На раскрытие особенностей стратегического менеджмента вли­яет выделение его наиболее важных, сущностных черт. Как было сказано выше, стратегический менеджмент определяется как комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации. Следовательно, особенности стратегического управления определяются в первую очередь особенностями стратеги­ческих решений.

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

1) инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются осо­бые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, при­влечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятны­ми сотрудникам, что может быть реализовано на основе использова­ния внутреннего маркетинга;

2) однаправлены на перспективные цели предприятия, на возмож­ности, а не на задачи, на будущее;

3) отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важ­ную самостоятельную роль;

4) направлены в будущее и являются неопределенными по сво­ей природе;

5) требуют знаний — результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его приня­тия. Для них нет жестких временных рамок;

6) субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

7) необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Так, решение руководителей предприятия выйти на новые рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми прису­щими им особенностями: оно направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями; имеется несколько альтер­нативных вариантов реализации этого решения (работать с посред­никами или самостоятельно, с какими именно посредниками); у этого решения достаточно высок риск; успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность дан­ного решения до его реализации не представляется возможным.

Некоторые авторы считают, что стратегические решения суще­ствовали всегда и что им присуща следующая характерная особен­ность: принятие стратегических решений осуществляется путем вы­бора из дискретного множества известных вариантов. Такая позиция является следствием производственного подхода. Следуя ему, можно признать наличие в доперестроечных условиях стратегических реше­ний по обновлению продукции, покупке нового оборудования, из­менению структуры управления, но такие решения имели внутрен­нюю целевую направленность: увеличение производительности труда, совершенствование управления и т. д. Именно поэтому они и выби­рались из дискретного множества известных вариантов.

Стратегический менеджмент основан на принятии управлен­ческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегиче­ских альтернатив является в этом случае непростой задачей. Этим самым мы хотим подчеркнуть следующую особенность российского управления: менеджеры могут признавать необходимость разработки стратегии, но сохранять производственный менталитет и внутрен­нюю ориентацию управления. Такая противоречивость развития ме­неджмента присуща переходной экономике и объясняется одновре­менностью процессов перехода к рынку, развития стратегического менеджмента и смены психологических установок.

Эффективность стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент подвергается постоянной крити­ке. Основные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда меняется слишком быстро и предприятие зачастую не имеет необходимой информации для адекватного прогнозирования и при­нятия стратегических решений. Кроме того, высказываются опасе­ния, что менеджеры не всегда могут комплексно оценить возникаю­щие ситуации, а навязывание формальных методов планирования может погубить творческие идеи, причем наличие стратегического плана не является гарантией успеха предприятия на рынке.

Отвечая на критические замечания в адрес формальных методов стратегиче­ского планирования, Жан-Жак Ламбен пишет: «В идеале аналитик должен располагать всеми данными, относящимися к отрасли, тен­денциям рынка, намерениям конкурентов, долям рынка, рождаю­щимся технологическим новшествам и т.д. Очевидно, что, несмотря на значительный прогресс в сфере экономической информации, реальность часто далека от этого идеала. Тем не менее, углубленное рассмотрение конкретных ситуаций часто обнаруживает, что глав­ные проблемы связаны скорее с избытком данных и с поверхност­ным анализом имеющейся информации» [44].

На практике менеджеры многих предприятий действуют до­вольно успешно на основании интуитивной стратегии, которая за­меняет им формальное планирование.

Однако обширное исследова­ние Б. Хендерсона из Бостонской консультационной группы свидетельствует, что интуитивная стратегия не может быть успеш­ной, когда увеличиваются размеры корпорации, разрастается аппа­рат управления и существенно изменяется внешняя среда.

Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров об­ращаться к стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде.

В целом можно сказать, что эффективность системы стратеги­ческого менеджмента определяется тем, что она:

1) обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприя­тие и его внешнее окружение;

2) облегчает принятие стратегических решений на основе ис­пользования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации;

3) обеспечивает координацию и коммуникации;

4) помогает справиться с изменениями и провести изменения;

5) дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;

6) помогает делать стратегический выбор и реализовывать стра­тегию.

Обзоры показывают, что большинство предприятий имеют тен­денцию придерживаться определенной стратегической ориентации в течение 15—20 лет, прежде чем предпринять существенные изме­нения в направлении развития.

Обычно необходим некоторый шок, для того чтобы у менеджмента появилась серьезная мотивация для пересмотра позиций предприятия.

Стимулировать стратегические изменения могут, например, следующие события:

1) смена руководства предприятия;

2) вмешательство внешних организаций. В российских услови­ях чаще всего такой организацией является не банк, как это бывает за рубежом, а налоговая инспекция и управление по делам о несос­тоятельности и банкротству, которые вынуждают предприятие раз­рабатывать антикризисную программу;

3) угроза смены владельца или поглощения предприятия;

4) осознание менеджерами необходимости «прорыва» в процессе функционирования предприятия, в случае если это предприятие не выходит на ожидаемые результаты (допустим, уменьшаются объем продаж и доходы).

Где допущена ошибка? Почему? Такие вопросы стимулируют высших менеджеров пересмотреть текущую позицию предприятия и инициировать стратегические изменения. Вообще понимание роли высших менеджеров особенно важно при изучении стратегического управления.

Т. Питерс и Р. Уотермен в своей книге «В поисках эф­фективного управления» отмечают, что практически с любой выда­ющейся компанией ассоциируется сильный лидер, роль которого в становлении компании огромна. Такой лидер должен обладать яс­ным пониманием миссии компании, внушать уважение, быть наде­ленным магнетизмом, чтобы заражать своей энергией всех сотруд­ников.

В целом исследования показывают, что стратегическое плани­рование может улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долговременную прибыль. Для того чтобы быть эффек­тивным, стратегическое планирование не обязательно должно быть формализованным процессом. Например, мелкие компании могут осуществлять планирование неформально и нерегулярно.