Рисунок 11.2 - Возможные корпоративные стратегии, соответствующие положению на рынке недиверсифицированной компании
Рисунок 11.3 - Виды диверсификации
Вертикальная интеграция. Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, — это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.
Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции.
При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:
- полная интеграция производственной деятельности;
- частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;
- квазиинтеграция — создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности.
В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке выделяют две формы связанной диверсификации:
- интеграция «вперед», или прямая интеграция;
- интеграция «назад», или обратная интеграция.
Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности.
При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий.
Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.
Горизонтальная интеграция. Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, — это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности.
Главная цель горизонтальной интеграции — усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними.
Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.
Пример. Классическим примером горизонтальной и вертикальной диверсификации служит проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае диверсификация связана с расширением номенклатуры продуктов, предназначенных для схожего круга потребителей.
В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности.
Стратегия несвязанной диверсификации. Данный вид диверсификации охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Диверсификация оправданна, если возможности для роста предприятия в рамках производственной цепочки ограничены, позиции конкурентов очень сильны, а рынок базовой продукции находится в стадии спада. При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов/сфер деятельности.
Организации, осуществляющие несвязанную диверсификацию, называются конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия.
Основное преимущество стратегии несвязанной диверсификации бизируется на снижении риска для конгломерата в целом. Снижение риска связано с тем фактом, что различные отрасли могут единовременно находиться на различных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других.
Доходность конгломерата в целом в значительной степени зависит от способности управленческого ядра предвидеть перспективы отраслевых конъюнктур и умения выгодно распоряжаться компонентами портфеля сфер бизнеса конгломерата; поэтому менеджеры высшего уровня должны иметь исключительно высокую специализированную квалификацию. ^
Примеры несвязанно-диверсифицированных компаний. Union Pacific Corp.: железнодорожные перевозки; добыча нефти и газа: ОВЛС- и СВЧ- оборудование; сухопутные перевозки; нефтепереработка; недвижимость; и др. Westinghouse Electric Corp.: энергораспределительное оборудование; недвижимость; коммерческие теле- и радиовещание; транспортеры; офисная мебель; электроника для нужд обороны и др.
Как показывает практика, в периоды общеэкономического спада наибольшие шансы на выживание имеют корпоративные структуры типа концерна, то есть организации, чьи портфели имеют значительные стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса. Это связано с тем, что, с одной стороны, общеэкономический спад негативно сказывается практических на всех сферах бизнеса; с другой, минимизация затрат становится в таких случаях первоочередной задачей, с решением которой концерны справляются лучше, чем конгломераты.
Различают центрированную и конгломератную диверсификацию:
- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов в существующем бизнесе. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии и основаны на сильных сторонах функционирования предприятия;
- стратегия конгломератной диверсификации состоит в расширении предприятия за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Цель данной диверсификации — обновление своего портфеля продукции.
Выбор стратегии диверсификации осуществляется с учетом внутренних возможностей предприятия и потребностей рынка.
Стратегии откачки капитала и ликвидации. В некоторых случаях изменения во внешней среде или внутренние перемены могут приводить к тому, что ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, и единственным правильным решением становится прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Здесь возникают несколько возможностей. Первая - продать более не привлекательную организацию. Вторая - ликвидировать. Третья -дождаться банкротства.
При рассмотрении первой альтернативы следует попытаться найти организацию, для которой данная сфера бизнеса может представлять интерес, т. е. организацию, с которой данная сфера бизнеса имеет наибольшие СС.
При рассмотрении возможности реализации старатегии ликвидации, предполагающей закрытие организации и распродажу ее активов, следует иметь в виду, что стоимость распрадаваемых по отдельности активов может оказаться значительно ниже стоимости цельной организации. Это объясняется, например, тем фактом, что при ликвидации теряются нематериальные активы, составляющие в некоторых случаях львиную долю интегральных активов организации. В тех случаях, когда отсутствует надежда на выживание организации, а покупатель не найден, оперативная ликвидация с финансовой точки зрения более оправдана по сравнению с банкротством, при котором может пострадать имидж всего портфеля сфер бизнеса.
Стратегии изменения курса и реструктуризации. Как правило, основным мотивом реализации стратегий изменения курса и реструктуризации является желание управленческого ядра корпорации улучшить эффективность функционирования портфеля в целом или даже сохранить его существование [73,82].
Подход к реализации стратегии изменения курса зависит от причин неудовлетворительного функционирования портфеля, или глубины кризиса, вызванного, например, высокими издержками в отдельных элементах портфеля сфер бизнеса; нахождением слишком большого числа сфер бизнеса в непривлекательных отраслях; слабостью корпоративного менеджмента; и т. д. В зависимости от причин могут иметь место следующие подходы:
- концентрирование на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса;
- реализация стратегии "снятия урожая" в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;
- введение режима экономии во всех сферах;
- ревизия портфеля посредством продажи слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях;
смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;
проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса.
Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, то есть устранение одних сфер из портфеля и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. К данной стратегии прибегают в тех случаях, когда:
- диагностика текущей стратегии показывает, что у корпорации отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за наличия в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;
- для ключевых сфер бизнеса настали тяжелые времена;
совет директоров решает изменить направление развития портфеля сфер бизнеса;
появились новые технологии, продукты, и нужна полная переструктуризация портфеля с целью занятия позиции в новой перспективной отрасли;
имеется необходимость совершения крупной и выгодной покупки сферы бизнеса за счет продажи нескольких находящихся в портфеле;
основные сферы бизнеса в портфеле теряют привлекательность, что порождает необходимость изменений в портфеле для обеспечения приемлемых долгосрочных перспектив его развития.
Стратегии международной диверсификации .Стратегия международной диверсификации предполагает функционирование диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков. Широкое распространение данная стратегия получила в середине 80 - х, когда стало ясно, что диверсифицированные международные компании имеют преимущество перед обычными международными компаниями.
С этого времени связанная диверсификация, базирующаяся в основном на технологическом и брэндовом СС, стала важнейшим источником конкурентных преимуществ для международных компаний. Такие компании могут захватывать значительные рыночные доли в других странах за счет продажи товаров в течение определенного промежутка времени по ценам ниже себестоимости, покрывая разницу за счет прибылей, получаемых на уже занятых рынках. Их национальные конкуренты не могут себе этого позволить и теряют рыночные доли.
Стратегия международной. диверсификации может предполагать реализацию стратегии глобализации, то есть продвижения на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг.
Например, компания McDonalds осуществляет стратегию глобализации, продвигая во всех странах исключительно стандартизированные услуги. Основное достоинство этой стратегии - снижение затрат на продвижение за счет создания имиджа организации, чьи товары и/или услуги одинаково хороши во всем мире.
Один из путей реализации стратегии глобализации - франчайзинговая схема.
В таблице 4.5.1 представлены объемы продаж и число сфер деятельности некоторых международных диверсифицированных компаний по состоянию на 1987 г. [45].
Особенности стратегического управления диверсифицированной организацией. При разработке и реализации СУ в диверсифицированных организациях имеются некоторые особенности [43].
При разработке корпоративной стратегии следует учитывать:
- возможные изменения стратегических планов в отдельных сферах бизнеса;
- целесообразность добавления новых сфер бизнеса в портфель посредством связанной или несвязанной диверсификации;
- целесообразность удаления невыгодно позиционированных сфер бизнеса;
- целесообразность создания альянсов (с целью повышения прибыльности портфеля) с инофирмами, политическими партиями, союзами, группами потребителей, поставщиками.
Таблица 4.5.1 - Объемы продаж и число сфер деятельности некоторых международных диверсифицированных компаний.
| наименование компании | объем продаж (млрд. долл.) | сфера действия (страны) |
| Unilever ( Netherland, Britain) | 27 | 30 |
| Siemens (Germany) | 27 | 28 |
| Philips (Netherland) | 26 | 60 |
| Nissan Motor Co. (Japan) | 34 | 15 |
| Hitachi (Japan) | 29 | 7 |
| Toyota Motor Co. (Japan) | 42 | 21 |
В процессе разработки корпоративной стратегии одной из важнейших задач является трансформация СС в видимые конкурентные преимущества отдельных сфер бизнеса и портфеля в целом, т. к. СС не обеспечивают конкурентные преимущества автоматически.
Поэтому корпоративная стратегия должна предусматривать практические пути трансформации СС в конкурентные преимущества, основанные на максимизации трансформации затрат между сходными элементами в структурах издержек сфер бизнеса в портфеле.
Стратегический план должен предусматривать механизм корпоративной стратегической координации различных сфер бизнеса. При его разработке следует обращать внимание на следующие вопросы:
координация закупки сырья, проведения НИОКР, использования производственных мощностей, сетей сбыта, транспортных мощностей;
координация стратегий связанных сфер бизнеса с целью унификации и укрепления общекорпоративного подхода к клиентам и поставщикам;
координация действий по защите и нападению с целью укрепления общекорпоративных позиций и усиления давления на конкурентов;
- координация действий по обмену опытом, перетоку технологий между корпоративными сферами бизнеса;
- координация планов диверсификации с целью укрепления СС в существующих сферах бизнеса;
- координация планов по откачке капитала из неперспективных сфер бизнеса в портфеле;
- координация планов создания и развития общекорпоративной культуры.
Существуют значительные различия между стратегическим управлением корпорацией типа "концерн" (портфель со значительными СС между его элементами) и корпорацией типа "конгломерат" (портфель, элементы которого имеют между собой слабо выраженные СС).
Различия основываются на том факте, что управление конгломератом основывается на чисто финансовом подходе (т. е на основе анализа финансовых показателей эффективности использования капитала в отдельных элементах портфеля), так как различные сферы бизнеса конгломерата ничего не связывает, кроме единых владельцев и менеджеров корпоративного уровня.
Для управления конгломератом на корпоративном уровне требуются менеджеры высочайшей квалификации с навыками управления портфелем слабо связанных между собой сфер бизнеса.
Стратегическое управление концерном предполагает применение принципов управления однородной сферой бизнеса плюс управление стратегическими соответствиями с привлечение элементов портфельного менеджмента.
Матрицы стратегического анализа диверсифицированной компании и формирования решений, Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)
При формировании стратегических решений может возникать потребность в анализе и классификации возникающих ситуаций по их основным типам, каждый из которых требует принятия качественно различных решений и действий. Одним из инструментов, позволяющих проводить такие анализ и классификацию, являются матрицы стратегического выбора (или матрицы портфеля).
Портфель предприятия, или корпоративный портфель, — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.
Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения /прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.
Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.
Цель портфельного анализа — согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.
Процесс нормального анализа включает четыре этапа и осуществляется по следующей схеме:
Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса.
Определяются относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.
Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.
Руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа.
При этом важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.
Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.
Матрица портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.
Матрицы можно построить с использованием любой пары показателей стратегического положения.
Наиболее информативными показателями служат:
6) темпы роста отрасли;
7) доля на рынке;
8) долговременная привлекательность отрасли;
9) конкурентные сильные стороны;
10) стадия эволюции продукта /рынка.
Обычно один аспект матрицы характеризует привлекательность отраслевой среды, а другой – сильные стороны компании в отрасли.
Примерами таких матриц могут быть:
4) матрица «рост – доля», разработанная Бостонской консалтинговой группой (БКГ);
5) матрица «привлекательность отрасли – сильные стороны компании», предложенную «Дженерал Электрик» при содействии консультативной фирмы Мак-Кинси;
6) матрица жизненного цикла отрасли Хофера – А.Д. Литтла и др.
Разберем их подробнее.
Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ ) . В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (то-вар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»).
Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка.
Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие.
Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.
Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты — рыночные лидеры — от последователей. Таким образом осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы (см. рисунок 18.1).
Рисунок 18.1 - Основные сценарии развития
Пример. Если бизнес-единице принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20 %, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20).
Главной целью использования Матрицы Бостонской консалтинговой группы (БКГ) является помощь менеджеру в определении требований к потокам финансовых ресурсов между СЗХ в портфеле фирмы.
Бостонская матрица соответствует классификации на основе анализа:
скорости роста сегмента рынка;
захваченной доли сегмента.
Использование для анализа всего лишь двух факторов, конечно, не может охватить всей полноты ситуации, однако является удобным и, что самое важное, наглядным.
Классификация дает возможность оценить упомянутые факторы с точностью до «большая» или «незначительная»:
1. Предполагается, что товары с большой долей сегмента рынка имеют хорошую финансовую отдачу, например, вследствие экономии на масштабе, хорошего положения на кривой аккумулированного опыта.
2. Товары с незначительной долей сегмента рынка проигрывают лидерам в масштабе и аккумулированном опыте. Поэтому считается, что товары с незначительной долей сегмента рынка не приносят прибыль.
Кривая опыта (по Карлофу Б.) свидетельствует о том, что при удвоении объема производства затраты на любую операцию в производственном процессе могут быть снижены на 20%. Это теоретическое положение лежит в основе многих старых стратегических моделей, в т.ч. в основе матрицы БКГ (ксерокс кривой – рисунок 1 стр. 175 – Карлоф Б.)
Как известно, кривая опыта была предложена в 1926 г. американским военнослужащим для самолетостроения. Он обнаружил, что затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается. Эта корреляционная зависимость, свойственная физическим производственным процессам, доминирующая в концепциях деловой стратегии, повлияла на теории раздела рынка.
Данная кривая применима в основном в сфере материального производства. Она относится к разряду классических, поскольку воплощает суть философии экономии на масштабах производства, которая в течение долгого времени играла ведущую роль при разработке стратегий.
В соответствии с этой теорией, особое значение придается увеличению доли компании на рынке, поскольку это позволяет наращивать объемы производства и двигаться вниз по кривой в направлении снижения производственных затрат. Именно так можно добиться более высокого уровня доходов и нормы прибыли и, следовательно, большей конкурентоспособности.
Кроме того, теория предполагает, что расширение производства создает возможность, используя накапливаемый опыт, неуклонно повышать эффективность производства. Речь идет об эффекте постоянного обучения, который дополняет возможности, связанные со специализацией производства и с распределением затрат капитала на большее число единиц продукции.
Подход БКГ включает следующие три главных шага:
- разделение сферы деятельности фирмы на СЗХ и оценка долгосрочных перспектив последних,
- сравнение СЗХ между собой с помощью матрицы,
- разработка стратегических целей по отношению к каждой СЗХ.
Основная идея метода - стратегии продукта и рынка должны быть согласованы. Метод основывается на закономерностях жизненного цикла продукта.
В основе матрицы БКГ лежат два предположения:
1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.
Для каждого изделия делается оценка двух параметров. Модель матрицы БКГ предполагает, что темпы роста рынка (бизнеса) и относительная доля, занимаемая предприятием на рынке, оказывает наибольшее влияние на прибыль и ликвидность. Матрица имеет вид, изображенный на рисунке 18.2.
Совместный анализ захваченной доли рынка и его скорости роста позволяет выделить четыре основные типы товара:
- «корову» - товар, имеющий «значительную» долю покупателей на незначительно растущем сегменте рынка;
- «звезду» - товар, имеющий значительную долю покупателей на быстро растущем сегменте рынка;
- «знак вопроса» (или «дикие кошки») – товар, имеющий незначительную долю покупателей на быстро растущем сегменте рынка;
- «собаку» - товар, имеющий незначительную долю покупателей на практически стабильном сегменте рынка.
Рисунок 18.2 -Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)
Более подробно содержание данных видов товаров будет рассмотрено далее, где будет осуществлен стратегический анализ диверсифицированных фирм.
Пунктирная линия показывает направление эволюционного развития, то есть «кошки» превращаются в «звезд», «звезды» в «коров» и т. д.
Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров».
Матрица предполагает следующий набор решений и принципов формирования политики:
«звезды» следует оберегать и укреплять;
по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин;
для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего звена;
«дикие кошки» («знак вопроса») полежат специальному изучению, и требуется установить, могут ли они перейти в звезды;
комбинация продуктов «кошки», «звезды», «коровы» приводит к наилучшему результату;
комбинация продуктов «кошки», «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности.
В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:
1.• «Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
2. «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) — это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
3. «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля) — товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель — «сбор урожая».
4. «Собаки» (медленный рост/малая доля) — это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия — деинвеетирование и скромное существование.
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2—3 товара — «коровы», 1—2 — «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров — «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.
В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития (рисунок 10.1):
- «Траектория товара». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.
- «Траектория последователя». Средства от «дойных коров» инвестируются в товар-«проблему», на рынке которого доминирует лидер.
Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-«проблема» превращается в «звезду».
«Траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром-«проблемой».
«Траектория посредственности». Товару-«проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-«собака>>).
Основные рекомендации БКГ следующие (см. таблицу 18.1):
Таблица 18.1 – Рекомендации Бостонской матрицы
1. Избыток средств от «дойных коров» должен использоваться для развития выбранных «диких кошек» и выращивания развивающихся «звезд». Долговременные цели состоят в укреплении позиции «звезд» и превращении привлекательных «диких кошек» в «звезды», что сделает портфель компании более притягательным.
2. «Дикие кошки» с более слабыми или неясными долговременными перспективами должны «раздеваться» так, чтобы уменьшить спрос на финансовые ресурсы в компании.
3. Компания должна выходить из отрасли, когда СХЗ находящиеся там, относятся к «собакам» - при помощи «сбора урожая» «раздевания» или ликвидации.
4. Если компания испытывает недостаток в «дойных коровах», «звездах» или «диких кошках», то должны быть предприняты уступки и «раздевание» для сбалансирования портфеля. Портфель должен содержать «звезды» и «диких кошек» в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и «дойных коров» - для обеспечения инвестициями «звезд» и «диких кошек».
Главным достоинством матрицы БКГ является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов СЗХ и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации.
Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков:
Это упрощенная модель в двух измерениях, которая не учитывает ряд важных факторов.
Бизнес, занимающий малую часть рынка, может быть очень прибыльным и занимать сильную конкурентную позицию.
Точно так же рост рынка - не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗХ.
Дата: 2019-02-02, просмотров: 327.
