Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

 

И.Ансофф выделяет следующие виды стратегического управления, используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды:

1) управление на основе экстраполяции тенденций (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности; оценки 2,5- 3,0;

2) управление на основе предвидения изменений (стратегическое планировки, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности; оценка 3,0-3,5;

3) ранжирование стратегических задач, управление по слабым сигналам и управление в условиях стратегических неожиданностей, применяющееся для условий существенной нестабильности внешней среды; оценка выше 3,5.

Управление на основе решения (ранжирования) стратегических задач. Системы мобилизации возможностей (ресурсов предприятия) в расчете на ожидаемый ход событий не пригодны для реагирования на события, развивающиеся слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовиться и вовремя принять необходимые решения. Чтобы справиться с такими быстроменяющимися задачами, обусловленными поведением правительства, конкурентов, развитием технического прогресса и т.п., применяют управление путем ранжирования стратегических задач.

Управление путем ранжирования стратегических задач ориентируется на тактическую выживаемость, в основе которой лежит сохранение позиций предприятия в базовых сферах дея­тельности.

Ни одна совершенная стратегия не может учесть всех ситуа­ций, которые возникают в результате изменений во внешней среде, а также развития самой организации. В ответ на их появ­ление предприятие формирует и решает стратегические задачи, с помощью которых осуществляется необходимая корректиров­ка его деятельности (проводимой политики, планов).

Примером таких задач является достижение высоких темпов роста, улуч­шение внутреннего климата в коллективе, привлечение новых партнеров и клиентов и т.д.

Управление на основе решения стратегических задач исполь­зуется в том случае, когда события, которые могут произойти, полностью или частично предсказуемы, но для реакции на них менять общую линию поведения предприятия невозможно или нецелесообразно.

Решая стратегические задачи, организация имеет возможность своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, в значительной степени смягчить ее негативные последствия либо с максимальной выгодой для себя использовать открывающиеся возможности.

Алгоритм выявления стратегических задач представлен на рис. 3.3.

Как видно из схемы, существует два источника, генериру­ющих возникновение стратегических задач: тенденции изменений во внешней среде организации; внутренние тенденции, характеризующие развитие организации.

Внешние тенденции отражают политические (военные дей­ствия), экономические (состояние рыночной конъюнктуры), тех­нологические (появление и распространение новых видов тех­нологии) и социальные (усиление требований поддержания уров­ня занятости) аспекты среды функционирования предприятий.

Внутренние тенденции по своей природе аналогичны внеш­ним.

 

Рисунок 3.3 - Управление путем ранжирования стратегических задач

 

Они могут быть естественными (рост заболеваемости пер­сонала, нарушающий нормальный ход работы), технологически­ми (устаревание оборудования, технологии), экономическими (диверсификация производства, рост капиталоемкости и финан­совой нестабильности), социальными (развитие механизма мо­тивации трудовой деятельности).

Процесс управления путем решения вновь возникающих стратегических задач предусматривает.

1. Постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней среде: рыночными, техническими, общеэкономическими, политическими;

2. Анализ и обнаружение опасностей и новых возможностей, результаты чего докладываются высшему руководству предприятия как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей или открытия новых возможностей;

3. Оценку важности и срочности решения вновь возникающих задач руководством предприятия вместе со службой маркетинга (службой перспективного развития) на основе их классификации:

а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного решения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пре­делах следующего планового цикла;

в) важные, но несроч­ные задачи, требующие постоянного контроля,

г) задачи, пред­ставляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие внимания.

4. Подготовку решений (ее осуществляют специально создан­ные оперативные группы).

5. Принятие решений с учетом возможных стратегических и так­тических последствий (осуществляет руководство).

6. Обновление списка проблем и их приоритетности.

Таким образом, управление путем ранжирования стратегических задач подразумевает реализацию следующих мероприятий:

установление постоянного наблюдения за всеми тенденциями во внешней среде: рыночными, технологическими, экономическими, социальными, политическими, экологическими;

 доведение до высшего руководства результатов анализа полученных тенденций с оценкой их важности для организации и срочности реагирования на них на регулярных совещаниях и по мере необходимости;

распределение высшим руководством совместно с аналитиками всех задач, порождаемых тенденциями, на четыре категории:

- самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;

- важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;

- важные, но не срочные, требующие постоянного контроля;

- задачи, представляющие ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения;

4) передач сложных задач для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям организации, либо, в случае необходимости, специальным группам;

5) контроль принятия решений со стороны высшего руководства с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий;

6) периодический пересмотр и обновление высшим руководством списка проблем и их приоритетности.

 

21 Виды стратегического управления. Управление в условиях стратегических неожиданно­стей, принципы стратегического управления

 

И.Ансофф выделяет следующие виды стратегического управления, используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды:

1) управление на основе экстраполяции тенденций (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности; оценки 2,5- 3,0;

2) управление на основе предвидения изменений (стратегическое планировки, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности; оценка 3,0-3,5;

3) ранжирование стратегических задач, управление по слабым сигналам и управление в условиях стратегических неожиданностей, применяющееся для условий существенной нестабильности внешней среды; оценка выше 3,5.

В чрезвычайных ситуациях перед тем или иными фирмами возникают неожиданности различного рода, особенностями которых являются следующие:

1. На стратегическом уровне управления фирмой внезапно возникают комплекс проблем, который должен быть срочно разрешён.

2. Стратегическая неожиданность ставит перед фирмой такие задачи, опыта, решения которых у фирмы не имеется.

3. Традиционные меры, принимаемые фирмой, не способны разрешить ситуацию, а скорее способны обречь фирму на коммерческий крах.

4. Принимаемые фирмой меры для реализации отдельных мероприятий могут не иметь критериев и оценок экономической эффективности.

5. Неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, ли бак ухудшению возможностей получения прибыли.

6. Контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий на предприятии порядок действий этого не позволяет сделать.

Стратегическая неожиданность характеризуется следующими сторонами:

а) невозможностью использования прошлого опыта;

б) высокой информационной перегрузкой несистематизированной, необобщенной и неупорядоченной информацией;

в) психологической перегрузкой среди управленческого персонала;

г) как правило, отсутствием свободных резервов в достаточных объёмах.

Для того чтобы управлять фирмой в условиях неопределённости и риска, нужно использовать эффективные организационные структуры (матричные, штабные) и комплексные методы управления.

Наиболее рационально предвосхищать управленческие воздействия с помощью формирования матриц, которые включают (рисунок 3.6):

 

Проблемы	Меры
	а	б	в	г	д	е
1
2
3
4				г
5

 

Рисунок 3.6 - Матрица связей проблем и принимаемых мер (решений)

 

1) возникающие «подпроблемы»;

2) принимаемые меры.

Рассмотрим пункт (I). Это осознание чрезвычайных ситуаций, опасностей и новых шансов организацией (фирмой). Это опасность последовательна и методична, доводиться высшим персоналом фирмы до каждого из работников.

Естественно, что наивысший уровень опасности представляет неадекватность реакции высшего уровня управления фирмой.  

2. Снятие информационной перегрузки. Для этого требуется серьёзная аналитическая работа структурных подразделений и экспертов, которые доводят тщательно выверенную и дифференцированную информацию до всех структурных подразделений и работников.

3. Предотвращение паники. Это проблема решается точным определением масштаба проблемы, её соотнесением с внутренними возможностями фирмы, с деятельностью психологических служб.

4. Организация работы коллектива в проблемной ситуации. Она включает комплекс мероприятий, связанных с созданием временных структур управления, повышением контроля, обеспечением четкой работы производственного аппарата.

5. Обеспечение устойчивости работы фирмы.

Для разрешения проблем 1-5 необходим комплекс управленческих решений (мер), к которым можно отнести:

а) систему информационных связей для чрезвычайных ситуаций. Она определяет порядок, очередность и объём движения информации между должностными лицами и структурными подразделениями фирмы;

б) централизацию и децентрализацию в управлении фирмой, где решаются следующие вопросы:

- что остаётся в ведении руководства фирмы;

- что передаётся традиционным структурным подразделением;

- что передаётся новым органам управления штабного и матричного типа.

в) установление приоритетов целей. В критической фазе это один из важнейших вопросов;

г) установление приоритетности задач – какие задачи являются срочными, среднесрочными, перспективными, какие могут быть отложены и какие ложные;

д) установление приоритетов решений, т.е. решение каких задач уделяется наибольшее предпочтение;

е) оценка эффективности принимаемых решений.

После выявления проблем и разработки комплекса мер формируется матрица связей «проблемы - меры», которая в целом может иметь различную размерность в зависимости от степени и основательности проработки скорости реакции фирмы на возникающие чрезвычайные ситуации.

Данная матрица связей «проблема и решения» (см. рисунок 3.6) имеет размерность 6 х 5.

Каждый элемент матрицы включает не только меры, относящиеся к разрешению данной проблемы, но также следующее:

а) структурные подразделения, реализующие данные меры;

б) должностное лицо, ответственное за эффективность решения.

Например, элемент В3 включает установление приоритетов целей по устранению паники среди персонала.

Для эффективности решения проблем необходимо реализовать полный объём матрицы. Если этого не выполнить, то в обеспечении стратегической устойчивости фирмы могут возникнуть серьёзные трудности.

При составлении подобных матриц число подпроблем и перечень мер могут быть значительно увеличены.

Система чрезвычайных мер при стратегических неожидан­ностях используется в экстренных ситуациях, возникших внезап­но; когда поставлены новые задачи, не соответствующие про­шлому опыту, и отсутствие решений (например) приводит к крупному ущербу.

Система чрезвычайных мер при стратегических неожидан­ностях предполагает следующие действия:

- использование коммутационной сети связей для чрезвычай­ных ситуаций;

- перераспределение обязанностей высшего руководства: кон­троль и сохранение морального климата; обычная работа с минимальным уровнем срывов; принятие чрезвычайных мер;

- создание групп гибкого ранжирования из наиболее опытных специалистов, наделенных необходимыми полномочиями; в их обязанности входит постоянное наблюдение, анализ и оценка ситуации, выработка необходимых оперативных ре­шений с учетом их возможных последствий, такие группы имеют особый статус и действуют вразрез с существующей в организации иерархией.

Принципы стратегического управления. Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления:

1. Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти вы­ход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации

2. Целенаправленность стратегического управления. Стратеги­ческий анализ и формирование стратегии должны подчинять­ся принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориенти­рованы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управ­ленческого процесса на решение конкретных проблем.

3. Гибкость стратегического управления. Подразумевает возмож­ность внесения коррективов в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с из­меняющимися обстоятельствами. Реализация данного прин­ципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредви­денного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

4. Единство стратегических планов и программ. Для достиже­ния успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигает­ся посредством консолидации стратегий структурных подраз­делений, взаимного согласования стратегических планов фун­кциональных отделов, увязки покупателей всех разработан­ных программ.

5. Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осу­ществления стратегических планов и программ, т.е. форми­рование сильной организационной структуры, разработку си­стемы мотивации, совершенствование структуры управления.

Концепция современного стратегического менеджмента включает в себя следующие принципы, обеспечивающие системность разработки стратегий и стратегических планов:

1) стратегический менеджмент является системообразующим ядром всей системы управления фирмой, определяет и регулирует развитие всех видов управления и видов ее деятельности;

2) в основе системы стратегического менеджмента находится человеческий фактор, знания, опыт, внутренние ценности, мотивация разработчиков стратегий и персонала фирм, который внедряет стратегии;

3) внутренние мотивы и внутренние ценности разработчиков стратегии определяющим образом влияют на ее формирование, качество и возможность успешной реализации;

4) для различных конфигураций внешней и внутренней среды фирмы необходимо разрабатывать различные стратегии. Поэтому фирма должна разрабатывать несколько базовых стратегий, с учетом возможных стратегических сценариев развития и способы переключения с одной стратегии на другую при наступлении изменений;

5) изучение внутренней и внешней среды необходимо производить совместно на базе синтеза, а не раздельного анализа, нарушающего единство связей фирмы с окружающей средой;

6) стратегический менеджмент имеет многоцелевой характер, что необходимо учитывать в разработке комплекса целей. Необходимо учитывать как рыночные цели фирмы, так и цели развития персонала, роста человеческого капитала, увеличения потенциала фирмы, синергию в управлении;

7) процесс стратегического менеджмента должен быт организован на основе системной модели, учитывающей: последовательность этапов и взаимосвязи между ними; факторы, оказывающие влияние; необходимость разработки систем управления и контроля внедрения стратегии;

8) стратегический менеджмент должен препятствовать возникновению бюрократии в управлении, так как она ведет к деградации управления человеческого капитала, снижению потенциала фирмы и потере ею конкурентоспособности;

9) различные виды стратегического менеджмента требуют разработки специфических критериев, комплексов целей и методов управления. Однако общие принципы разработки стратегии, сценариев развития, комплексов целей, стратегических планов, оценки эффективности стратегий, управления их внедрением могут быть применены во всех сферах стратегического менеджмента;

10) эффективный стратегический менеджмент основан на образовании в системах управления интеллектуального ядра на базе сети команд, объединяющего руководителей, наиболее квалифицированных и талантливых менеджеров и специалистов, способных решать стратегические проблемы и определять оптимальный вариант развития фирмы.