Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Цель, пожалуй, самая беспокойная и насущная категория управления (и вообще — бытия). Пониманию целеполагания очень мешают всякие очевидности и иллюзии. Они прикрывают тревожную суть этой работы. Между тем многие дисфункции и патологии организаций восходят истоками к качеству их целей. А.И. Пригожин
Понятие цели Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным видам работы, с помощью которых фирма может добиться успеха. Определению целей предшествует не только выбор миссии, но и, как правило, формулировка принципов деятельности фирмы. Именно в это время определяется суть рыночной ориентации фирмы и закладывается база взаимоотношений с партнерами, включая конкурентов.
Наиболее употребляемо понимание цели как планируемого результата. Можно привести и философский эквивалент того же понимания: «Цель есть... субъективное понятие как существенное стремление и влечение положить себя вовне», а также кибернетический вариант определения цели: «Утверждение, что система стремится к цели, означает, что ее действия сводят к минимуму рассогласование между наличным состоянием или величиной на выходе и некоторым заданным состоянием. Этому состоянию соответствует величина, обозначаемая термином "цель"».
Цель выступает как единство мотивов, средств и результатов. Это значит:
- цель есть определенный мотив (потребность). Цель так относится к мотиву, как стакан воды — к утолению жажды, сочинение поэмы — к самовыражению и обладание властью — к самоутверждению, а одна цель может удовлетворять несколько потребностей, как отдельная потребность может удовлетворяться через разные цели;
- цель образуется при встрече мотива со средствами (ресурсами, условиями, возможностями), т.е. при оценке способов удовлетворения соответствующей потребности;
- понятие «цель» не тождественно понятию «результат», ибо взаимодействие мотивов со средствами производит отнюдь не только потребное. Ведь даже при достижении цели в результат привносятся другие следствия, не совпадающие с начальным, предполагаемым результатом. Достигнутая цель способна быть только частью результата; важно, что выбор цели субъектом существенно предопределен и ограничен «встроенными» мотивами (индивидуальные предпочтения, влияние окружающей среды, побочные цели и т.п.). Поэтому целеполагание не есть лишь дело свободы, воли субъекта [68].
Цели организации — конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе [51, с. 89]. Цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности. Сложные, но достижимые цели помогают организации защититься от успокоенности, колебаний, внутрифирменного беспорядка, быть постоянно конкурентоспособной.
Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, стратегия — как средство или способ достижения цели. Аристотель говорил, что не цель бывает предметом решения, а средства к цели.
Уровень притязаний определяет деятельность руководства или менеджеров при утверждении результатов стратегического планирования. Одна из наиболее распространенных причин конфликтов среди менеджеров заключается в том, что уровень амбиций, скажем, начальника отдела и его непосредственного руководства никак не согласуются между собой. Известны случаи, когда энергичный руководитель формулировал рабочие цели на основе собственного уровня притязаний, не учитывая при этом интересы своих подчиненных. Обычная реакция в этих случаях – неудовлетворенность верхов и разочарование низов.
Понятие цели используется как для обозначения конкретных результатов видения, характера и уровня притязаний, так и в качестве критерия для оценки возможных успехов в реализации той или иной стратегии (Б.Карлоф, с. 87).
Цель в первую очередь должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Сформулированные в соответствии с этим цели могут создавать мотивацию для людей, работающих в организации. Этого гораздо труднее добиться, используя критерий выгодности (скажем, доходы от акций). Таким образом, чтобы пробуждать энтузиазм, цели должны быть сформулированы в каких-то иных понятиях.
Чтобы повысить эффективность работы в организации, вовлекая людей в более осознанную деятельность, необходимо разъяснять им суть видения, целей и уровня притязаний.
Установление целей.. В зависимости от изменения условий, возможностей, достигнутых результатов цели могут оставаться теми же, корректироваться или меняться. Новые цели появляются также в результате анализа информации, прошлых решений, т.е. на основе заключений, выводов. Рассматриваются новые альтернативы: ведут ли они к достижению цели быстрее, что для этого дополнительно требуется. Если требования новых альтернатив высоки и в ближайшее время не могут быть удовлетворены, то устанавливаются краткосрочные, но достижимые цели. К достижению больших и сложных целей идут постепенно, начиная с тех, которые имеют наибольший приоритет. При пом фиксируют достижение промежуточных целей.
Обычно перед руководством фирмы стоит проблема выбора из нескольких целей и задач таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной интересованной в деятельности фирмы группой, а необходимо учитывать, по возможности, интересы всех заинтересованных групп (стейкхолдеров) (табл. 8.2).
Таблица 8.2 -Основные заинтересованные группы и их ожидания, определяющие постановку целей организации
| Заинтересованная группа | Ожидания заинтересованной группы |
| Акционеры | Дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций |
| Менеджмент фирмы | Денежное вознаграждение, престиж, власть |
| Потребители | Качество продукции, обслуживание, ценность |
| Сотрудники | Гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе |
| Кредиторы | Проценты, гарантии выплаты, суммы кредита |
Кроме того, в число основных заинтересованных групп могут входить также органы государственной власти, поставщики, общество, выражающие по отношению к фирме ожидания, отличные от ожиданий других групп.
Цели должны устанавливаться не только для фирмы в целом, но и для каждой товарной группы, функционального и обеспечивающего отдела.
Процесс постановки целей становится завершенным только тогда, когда каждый руководитель от исполнительного директора до руководителя самого низшего уровня отвечает за достижение конкретных результатов в своих подотчетных структурных единицах.
Постановка целей, как правило, происходит сверху вниз.
Для достижения хозяйствующим субъектом оптимальных результатов развития цели подразделений и отдельных сотрудник должны составлять конкретный вклад в цели фирмы, а не вступая в явный конфликт с целями сотрудников других подразделений.
Особого успеха в координировании целей фирмы, структурных подразделений и отдельных работников достигли японские фирмы, используя при этом различные методы: поиск мнений 1 принятия решений на всех уровнях, мягкие системы управления: система пожизненного найма, гибкие системы оплаты труда (основное жалование — 37%, прибавка за заслуги по достижению общ целей — 19%, прибавка за класс работы — 40%, другие виды поощрения — 4%) [41], [45], [98]. Специфика организации оплаты труд в Японии заключается в отсутствии бонусов руководству. Заработная плата руководителей зависит от опыта и ранга, поэтому они заинтересованы в достижении долговременных целей.
Ключевыми для «Сони корпорейшн» являются выбор крупных целей и постановка амбициозных научно-технических задач. Подлинным открытием «Сони корпорейшн» было управленческое открытие, постановка крупной и, что не менее важно, понятно всем, вплоть до рядового рабочего, цели. Это своего рода методов управления. Он сплачивал персонал фирмы в коллектив едино мышленников. В фирме складывалась атмосфера всеобщей настроенности на решение центральной задачи, на достижение цели, которой подчинено все. Этот настрой — огромная ценность. Неслучайно А. Морита подробнейшим образом обосновывает, казалось бы, такую мелкую деталь стиля управления «Сони», как право младшего по должности не соглашаться со старшим. Интересы дела имеют в фирме высший приоритет. Ради них следует поступаться не только личными амбициями, но и традициями (в японской культуре строгая почтительность к старшим по положению является непременным требованием). А. Морита «Сделано в Японии»
Цели определяются спецификой объекта управления. Если это коммерческая организация, то они могут заключаться в достижении конкретных рубежей в положении компании на рынке, в инновационной активности, в прибыльности собственной работы и эффективности использования ресурсов, в отношении своих работников к собственной деятельности, в качестве выпускаемой продукции, в степени социальной ответственности данной организации.
Так, торговые фирмы могут преследовать цели в следующих областях: объем продаж (рост, стабильность, завоевание определенной доли рынка), прибыль (уровень, рентабельность капитала, рентабельность продаж), удовлетворенность общественности (акционером, потребителей, жителей обслуживаемого района), формирование имиджа (восприятие фирмы потребителями, общественностью, отраслью). Многие торговые фирмы во всем мире ставят цели во всех них областях, но в нашей стране пока можно говорить о возможной постановке целей первой и второй групп, т.е. ставят своим главным приоритетом рост объема продаж. Вследствие чего все высвобождаемые средства вкладывают в открытие новых торговых точек, расширение объема закупок и ассортимента, расширение торговых площадей. Часть предпринимателей при этом достигает успеха, часть — разоряется. Это связано в основном с неумелым управлением, недоимкой стратегических факторов [12].
Цели, возможности и направления развития фирмы в значительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой оно находится. В теории рынка выделяют обычно шесть таких стадий: рождение, детство, юность, ранняя зрелость, окончательная зрелость, старение. Общий период всех стадий жизненного цикла определяется, например, по отношению к торговым предприятиям, примерно в 15—20 лет, после чего фирма прекращает свое существование или возрождается на новой основе и с новым составом владельцев, менеджеров и специалистов. В зависимости от стадий жизненного цикла выбирается определяющая стратегическая модель развития фирмы, в наибольшей степени соответствующая возможностям этого развития [12]. Такими определяющими стратегическими моделями развития предприятия являются: ускоренный рост (на стадиях — рождение, детство, юность), ограниченный рост (на стадии ранняя зрелость), сохранение позиции (на стадии окончательная зрелости), сокращение деятельности (на стадии старение) (рис. 8.4).
Формирование системы стратегических целей производится с учетом избранной определяющей модели развития. Система этих] целей, учитывая избранную определяющую стратегическую модель развития фирмы, должна быть направлена прежде всего на реализацию главной цели менеджмента — возрастание конкурентной позиции фирмы на рынке.
Систему стратегических целей менеджмента следует формулировать четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях, с тем чтобы впоследствии можно было легко оценить, приблизилось ли предприятие к стратегическим целям своего развития или отдалилось от них.
Для достижения целей необходима конкретизация целевых показателей стратегии менеджмента по периодам ее реализации.
На этом этапе формирования стратегии устанавливаются последовательность и сроки достижения отдельных целевых стратегических показателей в рамках всего перспективного периода. При этом должна быть обеспечена синхронизация во времени всех целевых стратегических показателей с учетом последовательности и комплексности решаемых задач.
Цели фирмы определяются после получения формулировки миссии, т.е. миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность фирмы соответствовала его миссии, а с другой — «отсекает» часть возможных целей.
Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития фирмы в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы.
Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз.
1. Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.
2. Установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.
3. Построение иерархии целей. В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и не-. Только уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели (более низкого уровня.
Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более широкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Так, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им.
Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня [2]. Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей, предполагает построение «дерева целей», в котором фиксируется четкая зависимость «цель — средство».
4. Установление индивидуальных целей. Для того чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до сведения каждого работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.
Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов.
Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:
- цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства;
- упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.
Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования нрава принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Цели обязательно формируются на основе миссии. Они нужны для каждого ключевого результата, который менеджер считает важным для достижения успеха.
Специфичные ключевые результаты обычно могут включать размер и ранг в отрасли, рост бизнеса, возврат инвестиций, рост дивидендов, размера рынка, репутацию качественной продукции и/или технологического лидерства, способность работать в нестабильной экономике, степень диверсификации, финансовую мощь, обслуживание потребителей, способность конкурировать по стоимости.
Долгосрочные цели имеют два назначения:
- во-первых, они указывают, что надо делать сегодня, чтоб достичь долгосрочных целей,
- во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.
Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают как скорость, которая нужна организации для движения по выбранному пути, так и требуемый уровень действий («как много и когда» должно быть сделано).
Цели организации должны быть измеримыми. Компании, чьи менеджеры устанавливают цели для каждого ключевого результата и затем предпринимают агрессивные действия по достижению того, что следует достигнуть, являются лучшим «кандидатам» в победители, чем компании, чьи менеджеры оперируют надеждами, просьбами и хорошими намерениями.
Следует исключить формулировки: «максимизировать прибыль», «снизить затраты», «сделать более эффективными», «увеличить продажи».
Для стратегического мышления важно комплексное установление иерархии целей на всех уровнях руководства сверху донизу.
Это обеспечивает для всех менеджеров не только ясность задач, но и реальность их достижения (что обеспечивается участием в процессе менеджеров нижних уровней).
Первым и, может быть самым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Здесь необходимо подчеркнуть, что те предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.
Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.
Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.
- конкретные и измеримые цели;
- ориентация целей во времени;
- достижимые цели;
- взаимно поддерживающие цели.
1. Конкретные и измеримые цели. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.
2. Ориентация целей во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат.
Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше – для передовых в техническом отношении фирм.
Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.
Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.
Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей.
Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формироваться так: «увеличить общую производительность на 25% за пять лет».
В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизация завода, более эффективное использование имеющихся производительных мощностей, совершенствование управления, переговоры с профсоюзом и так далее.
Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели организации. Продолжим наш пример – положение о том, что следует «заключить договор с профсоюзом на год, который предусматривает соответствующую премию, если производительность какого-либо работника увеличится на 10% за год», будет краткосрочной целью, которая обеспечивает как долгосрочную цель повышения производительности, так и цели в отношении человеческих ресурсов.
3. Достижимые цели. Цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.
4. Взаимно поддерживающие цели. Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими– т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Например, цель поддержания товарно-материальных запасов на уровне 1% от продаж не смогла бы для большинства фирм обеспечить выполнения всех заказов в течение двух недель. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство – участвует в формировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.
Виды целей. У фирмы могут быть разнообразные цели. Разумеется, сюда входят финансовые цели, среди которых: масса чистой прибыли, в частности, для решения задач научно-технического, производственного и социального развития), уровень рентабельности, скорость оборота капитала (особенно важная при высоки . ставках ссудного процента) или, например, движение наличных де пег (при их явном дефиците). Чтобы получить прибыль, бизнесмен и менеджеры организаций должны сформулировать цели в таки областях, как объемы продаж (доля рынка), разработка новой продукции, цены на нее, качество услуг, подготовка и отбор персонала. Возможны, естественно, и другие цели. Но ведущими в реальной практике рыночной деятельности организации являются цели маркетинга: только через их достижение можно прийти к желаемым финансовым целям.
Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, больше внимания будут уделять социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства. Подразделения организации имеют свои конкретные цели, которые должны вносить свой вклад в достижение цели всей организации и не противоречить друг другу.
Классификация целей позволяет устанавливать приоритеты, одним целям отдавать предпочтение, а другие — отложить.
Существуют различные классификации целей. Они подразделяются на краткосрочные, промежуточные, долгосрочные, (по очередности достижения), большие и малые (по критерию затрат ресурсов), конкурирующие, независимые и дополнительные.
Цели используются для ориентации в процессе принятия решений, а также в процессе работы по повышению эффективности деятельности. Различают стратегические и тактические цели.
К основным стратегическим целям относятся следующие:
1) расширение сегмента рынка, охватываемого деятельностью фирмы;
2) поиск и ускоренное заполнение новых рыночных ниш;
3) существенное повышение уровня обслуживания покупателей;
4) рост суммы прибыли и уровня рентабельности деятельности;
5) снижение уровня хозяйственных рисков;
6) рост суммы собственного капитала и повышение рыночной стоимости фирмы.
Тактические цели — это те промежуточные состояния, через которые достигаются долгосрочные цели. Тактические цели должны быть количественно определены, реалистичны, последовательны и расположены по приоритетам. Они должны быть установлены и адекватны для всех уровней фирмы. Ежегодные тактические цели должны быть заявлены в терминах управления, маркетинга и финансов, а также в терминах и в контексте бухгалтерского учета, производства, информационных систем и организационных структур. Набор ежегодных тактических целей необходим для каждой долгосрочной цели. Исходя из ежегодных целей происходит распределение ресурсов.
Цели организации делят также на экономические и неэкономические.
К неэкономическим можно отнести социальные цели, например, улучшение условий труда. Иногда неэкономические цели могут обличаться от ожиданий некоторых внутренних или внешних сил организации. Так, акционеры могут быть недовольны тем, что организация повышает расходы на переоборудование цеха, потому что такие затраты не создают краткосрочной прибыли. Однако фирма не должна забывать о формулировании неэкономических целей, поскольку всякая фирма — это не просто деловая структура, нацеленная на получение прибыли, но и сообщество людей с присущими им человеческими потребностями. Люди — это самый важный фактор успеха фирмы, поэтому нельзя забывать об их интересах.
Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной деятельности, можно разделить на количественные и качественные. Пример количественной цели — увеличение доли рынка фирмы до 10% к 2010 г. Пример качественной цели — достижение фирмой технологического превосходства в отрасли.
В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой фирме устанавливаются свои собственные цели. Например, классификация целей по функциональным областям предполагает такую группировку.
1. Рыночные цели (маркетинговые или внешние программные цели), например, поиск новых рыночных ниш; повышение доли фирмы в рамках своего сегмента рынка; проникновение в другие сегменты потребительского рынка; проникновение на другие региональные рынки и т.п.
2. Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов), например, обеспечение определенного объема производства (объем производства = объем продаж – существующие запасы + планируемые запасы); строительство цеха (с необходимым объемом капитального строительства); разработка новой технологии! (проведение НИР и ОКР) и др.
3. Организационные цели — все, что касается управления, струк-1 туры и персонала фирмы, например, переход на новую организационно-правовую форму деятельности; внедрение новой организационной структуры управления; внедрение новых форм организации! труда производственного и вспомогательного персонала и т.п.
4. Финансово-экономические цели — увязывают между собой вся цели в стоимостном выражении, например, снижение уровня издержек; повышение суммы прибыли и уровня рентабельности собственно-! го капитала; снижение доли заемных средств в используемом капитале;! ускоренное формирование собственных финансовых ресурсов и т.п. |
Система основных стратегических целей менеджмента может быть представлена в функциональном разрезе следующим образом: цели, например, строительство или приобретение новых магазинов и складских помещений; реконструкция или модернизация действующих магазинов; формирование эффективного портфеля финансовых инструментов и т.п.
Инновационные цели, например, внедрение новых технологий товародвижения, прогрессивных методов продажи товаров, новых видов торговых услуг покупателям, новых технологий расчетов за приобретенные товары, новых видов учета и т.п.
Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых к рыночным и производственным. На наш взгляд, данная классификация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных — производственные, затем организационные и финансовые).
Классификация по времени, на которое устанавливаются цели, обычно включает долгосрочные и краткосрочные цели [2], [3]. Такое разделение целей имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и четко очерченные временные и количественные границы.
Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных.
Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.
Долгосрочные цели не имеют, как правило, четко выраженных количественных характеристик, они больше связаны с миссией фирмы.
По мнению Карлофа Б. (.., с.88), целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре измерения:
- экономические цели;
- количественные цели;
- качественные цели;
- цели развития.
Безусловно, экономический аспект здесь необходим, но люди не желают растрачивать свой энтузиазм, «вкалывая» ради целей, которые сформулированы как повышение доходов на вложенный капитал или выражены в каких-либо других бухгалтерских понятиях.
Количественные цели в виде доли компании на рынке или объема продаж выдвигать необходимо. Если количественные цели отсутствуют, то экономические цели могут быть достигнуты путем сокращения масштабов бизнеса.
Понятие качественных целей характеризует потребительские качества продукции. Ныне компании стали широко использовать обратную связь с потребителями, чтобы своевременно вносит коррективы в свое производство и поддерживать таким образом свою конкурентоспособность.
Целевой менеджмент подразумевает разработку рабочих целей для отдельных людей или подразделений, при этом средства или стратегии достижения поставленных целей не уточняются. Целевой менеджмент получил широкое распространение во многом благодаря развитию социальных процессов, которые приводят к появлению все большего числа людей с большими притязаниями, стремящихся самостоятельно определять, что надо делать ради достижения поставленных целей. Это означает, что иногда бывает довольно трудно разобраться, как в действительности выглядит та или иная цель, потом что суть целевого менеджмента состоит в том, что лицо, наиболее тесно связанное с решением этой проблемы, несет всю ответственность за нахождение путей, ведущих к ее достижению (…, с.88).
Разработана модель целевого менеджмента. Она подразумевает, что начальник и его подчиненный достигают согласия относительно целей, ради которых подчиненный работает в течение заданного периода времени. В данном случае начальник по отношению к подчиненному выступает в роли консультанта, а не босса.
Установление долгосрочных стратегических целей. По мнению Ансоффа, именно долгосрочным целям следует уделить особое внимание. В конце периода фирма обязательно столкнется с вопросом об уровне рентабельности ее производства в самое ближайшее время. Основной упор будет делаться на имеющиеся товары и рынки: на рекламу, продвижение, торговый персонал, производительность. Но, чтобы оставаться рентабельной в долгосрочном периоде, фирма должна постоянно обновляться, нужно привлекать новые ресурсы, разрабатывать новые товары и выходить на новые рынки. Большинство этих вопросов решается в течение длительного периода времени. Поэтому следует немедленно принять решение об обеспечении ресурсами таких долгосрочных потребностей, как исследования и разработки, обучение руководства, создание новых производственных площадей и приобретение оборудования.
Если бы поведение фирмы определялось исключительна ближайшими целями, подобного рода затраты были бы неоправданны и имели бы очень низкий приоритет. Поэтому важно, чтобы долгосрочные цели, направленные на поддержание и увеличение рентабельности, устанавливались по окончании краткосрочного периода развития. Этому препятствует тот факт, что корректные прогнозы! и оценка нормы возврата инвестиций не могут быть сделаны на долгий срок.
Данное препятствие можно обойти, если отказаться от измерения долгосрочной рентабельности напрямую, а оценить влияющие на нее характеристики фирмы. Одной из основных категорий таких характеристик является постоянное усиление внешних конкурентных позиций фирмы.
1. Постоянный рост объема продаж, по крайней мере, соответствующий общей тенденции в отрасли, что позволяет фирме удержать ее долю рынка.
2. Увеличение относительной доли рынка ради повышения эффективности деятельности фирмы.
3. Рост прибылей, что обеспечивает ресурсы для реинвестирования.
4. Рост дивидендов в расчете на одну акцию, что привлекает новых инвесторов.
5. Постоянное пополнение товарного ассортимента новыми продуктами.
6. Постоянное расширение круга покупателей.
7. Отсутствие чрезмерных сезонных или циклических колебаний объема продаж или прибылей и, как следствие, потери конкурентной позиции из-за неэффективности использования ресурсов, вызванной внешними факторами.
Каждый из этих факторов является индикатором потенциала долгосрочной рентабельности фирмы. Его реализация обеспечивает фирме сильные конкурентные позиции, не зависящие от условий внешней среды.
Для того чтобы воспользоваться имеющимися возможностями, необходимо установить внутреннюю норму эффективности. Общим, но не всегда надежным индикатором такого рода является тенденция изменения дивидендов на одну акцию. Не вполне корректен он потому, что не отражает ситуацию с долгосрочными инвестициями. Такое может случиться, если, например, фирма не сможет модернизировать производство или сделать долговременные запасы. Поэтому требуются более надежные индикаторы эффективности.
1. Если показатели оборачиваемости сопоставимы или превосходят аналогичные показатели конкурентов, фирма эффективно использует имеющиеся ресурсы. Основным показателем является рентабельность продаж, дополнительными — оборачиваемость работающего капитала, чистая стоимость, объем запасов и т.д. Еще один важный показатель — соотношение задолженности фирмы и стоимости ее имущества. Он показывает, насколько хорошо фирма использует те или иные средства.
2. Ключевым индикатором рентабельности в долгосрочной периоде является объем знаний и навыков управляющих работников, специалистов, работников отдела исследований и разработок.
3. Человеческие и организационные ресурсы должны подкрепляются наличием современных физических активов. Следует обратить, внимание на возраст основного производства, оборудования, запасов.
Все эти ближайшие (низкоуровневые) факторы занимают свое Вето в иерархии, связанной с долгосрочной целью фирмы. В данной иерархии отсутствует привязка к конкретной фирме, так как мы питаемся определить внутренние показатели измерения рентабельности фирмы.
Структура подсказывает ответ на довольно частый вопрос, если норма возврата инвестиций (НВИ) является конечным показателем эффективности фирмы, зачем же использовать такое разнообразие дополнительных измерителей. Да, теоретически НВИ включает в себя все остальные переменные, но так как на практике ее надежное значение можно рассчитать только на ближайший период, в качестве долгосрочных показателей динамики фирмы приходится использовать другие показатели.
Дополнительные измерители важны также для анализа прошлой деятельности фирмы. Например, низкая рентабельность может быть вызвана неполной загрузкой производственных мощностей, неэффективностью устаревшего оборудования или ростом расходов на продажи, не соответствующим росту доходов. Была разработана специальная процедура такого диагностирования, получившая название «система финансового контроля Du Pont» [15].
Ближайшие и долгосрочные цели дают оценку товарно-рыночным возможностям в свете возможных тенденций в отрасли и в экономике. Однако не следует забывать о непредвиденных обстоятельствах, вероятность которых может быть относительно низка, но воздействие на рентабельность фирмы — огромно. Это влияние может быть как негативным, приводящим к катастрофическим последствиям, так и позитивным (для его описания обычно используют слово «прорыв»), открывающим перед фирмой широкие перспективы.
Примерами катастрофических событий являются стихийные бедствия, например ранние заморозки во Флориде, экономическая депрессия, радикальные политические изменения, скажем, революция в какой-либо южно-американской стране, в которой фирма произвела основные инвестиции. Более вероятным событием такого рода может стать решение единственного покупателя фирмы, которому она в течение многих лет продавала всю свою продукцию, о смене поставщика. Изобретение транзистора явилось прорывом для одних фирм и катастрофой для других. Приобретение патентов на электростатическую печать, безусловно, стало прорывом для фирмы Xerox, равно как и изобретение нового фотопроцесса.
Некоторые катастрофы можно предвидеть, но все же труд этот - предсказание революций и изобретений — является самым неблагодарным. Фирма может выгодно застраховать себя от подобных катастроф и встать на путь потенциальных открытий. Это можно осуществить, добавив еще одну важную цель — гибкость, которую можно выразить двумя показателями: внешняя гибкость достигается применением диверсифицированной модели товарно-рыночных инвестиций, и гибкость внутренняя, выражающаяся в ликвидности ресурсов.
Внешняя гибкость достигается разнообразием товарно-рыночных решений, достаточным для минимизации последствий непредвиденных случайностей. Другой вариант — работа в тех областях, в которых с наибольшей вероятностью могут произойти прорывы. Поэтому внешняя гибкость может носить оборонительный или наступательный характер, или совмещать их. Классический пример оборонительной гибкости — компании, производящие авиационные товары. Их рынок сбыта поделен между государственными и частными компаниями. Однако большинству этих фирм так и не удается достичь нужного баланса, что говорит о трудностях в развитии гиб кости.
Вопрос внутренней гибкости существует ровно столько, сколь ко существует сам бизнес. В данном случае менеджмент занят поиском не путей минимизации размеров возможных катастроф (т.е. той; части объема продаж фирмы, которая будет изменена), а создается механизм реагирования на внезапные осложнения. И хотя эта проблема стоит и перед большими, и перед малыми фирмами, в последних вопросам внутренней гибкости по праву уделяется большее внимание. Небольшие фирмы должны иметь более высокие внутренние возможности противостояния неожиданным неприятностям.
Порядок определения целей Брулиусом и Скарвардом в работе «Единая теория организации» представляют следующим образом (цит. по Б.Карлоф, с.89):
1) в качестве исходного пункта служат сегодняшняя роль и обязанности подчиненного;
2) подчиненный определяет, каких собственных целей он хотел бы достичь за данный промежуток времени;
3) исходя из заданного положения подчиненного и декларированных целей, начальник и починенный вместе пытаются достичь соглашения о дельнейшей деятельности. Оно может быть сформулировано таким образом, чтобы подчиненный воспринимал его как программу действий, которую он способен реализовать;
4) если подчиненный положительно оценивает достигнутое соглашение, он берет на себя соответствующие обязательства перед начальником, и соглашение вступает в силу.
Целевой менеджмент вступает в противоречите с прямым или командным менеджментом, когда подчиненные получают четкие инструкции относительно того, как они должны действовать в каждой конкретной ситуации.
Совокупность целей организации и их приоритеты. Деятельность экономической организации объективно очень разнообразна, поэтому, как указывает известный специалист по менеджменту П.Ф. Друкер, организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значительных ориентиров действий. Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели [31].
Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.
Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:
- производство новых товаров;
- внедрение на новые рынки;
- применение новых технологий;
- использование новых методов организации производства.
Производительность. Фирма определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. Более продуктивной является та организация, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.
Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее экономических ресурсов материально-производственных запасов, оборудования, наличности. Сравнивается наличный уровень ресурсов с необходимым и определяется будущая потребность в них.
Доходность (прибыльность). Формируется способность организации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень.
Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации. Цели, связанные с качеством менеджмента, многим организациям (особенно российским) не представляются важными, поскольку напрямую не связаны с получением краткосрочной прибыли. Ведь краткосрочная прибыль — это чаще результат везения, предпринимательского «чутья» и таланта. Однако в долгосрочном периоде, который на российском рынке связан с установлением стабильности, хорошо продуманные методы управления и разработки ii этой области являются существенными для развития и успеха организации.
Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе.
Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей, занятых на фирме. Многие деловые фирмы в России хорошо понимают необходимость таких действий и определяют в качестве целей более высокую заработную плату, более интересное и насыщенное содержание работы, лучшие условия труда и профессионального общения, возможности быстрого развития работников! Результаты достижения этих целей проявляют себя также в долго-? временном периоде.
Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Несмотря на длительные разговоры о социальной ответственности, еще несколько лет назад установка подобных целей вызывала возражение у экономистов консервативного толка. Так, известный американский экономист М. Фридмен утверждал, что у бизнеса не может быть иных целей, кроме получения прибыли, и в этом заключается его социальная! ответственность, поскольку продуктивная работа отдельных фирм создает предпосылки для роста совокупного продукта общества, а значит, более высокого уровня жизни в стране. Сегодня общепризнано то, что бизнес должен благотворно воздействовать на общественную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствуя общепринятым общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем и т.д.
Какое из восьми ключевых пространств установления целей является решающим? Какого рода цели можно считать наиболее важными? Многолетняя научная дискуссия и опросы, проведенные в фирмах, показали приблизительно одни и те же результаты. Специалисты по планированию пришли к общему мнению, что наиболее значимыми являются финансовые цели, а если точнее — прибыль, показатели доходности. Прибыль занимает лидирующее положение в иерархии целей экономической организации. Вместе с тем ключевой для фирмы может стать совокупность нескольких (чаще двух-трех) взаимосвязанных целей. Так, компания «ЛУКОЙЛ», исходя из своей миссии, определила в качестве основных стратегических целей рост производственного потенциала и комплексную рационализацию управления компанией. Эти цели определяют содержание общей и функциональных стратегий компании.
Требования к целям. Всесторонне обоснованная цель (цели) служит исходным началом и организующим фактором принятия решения. Целью может быть намеченное задание или условие, послужившее причиной принятия решения. Цель определяет направление. Через установление целей можно воздействовать на события. Правильное целеполагание создает ориентиры, позволяющие успешно избегать привлекательных, но тупиковых путей. Для этого цель должна быть конкретной, объективной, реальной, предполагать действия, иметь соответствующее измерение.
Следовательно, правильно поставленные цели должны обладать рядом характеристик:
1) приемлемостью для участников процесса их достижения. Цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников. Достижение целей не должно быть слишком легким процессом, это означало бы, что фирма недоиспользует свой потенциал. Однако усилия не должны быть и чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена мотивация;
2) измеримостью: любую, даже качественную, цель целесообразно переводить в количественное измерение. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной или даже о ложной цели;
3) определенностью во времени, сроках достижения: к какому моменту времени планируется достижение той или иной цели. Если цель не ориентирована во времени, то это то же самое, что ее отсутствие;
4) достижимостью: цель должна быть реальной. Если цели недостижимы, то страдает мотивация сотрудников;
5) гибкостью: наличием пространства для их корректировок в связи с непредвиденными изменениями;
6) сопоставимостью: сопоставимыми должны быть:
- цели из различных ключевых пространств, т.е. показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции фирмы (определенному росту продаж), а последние, в свою очередь, быть увязаны с ресурсными целями и т.д.,
- цели внутрифирменной иерархии целей, каждая из которых должна соответствовать цели более высокого уровня. Важной частью работы менеджера является правильная разбивка целей на подцели. Это должно быть сделано так, чтобы достижение каждой отдельной подцели (например, разработка новой системы вознаграждений за труд) приводило к достижению общей цели фирмы (увеличению ее доходности) [81];
7) взаимной поддержкой: следует стремиться к тому, чтобы разные цели дополняли друг друга и «работали» друг на друга. Нельзя допускать, чтобы различные цели вступали друг с другом в конфликт.
Крупнейшие американские операторы кабельных телевизионных и проводных телефонных сетей долго готовили десант на британский рынок. За шесть лет US West, TCI, Nynex, Bell Atlantic и другие «спруты» американской кабельно-телефонной индустрии вложили в развитие перспективного британского рынка свыше 10 млрд дол. И тут, когда созревший плод вот-вот уже должен был упасть им в руки, откуда-то из прерий Небраски появился некто Баркли Нэпп со своей не очень известной телефонной фирмой NTL и отхватил от него чуть ли не половину. В июле 1999 г. в британских средствах массовой информации промелькнуло сообщение о покупке «телефонистом» телевизионной кабельной сети Cable & Wireless Communications.
Нэпп предъявил в конкурентной борьбе оригинальный и трудноотразимый маркетинговый аргумент. Любой абонент кабельного телевидения NTL может получить услуги проводной телефонной связи бесплатно. Или наоборот, платить лишь за телефон, а кабельные телепрограммы смотреть бесплатно. При монопольном владении кабельной сетью на достаточно обширной территории бесплатный «довесок» окупается в любом случае. Новость прозвучала, как гром среди ясного неба. Более того, потенциальным потребителям стало известно о намерении фирмы ввести еще одно новшество. Она выразила готовность предоставлять подписчикам пакеты каналов, выбранных самими подписчиками, без традиционного предложения со стороны конкурентов «нагрузки» в виде заранее сформированных владельцами кабельных сетей готовых пакетов программ, в каждом из которых обязательно будет пара-тройка каналов, которые клиенты никогда не будут смотреть, но будут оплачивать.
Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило — SMART - принцип, согласно которому цели должны быть: конкретными (specific), измеримыми (measurable), согласованными (agreeable, accordant), достижимыми (realistic), определенными во времени (timebounded). Цели должны быть согласованными с миссией компании, между собой, с теми, кому предстоит их выполнять.
11 Характеристика и цели анализа внешней среды предприятия. Сущность и этапы PEST - анализа макросреды предприятия.
Деятельность фирмы связана со следующими факторами:
1) внешняя среда (внешнее окружение);
2) внутренняя среда (факторы непосредственно связанные с фирмой, - цели и задачи фирмы, материальные и финансовые ресурсы, кадровый потенциал, научно-технический потенциал, портфель заказов, эффективность структуры управления и т.д.);
3) товарная продукция, реализуемая фирмой (товары производственного назначения, потребительского спроса, услуги).
Особенностью деятельности фирмы заключается в том, что именно товары являются основным опосредующим звеном, который связывает фирму и внешнюю среду. Товар – это основной, важнейший фактор связи.
Внешняя среда не остается пассивной по отношению к фирме.
Каждый элемент внешней среды выступает в двух диаметрально противоположных качествах:
- как элемент новых шансов, возможностей;
- как фактор неожиданностей, опасностей, мало или плохо предсказуемых скачков, которые способны вызвать нестабильность и даже крах фирмы.
Внутренняя среда также содержит группы факторов:
- создающих потенциальные возможности (сильные стороны организации);
- содержащих элементы угрозы (слабые стороны организации).
В целом эти факторы не являются искусственно привнесенными. Они органически вытекают их характера деятельности фирмы, из особенностей содержания труда на фирме.
Анализ внешней и внутренней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние и внутренние, по отношению к предприятию, факторы, чтобы определить возможности и угрозы для развития фирмы. Анализ внешней среды дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз, время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
С точки зрения, оценки этих угроз и возможностей, роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
1. Где сейчас находится предприятие?
2. Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?
Дата: 2019-02-02, просмотров: 286.