После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а так же о существенных внешних проблемах.
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п.
Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли предприятие внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.
Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.
С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.
Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация:
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирования; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Имеется ряд вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов любой организации. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.
Организационный срез включает в себя: структуры норм; правила, процедуры; распределение прав и ответственностей; иерархию подчинения
В производственный срез входят изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.
Весьма важным для длительного выживания предприятия является непрерывный анализ управления операциями.
Некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями, следующие:
- можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?
- какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?
- является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?
- рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?
- подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?
- можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?
- обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?
- насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?
4. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.
При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования:
- доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью, которая устанавливается и контролируется высшим руководством;
- разнообразие и качество ассортимента изделий. Многие фирмы довольствуются единственным или ограниченным ассортиментом товаров или услуг, в то время как другие активно внедряют на рынок десятки и сотни изделий;
- рыночная демографическая статистика. Трудную проблему для высшего руководства представляет контроль изменений на рынках и в интересах потребителей;
- рыночные исследования и разработки. Еще одной проблемой для руководства являются исследования и разработки новых товаров и рынков;
- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Одним из наиболее слабых мест в современном предпринимательстве являются функция обслуживания. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше товаров, оно создает и сохраняет лояльность клиентов;
- эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным достоянием фирмы. Аналогичным образом творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий;
- прибыли. Лучшие товары или стимулирующие усилия окажутся фактически ничего не стоящими, если в результате отсутствует прибыль.
5. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддерживание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.д.
Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.
Культура и образ предприятия. Можно выделить ограниченное число и других факторов, за которые прямую ответственность несет высшее руководство.
Они охватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы:
1. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей?
2. Была ли она последовательна в своей деятельности?
3. Каково это предприятие по сравнению с другими в этой отрасли?
Атмосфера или климат в организации называются культурой корпорации.
Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.
После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.
13. Классификация стратегий предприятия
Классификация стратегий в теории стратегического управления. Одним из важнейших базовых элементов стратегического менеджмента являются стратегии. По существу разработка и внедрение стратегии является основным продуктом стратегического менеджмента.
Компания может разрабатывать и применять для решения задач развития разные стратегии. Одна и та же цель может достигаться различными путями. Существует много различных стратегий развития компании, производства, разработки продуктов компании.
Для правильной ориентации во множестве стратегий, их упорядочении, систематизации и выбора наиболее эффективной в стратегическом менеджменте применяют методы классификации. Они позволяют создать общую платформу для понимания сущности разрабатываемых стратегий различными работниками. Рассмотрим наиболее широко применяемые классификации стратегий компаний.
Классификация стратегий по уровням стратегии в организации. Классификация стратегий по уровням компании. Стратегии менеджмента обычно разделяют по уровням управления компанией [40, с. 9; 14, с. 252—260; 10, с. 78—80]. С учетом интенсивного развития процессов децентрализации и самоорганизации в современных организациях следует также учитывать стратегии развития команд, групп и работников, от которых зависит успех разработки и реализации стратегий.
В стратегическом управлении выделяют четыре уровня стратегии в организации:
- корпоративный;
- сферы бизнеса (деловой);
- функциональный;
- линейный.
Стратегии менеджмента обычно разделяют по уровням управления компанией. С учетом интенсивного развития процессов децентрализации и самоорганизации в современных организациях следует также учитывать стратегии развития команд, групп и работников, от которых зависит успех разработки и реализации стратегии.
По уровням иерархической структуры компании все стратегии разделяются на четыре группы (см. рисунок 9.3):
1. Главная, или общекорпоративная, стратегия. Стратегия развития компании в целом.
2. Стратегии бизнес-единиц, или стратегии на уровне бизнеса (СБЕ – стратегическая единица бизнеса).
3. Функциональные стратегии, их также называют обеспечивающими.
4. Стратегии команд, рабочих групп и работников от которых зависит стратегический процесс фирмы.
Рассмотрим данные уровни подробнее.
1. Корпоративный уровень присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса, то есть в концернах и конгломератах. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.
2. Уровень сферы бизнеса (деловой уровень) уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, входящих в состав диверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующая на корпоративном стратегическом плане, основанной цель которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.
3. Функциональный уровень - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.
4. Линейный уровень – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.
Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегии.
Основным принципом координации стратегического управления на всех уровнях является принцип иерархической подчиненности.
Стратегический план уровня, кроме первого, должен разрабатываться на основе стратегического плана, как правило, первого верхнего уровня.
Значительной проблемой согласования стратегических планов является различие интересов.
Классическими примерами могут быть признаны различия в интересах, например, таких функциональных подразделений, как маркетинговое и производственное, финансовое и отделение НИОКР.
Следует отметить, что на разработку стратегических планов оказывает влияние ряд факторов, среди которых: STEEP-факторы; общие перспективы отрасли; конкуренция; культура и структура организации; отношения между высшими руководителями уровней управления; КС и КП организации; история организации и т.д.
В процессе установки целей для всех ровней управления необходимо учитывать, что цели должны быть четко сформулированными, измеримыми, достижимыми, разумными и определенными во времени, поэтому при их формировании следует избегать общих фраз: «увеличение оборота», «максимизация прибыли», «снижение затрат», «повышение эффективности».
Рисунок 9.3 - Классификация стратегий по уровням компании
Рассмотрим данные стратегии подробнее.
1. Главная стратегия, корпоративная. Эта стратегия описывает развитие организации как единого целого, формулируется на высшем уровне и является обязательной для всех подразделений организации, независимо от степени их автономии и децентрализации. Организация может сохранять свою целостность и успешно развиваться только при условии эффективной главной стратегии. В ней описываются общие данные развития компании, например общая прибыль, суммируемая по всем подразделениям, общий объем продаж. Лишь по наиболее важным, ключевым видам бизнеса и стратегическим бизнес-единицам могут приводиться главные характеристики результатов деятельности, например объемы продаж, рентабельность, вклад бизнес-единицы в общие результаты компании.
Главная стратегия должна обеспечить эффект синергии. Синергия — это важнейшая характеристика сложных систем, означающая, что при взаимодействии различных подразделений и бизнес-единиц компании общий результат превышает сумму простых эффектов от их деятельности. Например, компания приобретает дистрибьюторскую сеть. В результате увеличиваются объемы продаж нескольких ее бизнес-единиц, ранее не имевших доступа к новым клиентам. Общий результат существенно выше, чем сумма прибылей, приносимых дистрибьюторской сетью и бизнес-единицами, если бы они действовали отдельно друг от друга.
Главная стратегия—это не сумма стратегий ее подразделений, как это пытаются иногда разработать на практике, а синтез слратегий развития подразделений, на основе которого достигается новый уровень развития. В результате взаимодействия и взаимосвязи между различными стратегиями нередко проявляется эффект синергии, в результате которого общий эффект стратегии компании существенно выше, чем сумма эффектов стратегий ее подразделений. Разработка главной, общекорпоративной стратегии является наиболее сложной задачей стратегического менеджмента. Необходимо определить комбинацию и масштабы видов деятельности, составить так называемый портфель видов бизнеса, выбрать рынки, определить главные приоритеты, сформулировать ключевую идеологию, подобрать и расставить менеджеров на ключевые должности.
2. Стратегии бизнес-линий или стратегии бизнес-единиц. Эти стратегии разрабатываются в том случае, когда в компании существуют самостоятельные виды бизнесов и автономные или полуавтономные стратегические бизнес-единицы. Бизнес-единица — это подразделение компании, осуществляющее полный цикл — маркетинг, производство, сбыт, а в ряде случаев и исследования и разработки. Бизнес-единицы обладают большой самостоятельностью, их менеджеры самостоятельно определяют стратегии производства, ценообразования и сбыта, стимулирования и подбора персонала, развития производства. В различных компаниях могут быть установлены ограничения на те или иные решения, принимаемых менеджерами СБЕ. В целом СБЕ — это компания внутри компании, но все же даже в условиях ее максимальной автономии должны соблюдаться ограничения на ее самостоятельные решения.
В то же время СБЕ не должны самостоятельно: - изменять вид деятельности, профиль производства,
- продавать оборудование и технологии, - брать кредиты более установленных в компании ограничений (на пример, объемом более 10% суммарной стоимости активов СБЕ), - увольнять руководителя СБЕ и ключевых менеджеров. Стратегию развития каждой СБЕ следует разрабатывать с учетом главной стратегии компании.
3. Функциональные стратегии. Назначение этих стратегий обеспечить выполнение стратегий бизнес-единиц и компании в целом. При их разработке учитываются общекорпоративные задачи и одновременно задачи развития подразделений в целом. Во многих компаниях ошибочно считают возможным обходиться без разработки данных стратегий и ограничиваться главной стратегией и стратегиями бизнес-единиц. Но в этом случае цели и задачи, поставленные в них, «повисают в воздухе», так как возникает неясность в том, кто за что отвечает, какие задачи нужно решать в первую очередь, как координировать выполнение задач. Функциональные стратегии должны быть предельно конкретны. Эти стратегии чаще всего классифицируют по функциональным подразделениям компании. Другой подход связан с классификацией их по общим видам деятельности. Например, в таком виде: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, инновационная стратегия, стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, экологическая стратегия [41, с. 252—253].
Следует отметить, что подход на основе разработки стратегий для функциональных подразделений более конкретен, так как ясно кто отвечает за разработку и внедрение. Кроме того, в каждом функциональном подразделении разрабатывают инновационную стратегию, стратегию организационных изменений, социальную и др. Стратегию маркетинга должно разрабатывать маркетинговое подразделение, но неясно, кто должен разрабатывать социальную, инновационную и ряд других стратегий и отвечать за их внедрение. Следует также иметь в виду, что каждая стратегия должна быть инновационной.
4. Стратегии команд, рабочих групп и работников. Опыт стратегического менеджмента показал, что стратегия компании будет эффективно реализована лишь тогда, когда общие стратегические цели верхнего уровня преобразуются в стратегические цели работников нижних уровней, от которых зависит внедрение стратегий. При бюрократическом подходе стратегия определяется верхним уровнем управления и механически передается нижним уровням управления. При этом не решаются проблемы связи общекорпоративной стратегии развития фирмы в целом, со стратегиями ее подразделений, групп, команд и непосредственно работников. Такой подход приводит к стратегическому разрыву, когда стратегические цели поставлены руководством, но стратегии неэффективны из-за отсутствия связи между стратегическими целями высших и нижних уровней компании и заинтересованности работников нижних уровней в их достижении. Стратегический менеджмент предполагает обеспечение взаимосвязей между стратегическими целями всех уровней управления компании.
На рисунке 9.4 показана связь функциональной производственной стратегии со стратегиями двух производственных участков, работников, рабочей группы и команды, созданных для решения проблем повышения качества и внедрения нового процесса.
Значимость стратегий четвертого уровня в настоящее время увеличивается в связи с развитием самоуправления и самоорганизации в компаниях, когда центр тяжести управленческих действий и решений переносится на сетевые структуры команды, рабочие группы и непосредственно на работников, реализующих стратегии.
Классификация стратегий по типу развития фирмы. Классификация стратегий была разработана в 70-е годы прошлого века и включала определение и группировку эталонных или базовых стратегий, в зависимости от их влияния на рост компании и на ее поведение на рынке.
Группы стратегий включают:
а) стратегии роста, к ним относятся стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации;
б) стратегии стабилизации; в) стратегии защиты, включающие стратегии сбора урожая, поворота, инвестиций, банкротства, ликвидации [42], [29].
Эта классификация применяется в настоящее время в обучении стратегическому менеджменту [43, с. 26], [44, с. 290], [15, с. 92-100], [45, с. 107-108,112].
Современные условия требуют изменения и расширения данной классификации.
Это связано со следующим:
- состав базовых стратегий целесообразно расширить с учетом ряда стратегий интенсивно, применяемых многими фирмами в последние годы. К ним в частности относятся стратегии реструктуризации, реинжиниринга бизнеса, ТQM и др.;
- необходимо учитывать, что однозначное отнесение ряда базовых стратегий только к одной группе (росту, стабилизации или защите) невозможно. Ряд базовых стратегий может реализовать не один, а несколько разных видов развития фирмы.
как стратегии роста, так и стратегии стабилизации или защиты. Стратегию реинжиниринга применяют как в успешно работающих компаниях для обеспечения роста, так и в проблемных компаниях в целях защиты. Стратегию диверсификации также можно применять как для целей роста компании, так для целей стабилизации или для целей защиты;
- тип стратегии стабилизации целесообразно объединить с защитой и выживанием, так как они очень близко связаны. В этом случае фирма стремится защищать свою долю рынка, а не терять ее. Стратегия ликвидации бизнеса входит в группу стратегий сокращения бизнеса.
С учетом различных типов развития базовые стратегии фирмы разделяются наследующие виды [46]: активов) существуют следующие стратегии:
1) стратегия суперроста или гиперроста, к ним относят компании, которые в течение 10 лет набирают высокие темпы развития и достигают суммарных продаж на сумму более 1 млрд. долл. или занимают доминирующее положение на рынке [49];
2) стратегия динамичного роста, когда компания входит в группу лидирующих компаний по темпам развития, но доминирующего положения не занимает. Обязательное условие — превышение средних темпов роста рынка и ускорение темпов развития;
3) стратегия скачкообразного роста (скачка), когда компания внезапно в течение короткого промежутка времени увеличивает темпы развития;
4) стратегия умеренного роста означает адаптацию компании к средним темпам роста рынка;
5) стратегия медленного роста означает увеличение экономического потенциала компании, темпы ее развития ниже рыночных возможностей и средних темпов увеличения рынка;
6) стратегия замедления роста, когда происходит рост экономических показателей прибыли, продаж, активов в абсолютном значении, но при этом темпы увеличения этих показателей по сравнению с прошлыми периодами снижаются. Такая стратегия может быть связана с исчерпанием возможностей как самой компании, так и со снижением потенциала развития рынка, достижения им зрелости и насыщения.
Стратегии стабилизации, защиты и выживания направлены на сохранение рыночной ниши и доли рынка. В этих условиях главная задача — поиск внутренних резервов и выгодных рыночных возможностей с минимальными уровнями риска. К ним относятся такие стратегии как реинжиниринг, реструктуризация, диверсификация и др. (рис. 2.3).
2. Например, диверсификация, TQM, реструктуризация, реинжиниринг и ряд других могут использоваться
3. Стратегии сокращения имеют главной целью свести к минимуму затраты компании на виды бизнеса, которые наносят ей убытки. В этих условиях прибыли компании минимальны, рентабельность низкая, чаще всего она несет убытки. Задача менеджеров заключается в радикальном изменении компании, ее полной реорганизации, изменении видов деятельности, переходе к стратегиям 1 или 2. Если это не удается, то ставится задача выйти с рынка с минимальными потерями при закрытии бизнеса.
Рост, стабилизация и сокращение фирмы могут реализовываться различным образом посредством стратегий следующего уровня:
1) концентрации — рост объемов выпуска основной продукции или услуг. Возможны варианты этой стратегии: горизонтальная концентрация на основе приобретения или открытия компаний, производящих такую же продукцию; концентрация на основе развития рынка — увеличение доли рынка, повышение рыночного рейтинга компании; концентрация на основе развития продукта — повышение его качества, увеличение семейства продуктов;
2) интеграции (прямая и обратная), иногда ее называют вертикальная интеграция, означает рост контроля компании над потребителями и поставщиками за счет приобретения или создания компаний, находящихся в верхнем и нижнем звене технологической цепи производства и сбыта. Если приобретаются или создаются компании верхних звеньев, например, потребляющие ее продукцию или услуги, это называется прямой интеграцией или, например, металлургический завод приобретает завод по производству автомобилей. Если приобретаются или создаются компании нижних звеньев технологической цепочки, это стратегия обратной интеграции. Например, компания приобретает фирму, поставляющую полуфабркаты;
3) диверсификация -предусматривает производство товаров и услуг, отличающихся от ее базовых. Различают связную и несвязную диверсификапии. Стратегия связной диверсификации означает производство новых товаров и услуг, аналогичных базовым. Несвязная диверсификация означает производство товаров и услуг, совершенно не связанных с основой деятельностью компании. Пример несвязной диверсификации: компания по производству машиностроительного оборудования открывает производство пищевых продуктов. Несвязную диверсификацию также называют конгломератной. Если компания расширяет свое производство в новые области, но ее товары и услуги остаются близкими к базовым, говорят о концентрированной диверсификации;
4) TQM (Всеобъемлющий менеджмент качества) — стратегия развития компании на основе выдвижения качества продукции и услуг в качестве главной цели и приоритетного критерия оценки эффективности развития. Стратегия повышения качества пронизывает всю компанию от руководства до рядовых исполнителей. Каждое нововведение оценивается, прежде всего, с точки зрения его влияния на рост качества продукции и услуг. Уровень качества контролируется ежедневно. Главной задачей персонал компании в условиях TQM видит переход к нулевому уровню брака. В компании разрабатывается сложная система внутреннего планирования, контроля и регулирования качества продукции на всех этапах ее создания, от выбора поставщиков, до поставок клиентам. Осуществляется непрерывная подготова персонала и периодически проводится аудит качества всей компании и ее подразделений;
5) стратегия репозиционирования — основывается на изменении позиции продукта в сознании потребителей за счет рекламы, изменения его некоторых свойств, цены. В результате продукт перемещается из одного сегмента в другой. Эта стратегия отражает принцип перехода на более высокие позиции в новом сегменте. Если продукт не может добиться лидерства в своем сегменте, он может стать одним из лидирующих в новых сегментах;
Рисунок 9.4 – Классификация стратегий фирмы по типу развития
6) кастомизация — предусматривает увеличение ценности продукта за счет привязки его к индивидуальным потребностям и характеристикам потребителей. Кастомизация имеет разные формы. Так, она может осуществляться в виде привлечение потребителей к участию в производстве продукта или услуги, путем индивидуального подбора компонентов товара или услуги, привлечения к дизайну конечного продукта;
7) реинжиниринг—предусматривает полное перепроектирование существующего бизнеса. Ревизии и сомнению подвергаются все продукты и услуги, бизнес-процессы, функции управления. Главная цель — создать новые, более эффективные производство, сбыт и систему управления. В отличие от модернизации или инноваций, влияющих на отдельные подсистемы компании, реинжиниринг коренным образом изменяет ее облик. Следует отметить, что многие компании не могут получить эффект от его использования, так как не рискуют идти на радикальные изменения, а частичный реинжиниринг недостаточно эффективен. Но даже отдельные результаты являются впечатляющими. Например, вместо 10—15 дней на поставку продукции с момента получения заказа, многие компании после реинжиниринга сократили это время до 1—3 дней, резко уменьшили затраты. После проведения успешного реинжиниринга компании могут стать лидерами рынка;
8) реструктуризация — изменение внутренней структуры компании, прежде всего, за счет освобождения от малорентабельных и непрофильных производств, устранения избыточных звеньев в управлении. В результате реструктуризации, как правило, сокращается численность работников на 20—40%, часто приходят новые собственники и менеджеры, создается новая структура, компании, более простая, экономичная и производительная;
9) прекращение инвестиций (извлечение остаточных прибылей) — эта стратегия основана на прекращении инвестиций в развитие компании и ее подразделений, из компании извлекаются прибыли и ее готовят к продаже, реорганизации или ликвидации. Такая стратегия применяется в условиях, когда трудно конкурировать и компания теряет рыночную позицию, нет возможности привлечь инвестиции;
10) слияния — эта стратегия построена на объединении компаний. Часто эта стратегия является единственным выходом для неэффективной компании избежать банкротства. Но нередко эта стратегия принимает форму поглощения или захвата, когда одна компания с целью устранить конкурента приобретает его контрольный пакет акций и лишает его самостоятельности. Проблема враждебных поглощений стоит остро в глобальной экономике, когда сделки и финансовые операции заключаются с резко возросшими скоростями в условиях электронных средств коммуникаций. Слияние от поглощения отличает добровольный характер решения обеих сторон. Поглощение с другой стороны считается неэтичным средством конкурентной борьбы;
11) банкротство — эта стратегия применяется компаниями, находящимися в сложном финансовом положении, когда компания не может рассчитаться полностью по своим долгам, ее осаждают кредиторы. В мировой практике признание банкротства часто используется для защиты фирмы от кредиторов на определенный период и не всегда завершается ее ликвидацией. Фирма имеет возможность через суд получить отсрочку выплаты долгов и замораживание требований кредиторов на определенный период, иногда до 3 лет, что дает возможность компании получить передышку и повысить свою эффективность. Примером этой стратегии может служить банкротство известной авиастроительной компании Дуглас в 1966 г, которое применила компания вследствие возникшего у нее острого дефицита денежных средств, хотя она имела крупные заказы на производство 409 самолетов и считалась одной из самых успешных [47, с. 6—7];
12) ликвидация — последняя стадия жизненного цикла организации. При ликвидации компания полностью лишается активов, прекращает деятельность, осуществляется выплата задолженности кредиторов. Стратегия ликвидации имеет смысл для компаний в условиях, когда выгоднее создать новое производство, чем вкладывать средства в реорганизацию убыточного.
В существующих подходах к классификации базовых стратегий стратегии третьего уровня (интеграция, диверсификация, реструктуризация и др.) однозначно относят только к одному из классов стратегий роста, либо защиты или стабилизации.
Но в действительности многие из стратегий третьего уровня обладают многоцелевым характером. Они могут быть использованы как для роста компании, так и для стратегий защиты или сокращения. аиболее универсальны в этом смысле стратегии диверсификации и реинжиниринга, которые могут применяться в любых условиях.
Было бы неправильным считать, что всегда существует лишь один путь решения стратегических проблем, путем выбора стратегий одного вида. И. Ансофф в принципах стратегического управления привел гипотезу многоэлементности, «отвергающую предположение о том, что один, какой-то компонент управления, будь то ключевые менеджеры, структура, культура или система, является главным условием успеха.
Наоборот, успех компании — результат взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов (хотя при различных условиях один или несколько компонентов могут преобладать над другими)» [1, с. 412].
Классификация стратегий по функциональным видам деятельности фирмы. Классификация стратегий проводится по функциональным видам деятельности фирмы:
1. Продуктовая (товарно-рыночная, производственная) стратегия.
2. Стратегия выбора и развития технологии.
3. Ресурсная стратегия.
4. Инновационная стратегия.
5. Логистическая стратегия.
6. Стратегия продаж фирмы.
7. Маркетинговая стратегия.
8. Стратегия исследований и разработок.
9. Финансовая стратегия.
10. Инвестиционная стратегия
11. Стратегия социальной ответственности фирмы
12. Стратегия PR-создания и поддержания имиджа фирмы
Рассмотрим данные стратегии подробнее.
1. Продуктовая стратегия (товарно-рыночная, производственная) определяет, какие продукты будут производиться, в каких объемах и для каких рынков.
2. Стратегия выбора и развития технологий определяет выбор типов технологий, расчет потребностей в мощностях, уровень их конкурентоспособности, пути их развития и совершенствования.
3. Ресурсная стратегия определяет, какие виды ресурсов будут применяться, потребности в объемах ресурсов, альтернативные возможности их использования, состав поставщиков и контроль качества поставляемых материалов и сырья, пути экономии ресурсов и другие их технико-экономические характеристики.
4. Инновационная стратегия — определяет инновационную политику организации, какие инновации и в каких подразделениях компании будут разрабатываться и осуществляться, сроки и затраты на их разработку и внедрение.
5. Логистическая стратегия — определяет общую логистическую модель компании, оптимальные маршруты поставки ее ресурсов и доставки товаров клиентам, наиболее эффективные варианты складирования запасов и товаров, внутризаводских перевозок.
6. Маркетинговая стратегия — определяет принципы разработки и сбыта товаров и услуг, ценовую политику, отношения с клиентами, поведение по отношению к конкурентам, рекламу и продвижение товаров и другие характеристики, обеспечивающие компании наиболее успешный сбыт и рост.
7. Стратегия продаж — тесно связана с маркетинговой стратегией, разрабатывается для сбытовых подразделений компании, определяя для них объемы и графики продаж, цены, скидки, послепродажное обслуживание и другие факторы, влияющие на сбыт.
8. Стратегия исследований и разработок — определяет выбор ключевых направлений разработки новых продуктов и услуг, стратегические альянсы по совместным разработкам, целевые показатели новых продуктов и их жизненные циклы.
9. Финансовая стратегия — определяет способы привлечения и объемы привлекаемых финансовых ресурсов, соотношение между собственным и заемным капиталом, основные показатели эффективности финансово-экономической деятельности, принципы управления денежными потоками, расчеты с кредиторами и другие ключевые финансовые характеристики.
10. Инвестиционная стратегия — определяет источники инвестиционных ресурсов, характер финансирования инвестиционных проектов, направления инвестирования, распределение инвестиционных ресурсов между подразделениями компании, показатели отдачи инвестиций, экономические результаты инвестиционных процессов.
11. Стратегия социальной ответственности — определяет принципы поведения компании и ее обязательства перед государством и обществом, клиентами, персоналом компании, конкурентами, поставщиками.
12. Стратегия формирования и поддержания имиджа (стратегия PR — Public Relations) — эта стратегия, направленная на создание позитивного образа компании в общественном сознании путем участия компании в деятельности направленной на социальный прогресс, поддержку малообеспеченных слоев населения, производства товаров и услуг, отвечающих заявленным в рекламе характеристикам.
Данные стратегии направлены на развитие внутреннего потенциала компании, усиление ее факторов, обеспечивающих рыночный успех.
Ряд данных стратегий может быть детализирован. Так, например, стратегия продаж и маркетинговая стратегия определяют характер поведения компании по отношению к конкурентам-лидерам:
1) стратегия стать ведущим лидером (стать № 1 на рынке) означает стремление компании занять первое место среди конкурентов;
2) стратегия вхождения в группу лидеров — компания стремится войти в группу первых 10 или более компаний (в зависимости от количества конкурентов на рынке), но не стремится доминировать над остальными лидерами;
3) стратегия следования за лидером или лидерами, означает, что компания копирует действия лидеров и поддерживает относительно небольшие объемы продаж по сравнению с лидерами;
4) стратегия маневра — компания, сохраняя коммерческую тайну, готовит внезапный выпуск нового продукта или услуги, который должен вывести ее в лидеры рынка;
5) стратегия стабильной рыночной позиции или рыночного равновесия, компания стремится к сохранению существующего положения и рыночного равновесия. Смысл этой стратегии в том, что стремление к лидерству может вызвать резкие ответные действия конкурентов (изменение ценовой политики, рекламы и другие действия) и нарушить стабильность рынка.
Л. Фаэй и Р. Рэнделл предложили следующие виды стратегий [13, с. 48—56]:
1) инновационная стратегия, которая строится вокруг новых «прорывных» продуктов, технологий или решений;
2) стратегия обновления, которая содержит новые возможности ведения бизнеса, связанные с продуктами, потребителями, технологиями или компетенциями, которые хорошо знакомы компании и относятся к той же сфере бизнеса;
3) стратегии постепенного совершенствования предполагают постепенные, небольшие изменения масштаба, облика и цели компании. Небольшие изменения добавляются к базовым решениям.
Эта классификация отражает общий характер процесса изменений в компаниях. Ее целесообразно использовать в сочетании с другими классификациями.
Дата: 2019-02-02, просмотров: 231.
