверсификации является воз­можность получения крупными предприятиями дополнительно­го эффекта от разнообразия.

Суть данного эффекта заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов товаров на небольших специализированных предприятиях.

Основные источники эффек­та разнообразия:

- многоцелевое совместное использование производственных мощностей;

- концентрация сбытовой сети (товары и услуги продаются че­рез единую сеть, не обязательно совместную);

- возможность передачи информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим;

- многосторонняя подготовка работников и разнообразие по­лучения ими информации.

Вместе с тем диверсификация требует от высшего руковод­ства концентрации усилий на многих сферах деятельности и ослабляет контроль за ситуацией на конкретном рынке, это мо­жет привести к ослаблению конкурентной позиции предприятия. Затраты на вхождение в новую отрасль могут быть достаточно велики и снизить размер предполагаемой прибыли. Поэтому не­обходимо говорить о рациональном характере диверсификации.

При формировании стратегических решений может возникать потребность в анализе и классификации возникающих ситуаций по их основным типам, каждый из которых требует принятия качественно различных решений и действий. Одним из инструментов, позволяющих проводить такие анализ и классификацию, являются матрицы стратегического выбора (или матрицы портфеля).

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных под­разделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ — это инструмент, с по­мощью которого руководство предприятия выявляет и оценива­ет свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения /прекращения инвестиций в неэффективные проек­ты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.

Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное соче­тание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, распола­гающими некоторым избытком капитала.

Цель портфельного анализа — согласование бизнес-страте­гий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственны­ми подразделениями компании.

Процесс нормального анализа включает четыре этапа и осуществляется по следующей схеме:

Все виды деятельности предприятия (номенклатура продук­ции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса.

Определяются относительная конкурентоспособность отдель­ных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.

Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяй­ственные подразделения со схожими стратегиями объединя­ются в однородные группы.

Руководство оценивает стратегии всех подразделений с точ­ки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизме­ряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа.

При этом важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.

Матрица портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.

Матрицы можно построить с использованием любой пары показателей стратегического положения.

Наиболее информативными показателями служат:

1) темпы роста отрасли;

2) доля на рынке;

3) долговременная привлекательность отрасли;

4) конкурентные сильные стороны;

5) стадия эволюции продукта /рынка.

Обычно один аспект матрицы характеризует привлекательность отраслевой среды, а другой – сильные стороны компании в отрасли.

Примерами таких матриц могут быть:

1) матрица «рост – доля», разработанная Бостонской консалтинговой группой (БКГ);

2) матрица «привлекательность отрасли – сильные стороны компании», предложенную «Дженерал Электрик» при содействии консультативной фирмы Мак-Кинси;

3) матрица жизненного цикла отрасли Хофера – А.Д. Литтла и др.