Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Стратегический менеджмент

Особенности стратегических решений. Различия оперативного и стратегического управления

Реализация функций стратегического управления осуществляется посред­ством разработки и принятия стратегических решений.

К числу таковых следует отнести все решения, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия, ориентированные на перс­пективу и принимаемые в условиях неопределенности.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особен­ностей: инновационный характер; направленность на перспективные цели и возможности; сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно; субъективность оценки; необратимость и высокая степень риска.

Пример. Стратегические решения — это решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выхо­де на новые рынки сбыта, приобретении и слиянии предприятий, а также проведении организационных изменений (переход к но­вым формам взаимодействия с поставщиками и потребителями, преобразование организационной структуры и т.д.).

Пример. Выход на новые рынки сбыта является стратегическим ре­шением, которое направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями; предполагает несколько альтернативных вариантов реализации (работать с посред­никами или самостоятельно, с какими именно посредниками); успех в его реализации зависит от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. При этом объективно оце­нить целесообразность данного решения до получения кон­кретных результатов не представляется возможным.

Стратегическое управление основано на принятии управлен­ческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе.

 

Характеристики оперативного и стратегического управления

Отличительный признак	Оперативное управление	Стратегическое управление
1. Основное назначение организации	Производство товаров услуг	Выживание в долгосрочной перспективе
2. Способ достижения цели	Эффективное использование внутренних ресурсов	Поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям в окружении
3. Важность фактора времени	Ориентация на кратко- и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
4. Роль персонала	Работник – один из ресурсов организации, исполнитель работ	Работник – основа организации, источник ее благополучия
5. Критерии эффективности	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Гибкость, готовность к изменениям

Рисунок 8.3 - Корпоративная миссия для компании «САС Карго»

Для того чтобы можно было реально считать, что в организации существует миссия, необходимо, чтобы сформулиро­ванные в положении о миссии утверждения разделялись если не всеми, то большинством сотрудников организации. Поэтому формирова­ние миссии — это отнюдь не только выработка положений миссии, а доведение этих положений до сотрудников и принятие этих поло­жений последними. Организация обретает миссию тогда, когда чле­ны организации согласны с ней и следуют в своей деятельности ее положениям [18].

Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности фирмы, будут подчинены целям фирмы как целого. Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников фирмы. Это высшее руководство, начальники, структурных подразделений (отделов, де­партаментов) и ведущие специалисты.

Ниже приведен один из вариантов организации работ по выра­ботке миссии для действующего предприятия [23].

1.       Проведение вводного совещания для объяснения целей и задач работ.

2.       Анкетирование ключевых сотрудников предприятия.

3.       Обработка анкет и представление результатов анализа (нескольких формулировок миссии).

4. Уточнение основных положений.

5. Выбор окончательной формулировки миссии.

6. Проведение совещания для представления результатов работ. Если привлечение к этим работам всех ключевых сотрудников по каким-либо причинам нецелесообразно, можно ограничиться привлечением только высших руководителей (генеральным дирек­тором и его заместителями). В этом случае процедура остается той же, но проводится быстрее и с меньшим объемом работ.

Все чаще и чаще в процессе выработки миссии участвуют консультанты по управлению. А.И. Пригожий: «Приступая к рабо­те над стратегией очередной организации, я часто слышу вопро­сы клиентов: "А почему мы начинаем не с миссии?" Я отвечаю: "А зачем она вам?" — "Ну как же, у других есть..." — "Наверное, она им потребовалась зачем-то. Что вы потеряете, если оставите это слово в покое? Что вы хотите выразить через понятие "мис­сия"? Предположим, вы останетесь без нее. Что вы потеряете?» Иначе говоря, я настаиваю на том, чтобы мои клиенты убедили меня в необходимости, целесообразности работы над миссией их организации. Так, по моей просьбе, представители одной из круп­ных фирм по оценке недвижимости (это сильные специалисты, вышедшие из академической среды, искренне озабоченные про­движением экономических реформ в стране.

Кроме того, они с ув­лечением и весьма ответственно работают над новыми методиками активизации рынка недвижимости, пытаясь не без успеха убедить администрации городов и областей в больших возмож­ностях своих методов и подходов) в ответе на вопрос: "Зачем нам нужна миссия?" привели следующие доводы, подтверждающие их практическую заинтересованность в определении миссии сво­ей фирмы:

1) мы вышли из науки и в какой-то степени идеалисты;

2) нам интересно думать о ней;

3) работа над миссией поднимает уровень нашей работы;

4) миссия способствует командности, объединяет нас;

5) мы готовы что-то терять ради нашей миссии;

6) хотим распространять идеи налоговой реформы, делать налоги более справедливыми;

7) мы побуждаем наших клиентов "проснуться", а не толь­ко зарабатываем;

8) хотим изменить отношение чиновников, руководителей, населения к налогам;

9) миссия создаст нам определенную репутацию и станет нашим конкурентным преимуществом.

И только потом мы разработали формулировку миссии пред­приятия в таком виде: "Формирование новой правовой и институ­циональной среды, обеспечивающей экономический рост и раз­витие территорий посредством внедрения технологий массовой оценки и учета недвижимости в работе администраций субъектов Российской Федерации и местного самоуправления. -

Помочь территориям существенно повысить эффективность использования недвижимости через грамотную налоговую поли­тику. В отличие от конкурентов мы решаем эти задачи не по частям, а комплексно"» [68].

Часто в специальной литературе указывается, что разработка миссии должна проводиться на основе анализа внешней и внутренней среды.

В частности, в работе (…) выделяются факторы, учитываемые при выработке миссии:

1) история фирмы;

2) существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

3) состояние внешней и внутренней среды фирмы;

4) ресурсы, которые фирма может привести в действие для достижения целей фирмы;

5) отличительные особенности, которыми обладает фирма.

 

Цель

· Выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов

PEST-это акроним от следующих факторов:

· Политический (Political)

· Экономический (Economic)

· Социальный (Social)

· Технологический (Technological)

Факторы PEST играют важную роль сточки зрения стратегических возможностей создания ценности. Однако они обычно находятся вне контроля корпорации и должны рассматриваться либо как угрозы, либо как возможности. Необходимо помнить, что макроэкономические факторы могут отличаться в зависимости от континента страны или даже региона, поэтому обычно PEST-анализ проводится в рамках страны.

В таблице приведены примеры каждого из этих факторов.

Расширенные форматы:

· SLEPT-Analysis (SLEPT-анализ)

o + Правовой фактор

· STEEPLE Analysis (STEEPLE-анализ)

o Социальный/демографический фактор

o Технологический фактор

o Экономический фактор

o Окружающая среда (природный фактор)

o Политический фактор

o Правовой фактор

o Этический фактор

Также географические факторы могут быть важны.

Применение анализа PEST

· стратегическое планирование

· планирование маркетинга

· маркетинговые исследования

· развитие бизнеса и продукта

 

Политический (вкл. Правовой)	Экономический (Economic)	Социальный (Social)	Технологический (Technological)
Регулятивная среда и гарантии	Экономический рост	Распределение доходов	Государственные расходы на научные исследования
Налоговая политика	Процентные ставки и кредитно-денежная политика	Демографические показатели, темпы роста населения распределение по возрастным группам	Фокус отрасли на технологическое развитие
Регулирование и ограничения международной торговли	Государственные расходы	Трудовая/социальная мобильность	Новые изобретения и развитие
Законодательство, обеспечивающее принудительное осуществление условий договора Защита потребителя	Политика в отношении безработицы	Изменения в стилях жизни	Динамика передачи технологий
Трудовое право	Налогообложение	Отношения к работе/карьере и отдыху Предпринимательский дух	Жизненный цикл и скорость технологического устаревания
Правительственная организация/отношение	Валютные курсы	Образование	Использование энергоресурсов и затраты
Регулирование конкуренции	Уровень инфляции	Мода. увлечения	(Изменения в) IT
Политическая стабильность	Стадия экономического цикла	Сознание благополучия и благосостояния, чувство безопасности	(Изменения в) Internet
Правила безопасности	Ожидания потребителей	Жизненные условия	(Изменения в) мобильных технологиях

 

Матрицы стратегического анализа диверсифицированной компании и формирования решений, Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)

При формировании стратегических решений может возникать потребность в анализе и классификации возникающих ситуаций по их основным типам, каждый из которых требует принятия качественно различных решений и действий. Одним из инструментов, позволяющих проводить такие анализ и классификацию, являются матрицы стратегического выбора (или матрицы портфеля).

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных под­разделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ — это инструмент, с по­мощью которого руководство предприятия выявляет и оценива­ет свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения /прекращения инвестиций в неэффективные проек­ты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.

Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное соче­тание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, распола­гающими некоторым избытком капитала.

Цель портфельного анализа — согласование бизнес-страте­гий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственны­ми подразделениями компании.

Процесс нормального анализа включает четыре этапа и осуществляется по следующей схеме:

Все виды деятельности предприятия (номенклатура продук­ции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса.

Определяются относительная конкурентоспособность отдель­ных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.

Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяй­ственные подразделения со схожими стратегиями объединя­ются в однородные группы.

Руководство оценивает стратегии всех подразделений с точ­ки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизме­ряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа.

При этом важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.

Матрица портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.

Матрицы можно построить с использованием любой пары показателей стратегического положения.

Наиболее информативными показателями служат:

6) темпы роста отрасли;

7) доля на рынке;

8) долговременная привлекательность отрасли;

9) конкурентные сильные стороны;

10) стадия эволюции продукта /рынка.

Обычно один аспект матрицы характеризует привлекательность отраслевой среды, а другой – сильные стороны компании в отрасли.

Примерами таких матриц могут быть:

4) матрица «рост – доля», разработанная Бостонской консалтинговой группой (БКГ);

5) матрица «привлекательность отрасли – сильные стороны компании», предложенную «Дженерал Электрик» при содействии консультативной фирмы Мак-Кинси;

6) матрица жизненного цикла отрасли Хофера – А.Д. Литтла и др.

Разберем их подробнее.

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ ) . В основе Бостонской матрицы лежит мо­дель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (то-вар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»).

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизне­са используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка.

Темп роста рынка определяется как средневзвешенное зна­чение темпов роста различных сегментов рынка, в которых дей­ствует предприятие, или принимается равным темпу роста ва­лового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие.

Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты — ры­ночные лидеры — от последователей. Таким образом осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четы­ре различные группы (см. рисунок 18.1).

 

 

 

Рисунок 18.1 - Основные сценарии развития

 

Пример. Если бизнес-единице принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20 %, то относитель­ная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20).

Главной целью использования Матрицы Бостонской консалтинговой группы (БКГ) является помощь менеджеру в определении требований к потокам финансовых ресурсов между СЗХ в портфеле фирмы.

Бостонская матрица соответствует классификации на основе анализа:

скорости роста сегмента рынка;

захваченной доли сегмента.

Использование для анализа всего лишь двух факторов, конечно, не может охватить всей полноты ситуации, однако является удобным и, что самое важное, наглядным.

Классификация дает возможность оценить упомянутые факторы с точностью до «большая» или «незначительная»:

1. Предполагается, что товары с большой долей сегмента рынка имеют хорошую финансовую отдачу, например, вследствие экономии на масштабе, хорошего положения на кривой аккумулированного опыта.

2. Товары с незначительной долей сегмента рынка проигрывают лидерам в масштабе и аккумулированном опыте. Поэтому считается, что товары с незначительной долей сегмента рынка не приносят прибыль.

Кривая опыта (по Карлофу Б.) свидетельствует о том, что при удвоении объема производства затраты на любую операцию в производственном процессе могут быть снижены на 20%. Это теоретическое положение лежит в основе многих старых стратегических моделей, в т.ч. в основе матрицы БКГ (ксерокс кривой – рисунок 1 стр. 175 – Карлоф Б.)

Как известно, кривая опыта была предложена в 1926 г. американским военнослужащим для самолетостроения. Он обнаружил, что затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается. Эта корреляционная зависимость, свойственная физическим производственным процессам, доминирующая в концепциях деловой стратегии, повлияла на теории раздела рынка.

Данная кривая применима в основном в сфере материального производства. Она относится к разряду классических, поскольку воплощает суть философии экономии на масштабах производства, которая в течение долгого времени играла ведущую роль при разработке стратегий.

В соответствии с этой теорией, особое значение придается увеличению доли компании на рынке, поскольку это позволяет наращивать объемы производства и двигаться вниз по кривой в направлении снижения производственных затрат. Именно так можно добиться более высокого уровня доходов и нормы прибыли и, следовательно, большей конкурентоспособности.

Кроме того, теория предполагает, что расширение производства создает возможность, используя накапливаемый опыт, неуклонно повышать эффективность производства. Речь идет об эффекте постоянного обучения, который дополняет возможности, связанные со специализацией производства и с распределением затрат капитала на большее число единиц продукции.

Подход БКГ включает следующие три главных шага:

- разделение сферы деятельности фирмы на СЗХ и оценка долгосрочных перспектив последних,

- сравнение СЗХ между собой с помощью матрицы,

- разработка стратегических целей по отношению к каждой СЗХ.

Основная идея метода - стратегии продукта и рынка должны быть согласованы. Метод основывается на закономерностях жизненного цикла продукта.

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимуще­ство в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабель­ность при продаже по рыночным ценам и для него финансо­вые потоки максимальны.

2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную по­требность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интен­сивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, на­пример зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

Для каждого изделия делается оценка двух параметров. Модель матрицы БКГ предполагает, что темпы роста рынка (бизнеса) и относительная доля, занимаемая предприятием на рынке, оказывает наибольшее влияние на прибыль и ликвидность. Матрица имеет вид, изображенный на рисунке 18.2.

Совместный анализ захваченной доли рынка и его скорости роста позволяет выделить четыре основные типы товара:

- «корову» - товар, имеющий «значительную» долю покупателей на незначительно растущем сегменте рынка;

- «звезду» - товар, имеющий значительную долю покупателей на быстро растущем сегменте рынка;

- «знак вопроса» (или «дикие кошки») – товар, имеющий незначительную долю покупателей на быстро растущем сегменте рынка;

- «собаку» - товар, имеющий незначительную долю покупателей на практически стабильном сегменте рынка.

 

Рисунок 18.2 -Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)

Более подробно содержание данных видов товаров будет рассмотрено далее, где будет осуществлен стратегический анализ диверсифицированных фирм.

Пунктирная линия показывает направление эволюционного развития, то есть «кошки» превращаются в «звезд», «звезды» в «коров» и т. д.

Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров».

Матрица предполагает следующий набор решений и принципов формирования политики:

«звезды» следует оберегать и укреплять;

по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин;

для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего звена;

«дикие кошки» («знак вопроса») полежат специальному изучению, и требуется установить, могут ли они перейти в звезды;

комбинация продуктов «кошки», «звезды», «коровы» приводит к наилучшему результату;

комбинация продуктов «кошки», «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие раз­личным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1.• «Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок рас­ширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходи­мо решить: увеличить долю рынка данных товаров или пре­кратить их финансирование.

2. «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) — это рыночные ли­деры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансирова­нии для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3. «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля) — това­ры, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источни­ком финансовых средств для диверсификации и научных ис­следований. Приоритетная стратегическая цель — «сбор уро­жая».

4. «Собаки» (медленный рост/малая доля) — это продукты, ко­торые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров свя­зано со значительными финансовыми расходами при неболь­ших шансах на улучшение положения. Приоритетная страте­гия — деинвеетирование и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2—3 товара — «коровы», 1—2 — «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров — «собак». Избыток ста­реющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относитель­но хорошие. Избыток новых товаров может привести к финан­совым затруднениям.

В динамичном корпоративном портфеле выделяют следую­щие траектории (сценарии) развития (рисунок 10.1):

- «Траектория товара». Инвестируя в НИОКР средства, по­лучаемые от «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.

- «Траектория последователя». Средства от «дойных коров» инвестируются в товар-«проблему», на рынке которого доми­нирует лидер.

Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-«проблема» пре­вращается в «звезду».

 «Траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвести­рования товар-звезда утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром-«проблемой».

«Траектория посредственности». Товару-«проблеме» не уда­ется увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-«собака>>).

Основные рекомендации БКГ следующие (см. таблицу 18.1):

 

Таблица 18.1 – Рекомендации Бостонской матрицы

 

1. Избыток средств от «дойных коров» должен использоваться для развития выбранных «диких кошек» и выращивания развивающихся «звезд». Долговременные цели состоят в укреплении позиции «звезд» и превращении привлекательных «диких кошек» в «звезды», что сделает портфель компании более притягательным.

2. «Дикие кошки» с более слабыми или неясными долговременными перспективами должны «раздеваться» так, чтобы уменьшить спрос на финансовые ресурсы в компании.

3. Компания должна выходить из отрасли, когда СХЗ находящиеся там, относятся к «собакам» - при помощи «сбора урожая» «раздевания» или ликвидации.

4. Если компания испытывает недостаток в «дойных коровах», «звездах» или «диких кошках», то должны быть предприняты уступки и «раздевание» для сбалансирования портфеля. Портфель должен содержать «звезды» и «диких кошек» в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и «дойных коров» - для обеспечения инвестициями «звезд» и «диких кошек».

Главным достоинством матрицы БКГ является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов СЗХ и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации.

Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков:

Это упрощенная модель в двух измерениях, которая не учитывает ряд важных факторов.

Бизнес, занимающий малую часть рынка, может быть очень прибыльным и занимать сильную конкурентную позицию.

Точно так же рост рынка - не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗХ.

Стратегический менеджмент

Сущность понятия «стратегия». Правила разработки стратегии.

Ключевым элементом стратегического менеджмента фирмы является стратегия, которая определяет, как будут решаться главные проблемы развития фирмы. Различные определения стратегия, расходясь в отдельных аспектах, сходятся в главном, представляя ее как выбор целей видов и сфер деятельности, построение плана действий и решений по достижению поставленных стратегических целей. Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Оксфордский словарь бизнеса определяет стратегию на основе комплекса действий менеджеров (…, с.75): «стратегия бизнеса включает все аспекты производственной деятельности фирмы сверху вниз:

1) постановку целей: определение общих целей фирмы (например, увеличение отдачи инвестиций или доходов на акцию);

2) выбор стратегических направлений: принятие решений о том, карими видами бизнеса фирма будет заниматься и где, например, продолжать текущую деятельность, сократить инвестиции в них, и /или диверсифицировать деятельность с переходом на новые рынки;

3) выбор модели роста: принять решение для каждой сферы бизнеса, какой вид роста бизнеса для нее подходит в наибольшей степени (например, внутренний рост или внешний рост, на основе слияний);

4) стратегия конкуренции: принять решение на основе оценки сильных и слабых сторон фирмы и потребностей клиентов о выборе лучших средств для формирования конкурентных преимуществ;

5) функциональная ответственность: обеспечить эффективные и координированные усилия различных функциональных подразделений организации фирмы: маркетинг, производство, др. посредством менеджмента и организационных структур, контроля и вознаграждения».

М.Портер, один из основоположников современной теории конкуренции, определяет стратегию как искусство создавать отличия от других конкурентов, умение достигать конкурентных преимуществ и поддерживать их. То есть он предложил (…, с.26) определять стратегию на основе классического подхода: «Разработка конкурентной стратегии заключается, по существу, в отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкуренцию, каким должны быть его цели и какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей», в конкурентную стратегию представлять в виде «комбинации целей (результатов), преследуемых фирмой и средств (методов), с помощью которых она намерена их достичь».

П.Дойль акцентировал в определении стратегии управление ресурсами организации (.., с.36): «Стратегия – это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Следовательно, стратегия устанавливает направления деятельности предприятия, в какие конкретно товары и рынки компания направляет денежные и трудовые ресурсы, а также какие именно это будет сделано, то есть каким образом будет организована работа по формированию потребительских предпочтений в данных областях».

Г.Минцберг дал обобщенное определение стратегии как совокупность пяти П: «планы по достижению долгосрочных целей, принцип поведения и следования некоторой модели поведения, позиция, расположение определенных товаров на конкретных рынках, перспектива, ловкий прием или маневр». Тоже он видит сущность стратегии как «единой, интегрированной модели принятия общих для всей организации решений (.., с.344).

И.Ансофф акцентировал связь стратегии с системным подходом и ростом (…, с.32): «Стратегия – это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста»

Под стратегией также понимают результаты планирования будущего организации. Например, С.Левицкий (…, с.4): «Стратегия – это набор документов и концепций, формирующих план на будущее организации», а стратегический анализ позволяет определить переход к желаемому будущему состоянию.

А.АТомпсон и А.Дж.Стрикленд подчеркивают роль плана в формировании сущности стратегии (…, с.32): «Стратегия компании - это комплексны план управления, который должен укреплять положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса». Стратегия устанавливает связи текущего состояния организации с ее будущим состоянием, посредством целей, направлений деятельности, стратегических изменений, планов, ресурсов.

По мнению Мескона, Альберта и Хедоури (…), стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспе­чить осуществление миссии организации и достижение ее це­лей.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью фор­мулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управле­ния.

А.Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий: “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. Согласно широко распространенным в литературе представлениям, стратегия – это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Однако данное определение не вскрывает сути управления фирмой и пригодно в основном для описания процессов принятия текущих решений и задач ближайшей перспективы. В самом общем виде стратегию можно определить как со­вокупность общеконцептуальных подходов к управлению, осо­бенно в его критических фазах. Эти фазы возникают, как правило, так: следствие экстраординарных ситуаций во внешней среде (рыночной, социальной и др.); следствие экстраординарных (чрезвычайных, критиче­ских, экстремальных) ситуаций во внутренней среде (технологи­ческие аварии, катастрофы, смена высшего руководства и т.д.). Во всех этих случаях именно выбор правильной стратегии помогает предотвратить финансовый риск фирмы. В нормальных эволюционных условиях развития фирмы стратегия также необходима. Однако именно спокойный харак­тер событий способен усилить бдительность руководства, психо­логически притуплять чувство опасности. Руководство фирмы, попав в критическую фазу, может испытывать сильные психологические стрессы, принять либо неверные реше­ния, либо даже никаких решений. Поэтому одно из важнейших требований к кадровому потенциалу - прогнозирование, моделирование кри­тических ситуаций и стрессоустойчивость, то есть устойчивость к сильным нервным потрясениям.

Формирование высокой стрессоустойчивости предприятия предполагает тщательный подбор кадров, формирование прогностических ка­честв, умение оперативно искать и находить приемлемые выходы из различных критических ситуаций, обеспечивающее минималь­ные потери, как для фирмы, так и для себя лично. С учетом современных тенденций стратегию фирмы можно определить следующим образом (Маленков, с.21): стратегия фирмы представляет собой научно обоснованный способ достижения и поддержания ею в долгосрочном периоде конкурентных преимуществ, высоких рыночных позиций, роста прибыли эффективности и устойчивости развития на основе формирования и использования научно-технического потенциала, человеческого капитала инноваций.

Правила разработка стратегии. Стратегия включает в себя набор правил, необходимых для при­нятия решения организации, которые обычно делятся на четыре группы:

1. Правила для оценки результатов деятельно­сти фирмы в прошлом и настоящем. Различают качественную и количественную оценки. Качественная - это ориентир. Количест­венная - задание. Руководствуясь этим правилом, фирма как бы представляет развернутую историю основных этапов своего развития (например: освоение сегментов рынка, новые формы международной коопе­рации и т. д.). Количественная оценка выражает некоторый циф­ровой ряд качества - успехов и неудач фирмы (объем продаж, объемы реализации, объемы прибыли, количество сделок и т. д.). Качествен­ный и количественный анализы имеют свои цели, задачи. Вместе взятые, они достаточно адекватно описывают развитие фирмы, ее внутренней среды, эволюционные процессы и скачки в ее истории.

2. Определяет порядок, последовательность, условия, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой (стратегия бизнеса). С каждым из внешних факторов отношения фирмы складыва­ются по своей логике, отличной от других (например, отношения с политической средой складываются по правилам, существенно отличными от тех правил, которые складываются с экономиче­ской средой). Основные взаимодействия фирмы и внешней среды реали­зуются через концепцию товара, через товар, условия производ­ства и реализации товаров, поэтому именно в товарной политике осуществляется синтез всех взаимодействий фирмы с внешней средой. Следует отметить, что фирма обязана учитывать синтетический, интегральный эффект воздействия факторов внешней среды в товарной и мар­кетинговой политике.

3. По ним устанавливаются взаимоотношения и процедуры внутри фирмы, они синтезируются в виде организа­ционной концепции. Эти правила построены на организационных отношениях, технологии управления, корпоративной этике. Эти три фактора объединяются социально-психологическим клима­том в коллективе, в котором формы личностного поведения, внутри и межгруппового поведения коллектива в целом, подчи­няются корпоративной этике, которая имеет свою историю, тра­диции, обычаи, тщательно поддерживаемые каж­дым членом коллектива фирмы. Успехи в реализации организационной концепции выяв­ляют наиболее рациональные факторы положительной энергии, которая способствует интеграции усилий всех членов коллектива в обеспечении стабильности и гибкости поведения, текущего и стратегического управления. Эти факторы тщательно исследу­ются, взвешиваются и их реализация обеспечивается необходи­мыми материальными, финансовыми, человеческими ресурсами.

4. Правила повседневной деятельности, ко­торые реализуются в оперативных повседневных приемах, мето­дах, инструкциях и способах, то есть эти правила связаны с тех­нологией оперативно-управленческой деятельности. К ним можно отнести: - обязательность выполнения всех оперативных решений; - текущий учет и контроль качества выполнения реше­ний конкретными людьми и структурами; - оперативное обсужде­ние возникающих вопросов; - необходимую степень информиро­ванности всех членов фирмы о делах фирмы. Соблюдение указанных правил в значительной степени по­зволяет избежать ряда внутрифирменных критических фаз, свя­занных с организацией и деятельностью самой фирмы, создает дополнительные возможности для наблюдения, анализа и кон­троля внешней среды, делает концепцию товара и маркетинга фирмы прогнозируемым, управляемым и активным звеном взаи­мосвязи внутренних и внешних факторов деятельности фирмы.