Любое преобразование требует наличия собственного инструментария, который подстраивается под систему, а не наоборот. Каждая организация уникальна, поэтому инструменты управления должны подходить для деятельности организации и ее текущего ресурсного состояния.

Инструменты проведения изменений в современных условиях следующие:

1. Процессно-ориентированное управление: отслеживает об­щие и косвенные издержки по всем процессам и привязывает их к конкретным продуктам и клиентам, позволяя более точно распреде­лять издержки и принимать более верные решения.

2. Сбалансированная система показателей эффективности деятельности: переводит миссию и видение в количественные из­мерения и отслеживает, добивается ли менеджмент запланирован­ных результатов.

3. Бенчмаркинг: сравнивает затраты и производительность с внутренними и внешними точками отсчета. Компании внедряют найденные лучшие практики для достижения поставленных целей.

4. Ключевая компетенция: выделяет и инвестирует в специальные навыки или технологии, создающие уникальную ценность для клиентов.

5. Венчурное финансирование: инвестирование в новые продукты или технологии через финансирование бизнеса внутри или вне компании.

6. Управление отношениями с клиентами: сбор информа­ции для лучшего понимания клиентов, для того, чтобы приобретать, удерживать и выращивать наиболее прибыльных из них.

7. Сегментация клиентов: подразделяет рынки на группы клиентов, обладающих общими признаками, чтобы создать специальное предложение продукта или маркетинговую программу.

8. Сокращение затрат времени: уменьшает общее время от создания концепции до готовности продукта и процесса.

9. Стратегии роста: направляют ресурсы на возможности, обе­спечивающие прибыльный рост.

10. Управление знаниями: развитие систем и процессов для идентификации и распространения интеллектуальных активов ком­пании.

11. Анализ возможностей смены рыночных тенденций: выявляет ранние сигналы возможной смены рыночных тенденций и новые технологии, которые могут перевернуть рыночную ситуацию.

12. Команды слияния: группы высших руководителей из двух сливающихся компаний, нацеленные на нахождение синергии по продажам и производству.

13. Миссия и видение: кодифицированное определение бизнеса компании, целей, подходов и желательной позиции в будущем.

14. Персонифицированный маркетинг: организация обшир­ного и систематического общения с индивидуальным клиентом, что­бы персонализировать диалог с ним и предоставить индивидуализи­рованные продукты и услуги.

15. Аутсорсинг: использование третьей стороны для выполнения не являющихся основными задач.

16. Оплата по результатам: привязывает компенсацию менеджеров к измеряемым и контролируемым целям.

17. Концепция реальных опционов: анализ и инвестиции в реальные активы (такие как производство, люди и продукты) и опционы.

18. Реинжиниринг бизнес-процессов: радикальные измене­ния в ключевых бизнес-процессах с целью достижения существенного повышения производительности и качества и сокращения за­трат времени.

19. Сценарное планирование: определение нескольких вариантов будущего для подготовки стратегических решений.

20. Анализ акционерной стоимости: измерение способности компании или подразделения получать доходы выше, чем стоимость привлеченного капитала. Предоставляет рамки для оценки альтерна­тив по повышению акционерной стоимости.

21. Стратегические альянсы: соглашения между фирмами, по которым каждая из них выделяет ресурсы на достижение общего набора целей.

22. Стратегическое планирование: всеобъемлющий процесс определения того, чем должен стать бизнес и как распределить ре­сурсы для достижения этой цели.

23. Интеграция цепочки поставок: синхронизация усилий нескольких сторон: поставщиков, производителей, дистрибьюторов, дилеров и клиентов для достижения непрерывного обмена информа­цией, товарами и услугами через границы организаций.

24. Всеобщее управление качеством: привязывает требования клиентов по характеристикам к продуктам и услугам, цель — нуле­вой уровень брака.

§2. Реинжиниринг бизнес-процессов — инструмент кардинальных преобразований в организации

Для осуществления преобразований в организации теория и практика управления изменениями накопили довольно много ин­струментов и методов, которые можно разделить по степени воздей­ствия на организацию на революционные (быстрые, улучшающие деятельность организации на 100%) и эволюционные (постепен­ные, улучшающие деятельность организации на 10-20%).

В качестве примера технологии кардинальных революционных преобразований целесообразно рассмотреть реинжиниринг бизнес-процессов, представляющий собой, безусловно, очень мощный ин­струмент, который можно использовать в условиях быстрых и мас­штабных изменений.

Основателями методологии реинжиниринга являются американ­ские специалисты в области менеджмента М. Хаммер и Дж. Чампи, которые в 90-х гг. XX в. в своей книге «Реинжиниринг корпора­ции: Манифест революции в бизнесе» сформулировали общие по­ложения концепции реинжиниринга. Хозяйственный реинжиниринг в интерпретации М. Хаммера и Дж. Чампи — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения существенных улучшений в таких клю­чевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. Следова­тельно, в результате применения реинжиниринга бизнес-процессов должна произойти резкая и глубокая реорганизация компании во всех базовых, вспомогательных и управленческих процессах.

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) — это метод про­ведения запланированных комплексных изменений, основанный на процессном подходе и предназначенный для кардинального улуч­шения основных показателей деятельности организации путем глу­бокого анализа и коренного перепроектирования существующих бизнес-процессов с использованием новейших коммуникационных и информационных технологий.

Основные свойства реинжиниринга:

– полный отказ от прежних структур, систем, процедур, правил, общего порядка ведения дел и кардинальное изменение методов хо­зяйственной деятельности;

– целевая установка на серьезные изменения количественных .—значений показателей деятельности.

В результате РБП в организации внедряются принципиально другие, радикально новые, способы работы, в том числе:

1) горизонтальное сжатие — объединение нескольких рабочих процедур в одну;

2) функциональные подразделения сменяются командами про­цессов, совместно выполняющими законченную часть работы;

3) работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой, каждый член команды должен уметь при необходимости выполнять не одну, а несколько задач;

4) члены команды уполномочены принимать самостоятельные решения;

5) оплата труда осуществляется по принципу: от оценки деятельности к оценке результата;

6) функции менеджеров изменяются от контролирующих к тре­нерским: помощь членам команды в самостоятельном решении про­блем.

Теория и практика управления выработали некоторые базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:

1. Интеграция рабочих процедур и уменьшение их количества.

2. Самостоятельность в принятии решений.

3. Отказ от строго линейного порядка выполнения процедур и процессов.

4. Возможность нескольких альтернатив исполнения процессов в условиях быстро меняющейся внешней среды, высокой динамич­ности рынка.

5. Уменьшение контролирующих действий за исполнением про­цессов, подход к контролю с точки зрения экономического анализа.

6. Отказ от большинства бюрократических процедур и согласо­ваний.

7. Преобладание смешанного централизованно/децентрализо­ванного подхода и другие.

Реинжиниринг применяется в трех ситуациях:

1) организация находится в состоянии глубокого кризиса, кото­рый может выражаться в очень высоком уровне издержек, массовом отказе потребителей от ее продукции/услуг, снижении качества и конкурентоспособности продукции и т.п.;

2) положение организации может быть признано удовлетворительным, но прогнозы ее деятельности на будущее являются неблагоприятными, поскольку организация сталкивается с нежелательными тенденциями в части конкурентоспособности и т.д.;

3) организация является благополучной и вследствие этого бы­строрастущей, и поэтому ее стратегия состоит в ускоренном наращи­вании отрыва от конкурентов.

Основные этапы реинжиниринга:

1. Создание желаемого образа компании исходя из ее миссии, видения и стратегии перспективного развития.

2. Формирование процессной модели текущей и будущей дея­тельности, посредством которой описываются базовые, вспомогатель­ные и управленческие процессы организации, осуществляется их де­тальное документирование. На этой стадии осуществляются:

– выявление и описание ключевых бизнес-процессов (KBPs), оценивается их эффективность;

– выработка и согласование критических факторов успеха (CSFs) — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей;

–взаимная увязка ключевых бизнес-процессов и критических факторов успеха;

– ранжирование бизнес-процессов и отбор тех из них, которые должны быть подвергнуты процедуре реинжиниринга.

Объектом реинжиниринга является, таким образом, орга­низация и ее основной компонент — функциональная структура. Универсальная модель реинжиниринга функциональной структуры представлена на рисунке.