В статье анализируются современные принципы и методы управления внештатными сотрудниками (фрилансерами). Основное внимание исследования направлено на поиск универсального алгоритма взаимодействия между участниками дистанционной деятельности. Рассмотрены условия, побуждающие руководителей организаций к проведению структурных изменений и адаптации в реалиях информационной экономики. Представлен авторский алгоритм управления дистанционной деятельностью с детальным описанием каждого этапа взаимодействия участников. Перечислены преимущества работы с профессиональными исполнителями на биржах дистанционной работы. Предложены методы оценки эффективности при переходе на дистанционное управление деятельностью организации.
дистанционная деятельность, жизненные циклы организации, фриланс, внештатные сотрудники, алгоритм управления дистанционной деятельностью.
Введение. Эффективность бизнес-процессов в организации напрямую зависит от изначально правильно выбранной стратегии управления коммерческой деятельностью. На рубеже XX-XXI веков произошли существенные изменения в системе коммуникации и построении взаимоотношений между различными организационными системами. Причиной таких изменений стали новые информационные технологии. Информационные технологии буквально врезались во все процессы и приобрели ключевую роль на всех этапах деятельности организаций.
Исследования в области организации и управления персоналом с применением дистанционных технологий проводились зарубежными учеными М. Кастельсом [1], Т. Малоуном [2], Д. Пинком, Р. Кохом, Б. Гейтсом, К. Гибсон, М. Уорнером, М. Витцелем и др. Среди российских авторов достойное место занимают публикации В. В. Вязниковой [3], Б. З. Мильнера [4], Д. О. Стребкова, И. А. Стрелец, Е. Н. Ткачевой, А. В. Шевчука.
Целью работы является разработка алгоритма взаимодействия между участниками рынка дистанционной деятельности.
Основные задачи: сравнить традиционную и дистанционную модели управления, выявить отличительные признаки в работе; предложить оптимальный алгоритм дистанционной работы; описать этапы взаимодействия участников дистанционного рынка; разработать систему оценки дистанционной деятельности.
Согласно исследованию ведущего профессора РФ в области управления организациями Б. З. Мильнера, появились новые условия для построения организационных структур [4]:
- распространение информационных технологий;
- гибкость и адаптивность;
- ведущая роль клиента;
- возрастание роли инноваций и предпринимательства;
- ускорение процесса выхода продукции;
- организация командной работы;
- стремление к диверсифицированному управлению.
Информационные технологии позволяют повышать уровень эффективности в организациях, достигать устойчивых конкурентных преимуществ. Широкое применение информационные технологии нашли в:
- системе наук (обработка экспериментальных данных, моделирование);
- образовании (электронные учебники, системы дистанционного обучения);
- медицине (системы диагностики, аналитические системы);
- искусстве (поддержка электронных видов искусства);
- военной области (системы мониторинга, анализа боевой обстановки, ситуационное моделирование);
- государственном управлении (системы электронного голосования, справочные и аналитические информационные системы);
- производстве (системы автоматизации, системы автоматизации проектирования);
- коммерции (системы управления компаниями, поддержка взаимодействия компаний; интернет-магазины, системы заказов билетов);
- системе коммуникаций между людьми посредством социальных сетей.
Быстрая реакция на изменения, происходящие на рынке, позволяет компаниям в кратчайшие сроки адаптироваться к новым условиям. У корпораций появилась возможность диверсифицированно использовать ресурсы сторонних организаций: передавать непрофильные виды деятельности на аутсорсинг; организовывать производство в других странах на производственных мощностях различных компаний; выкупать патенты на изобретения и внедрять их в свои технологии и т. д.
Потребители получили доступ к информации. Теперь они диктуют свои условия на рынке товаров и услуг. В настоящее время конкурентоспособность продукции с базовыми характеристиками (цена, качество, обслуживание, скорость доставки) детально изучается потребителями перед окончательным решением о совершении покупки.
Благодаря влиянию информационных технологий изменился жизненный цикл организаций и, как следствие, ускорились процессы ввода новой продукции. Происходит временнóе сжатие всех этапов: от разработки до упадка. Такой эффект требует дополнительной организации поддерживающих процессов.
В настоящее время значительную роль играет опыт взаимодействия и работы в командных условиях. Большинство инновационных задач требует всестороннего подхода, и индивидуальное исполнение может оказаться не по силам. Команды формируются вокруг проблемы. Это могут быть как наёмные штатные специалисты, так и внештатные временные сотрудники – фрилансеры [5].
В таблице 1 представлена сравнительная характеристика двух различных моделей управления: традиционной и дистанционной. Для анализа выбраны различные объекты экономических систем, наиболее чувствительные к проводимым изменениям.
Таблица 1- Переход от традиционной модели к модели дистанционного управления
| Объект изменения | Традиционная модель | Дистанционная модель |
| Организация Структура Ожидания сотрудников Руководство Персонал Принцип работы Рынок Экономия Ориентация Ресурсы Качество Стандарты | Иерархия Жесткая Текущие нужды Автократичность Однородный состав Групповой Внутренний Себестоимость Прибыль Капитал Уровень предприятия Определяет отрасль | Сеть Гибкая Реализация в будущем Ориентация на цели Различная культура Индивидуальный Глобальный Время Клиенты Информация Уровень экономики Определяет потребитель |
За последние 20 лет дистанционный труд стал более активно внедряться в различные виды деятельности организаций, таким образом, способствуя более эффективному использованию ресурсов компаний [6]. Теперь нет необходимости содержать штат сотрудников, производить социальные выплаты, организовывать рабочее пространство. На смену классическому типу найма сотрудников пришел дистанционный способ.
Дистанционная деятельность – оказание услуг с использованием информационно-коммуникационных технологий без фактического присутствия в офисе заказчика. К признакам дистанционной работы относят наличие:
- удаленного рабочего места (вне основного офиса или обособленного подразделения);
- компьютерного оборудования (ПК, офисные программы, сеть Интернет);
- договора с заказчиком на оказание услуг;
- возможности работать в нескольких организациях одновременно.
Несмотря на очевидные преимущества дистанционной работы, большинство современных руководителей использует традиционные методы управления человеческими ресурсами. Это объясняется негибкой структурой взаимоотношений в крупных компаниях и стремлением менеджеров удержать свою должностную позицию и власть.
Традиционное управление человеческими ресурсами включает в себя стандартные этапы [7]:
1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения их до работника.
Схематически традиционный цикл управления кадрами организации представлен на рисунке 1.
Рисунок 1 – Этапы классического управления трудовыми ресурсами
Традиционная модель управления кадрами широко используется в крупных компаниях. Планомерная подготовка кадров и их дальнейшее продвижение способствуют стабильному течению процессов в организациях. Как правило, такая модель оптимально внедряется в государственных структурах и отраслях экономики, тесно связанных с использованием ресурсов: финансовых, добывающих, обрабатывающих.
Однако для управления небольшими гибкими организационными структурами, которые интенсивно появляются вслед за новыми технологиями (матричными, адаптивными, виртуальными), необходимо использовать современные подходы к формированию команды исполнителей.
Отправным пунктом в реализации сценария развития дистанционного управления будет принятие решения о его координаторе. В нашем исследовании предпочтение отдается менеджеру общего профиля (ОП). Менеджер ОП выполняет стандартные функции в условиях информационной экономики. Он детально разбирается в современных ИКТ, имеет отработанную базу исполнителей, навыки координации проектов, составления технического задания (ТЗ) и его распределения.
В противном случае действует сценарий прямого поиска исполнителей заказчиком услуг. Использование сценария прямого поиска исполнителей является частью общего алгоритма управления. Соответственно, мы не будем его выделять, а рассмотрим как составной элемент общей структуры дистанционного управления.
1 этап: Поиск объекта. В качестве объекта выступает инициатор проекта. В нашем случае объектом является клиент. Клиент может быть как юридическим, так и физическим лицом. Он формулирует задание и устанавливает параметры, которые в дальнейшем будут перенесены в техническое задание (ТЗ).
Особо стоит подчеркнуть, что клиент не взаимодействует с исполнителями проекта (рисунок 2). Такая структура взаимоотношений позволит избежать:
- дублирования функций;
- несогласованности целей и задач;
- ухода исполнителей из проекта;
- риска перепродажи проекта или его частей;
- прочих конфликтных ситуаций.
Рисунок 2 – Взаимосвязь участников проекта
Заказчиком услуг фрилансеров выступает менеджер ОП. В его задачи входит координация деятельности: разбивка проекта по направлениям деятельности, поиск специалистов, организация системы взаимоотношений.
На первом этапе важно согласовать бюджет проекта. Бюджет проекта должен отвечать реальной стоимости услуг и объему работ.
2 этап: Согласование ТЗ, оформление договора. На втором этапе необходимо детально обговорить и прописать все условия ТЗ с клиентом. В том случае, если менеджер ОП выступает от лица компании-клиента, можно переходить к следующему этапу.
3 этап: Отбор исполнителей. Отбор исполнителей проекта является самым трудоемким этапом в дистанционной модели управления. От профессионализма отдельного исполнителя будет зависеть дальнейшее продвижение всего процесса. Любой незначительный сбой может увеличить стоимость и сроки исполнения проекта. Менеджер ОП годами нарабатывает базу данных по готовым проектам и их исполнителям и может в кратчайшие сроки организовать команду под конкретную задачу.
Если менеджер ОП впервые выходит на дистанционный рынок, ему необходимо детально проанализировать информацию об исполнителях [8]:
- Портфолио. Завершенные готовые проекты;
- Клиенты исполнителя;
- Персональные данные. Имеет значение, как они структурированы и представлены;
- Рейтинг в общем списке;
- Отзывы и рекомендации
Дополнительно организовываются испытания. В качестве испытаний предлагаются различные задания. Они могут быть незначительными, например, вовремя выйти на связь или заполнить анкету. Впоследствии уровень задач усложняется до тех пор, пока не останется нужный ответственный специалист. В итоге формируется база исполнителей, которые в дальнейшем примут участие в проекте. Для систематизации базу исполнителей можно разделить на основную и резервную. В случае форс-мажора резервная база будет источником квалифицированных специалистов.
На биржах дистанционной деятельности (фриланса) устраиваются свои конкурсы и торги. Это удобная функция для выхода на нужного исполнителя.
4 этап: Оформление договоров с исполнителями. В качестве базы для оформления договорных отношений рекомендуем использовать:
- Трудовой кодекс РФ. Глава 49.1. "Особенности регулирования труда дистанционных работников" [9];
- Налоговый кодекс РФ. Статья 11. "Обособленное подразделение организации" [10];
- Гражданский кодекс РФ. Федеральный закон от 26 июля 2017 г. № 199-ФЗ "О внесении изменений в статьи 2 и 23 части первой Гражданского кодекса Российской Федерации" [11].
5 этап: Приём работы по ТЗ от исполнителей. После согласования ТЗ, способа и порядка оплаты, сроков исполнения участники проекта примутся за работу. Как правило, профессионалы выполняют ТЗ ранее установленных сроков. Менеджер ОП должен тщательно проверить соответствие готовой работы по пунктам ТЗ. Если будут найдены отклонения, проект отправляется на дальнейшую доработку. Доработка осуществляется в рамках ТЗ. Если требования менеджера ОП выходят за рамки ТЗ, исполнитель вправе отказаться с выплатой полной стоимости работ или обговорить дополнительные условия.
6 этап: Закрытие договоров с исполнителями. Общее правило на этапе закрытия договора – это своевременная и полная оплата работ. Условия договора прописывают на 4 этапе: "Оформление договоров с исполнителями".
Порядок оплаты следующий [11]:
- безопасная сделка;
- авансовый платеж (до 50 %);
- полная предоплата;
- оплата по завершению.
К способам оплаты относят наличный и безналичный расчет. Безналичный расчет имеет множество вариантов: банковский перевод, кошельки (Яндекс, Киви), депозит на биржах (безопасная сделка). Безопасная сделка гарантирует заказчику возврат средств в случае невыполнения задания, а фрилансеру - получение денег за успешно выполненную работу.
7 этап: Приём готового проекта. На этом этапе менеджер ОП передает проверенный и собранный воедино проект клиенту. Менеджер ОП берет на себя ответственность за его правильное исполнение, и все доработки и неточности будут проведены за его счет. Во избежание значительного отклонения структуры проекта рекомендуем разбивать его на этапы и согласовывать результаты по их завершению.
8 этап: Оформление отзывов и портфолио. На биржах фриланса существует негласное правило обмена отзывами и рекомендациями по завершению проекта. Такой механизм повышает рейтинг как исполнителей, так и заказчиков. По согласованию сторон можно разместить часть готового проекта, фотографии, прочие материалы на странице "Портфолио".
Для оценки качества перехода на дистанционную модель управления рекомендуем использовать прямые и косвенные показатели (рисунок 3).
Рисунок 3 - Показатели результатов внедрения дистанционного алгоритма управления
Прямые показатели указывают на количественное изменение состава издержек, экономию времени и ресурсов, рост конкурентоспособности товаров и услуг. Косвенные показатели акцентируют внимание на психологических факторах: уровень мотивации, комфортные условия труда, позитивное мышление, вовлеченность персонала в работу.
В дальнейшем детальная характеристика эффективности использования дистанционной модели управления анализируется по ключевым показателям основной деятельности организации (таблица 2).
Таблица 2 - Характеристика эффективности использования дистанционной деятельности
| Объект измерения | Характеристика показателей |
| 1. Организационная структура | - Сокращение аппарата управления - Оптимизация системы коммуникации - Внедрение горизонтального управления |
| 2. Движение кадров | - Сокращение текучести кадров - Ликвидация простоев - Повышение дисциплины (опоздания, прогулы) |
| 3. Оплата труда | - Гибкая система оплаты - Оценка по результатам исполнения ТЗ - Снижение социальных выплат |
| 4. Производительность | - Снижение трудоемкости процессов - Рост числа квалифицированных сотрудников - Использование всестороннего опыта |
В таблице 2 представлены четыре группы показателей по их основным объектам измерения. Таблица содержит неполный перечень показателей и может быть дополна, в зависимости от целей исследования.
Процесс преобразования в организациях требует тщательного предварительного анализа и оценки последствий предстоящих изменений. Не всем организациям подходит гибкая адаптивная структура. Однако некоторые процессы могут быть успешно переведены на дистанционное обслуживание. Этот шаг позволит сконцентрироваться на основных видах деятельности, поднять общий уровень конкурентоспособности организации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура / под ред. О. И. Шкаратана. - М.: ГУВШЭ, 2000.
2. Малоун Т. У. Труд в новом столетии. Как новые формы бизнеса влияют на организации, стиль управления и вашу жизнь. - М.: Олимп-Бизнес, 2006. – 272 c.
3. Вязникова В. В. Особенности трудовых взаимоотношений между российскими IT-фрилансерами и заказчиками их услуг // Экономическая социология. - 2008. - Т. 9, № 1. - С. 88-108.
4. Мильнер Б. З. Теория организации. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 558 с.
5. Добрянский Ф. Управление фрилансерами. Методы и практика организации удаленной работы. - М.: Альпина Паблишер, 2009. - 144 c.
6. Савельева Е. А. Особенности организации оплаты дистанционного труда в сетевой экономике. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://creativeconomy.ru/lib/38182.
7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Изд-во "Вильямс", 2009. – 672 с.
8. Толмачев М. Как построить эффективную работу с фрилансерами. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://mybook.ru/author/maksim-tolmachev/kak-postroit-effektivnuyu-rabotu-sfrilanserami.
9. Трудовой кодекс РФ. Глава 49.1. Особенности регулирования труда дистанционных работников. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.gk-rf.ru/tk/glava49_1.
10. Налоговый кодекс РФ. Статья 11. Обособленное подразделение организации. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://nkodeksrf.ru/ch-1/rzd-1/gl-1/st-11-nk-rf.
11. Федеральный закон РФ от 26 июля 2017 г. № 199-ФЗ "О внесении изменений в статьи 2 и 23 части первой Гражданского кодекса Российской Федерации". - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.garant.ru/hotlaw/federal/1125463.
THE ALGORITHM OF REMOTE ACTIVITY MANAGEMENT
IN THE INFORMATION ECONOMY
Y. Taran, S. Savanovich
In the article the author analyzes modern principles and methods of managing freelancers. The main focus of the research is aimed at finding a universal algorithm for interaction between participants in distance activities. The conditions of the organizations necessary for carry out structural changes and adaptation. The author offers a comparative characteristic of the traditional and remote management model. The author's algorithm for remote activity management is presented with a detailed description of each stage of interaction between participants. The advantages of working with professional performers on distant work exchanges are listed. Methods for evaluating the effectiveness of the transition to remote management of the organization's activities are proposed.
УДК 658.51
ВЗАИМОСВЯЗЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ЧЕРЕЗ СИСТЕМУ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ (BSC)
И. А. Филиппов, студент 2 курса магистратуры ИНОТЭКУ ФГБОУ ВО "Калининградский государственный технический университет",
Дата: 2019-02-02, просмотров: 281.
