В статье рассматриваются основные методические подходы к формированию, классификации и критериям эффективности актуальной и новой для российских организаций системы ключевых показателей ( KPI ). Особое внимание уделено методам применения системы ключевых показателей в управлении предприятием, сделаны сравнение двух основных подходов, выводы относительно эффективности применения системы KPI на российских предприятиях.

управление предприятием, система ключевых показателей управления предприятием, KPI , стратегическое управление эффективностью деятельности предприятия, процесс и функциональность.

Проблема совершенствования системы управления предприятием в настоящее время выходит на первый план в работе по повышению эффективности деятельности коммерческих организаций. Учитывая то, что эффективная деятельность во многом определяется качеством управления бизнесом, исследование процессов и проблем управления в настоящее время находится в центре внимания экономической науки. В то же время отсутствие у многих руководителей и собственников предприятия видения перспектив развития и, как следствие, недооценка роли стратегического управления не позволяют достичь устойчивой работы в долгосрочной перспективе. Затруднения с определением целей, адекватных рыночным условиям, и способов их достижения во многом связаны с отсутствием практических инструментов реализации стратегии, сложностью формирования действенной системы показателей контроля деятельности предприятия, соответствующей поставленным целям.

Key Performance Indicators (KPI) переводится следующим образом [1, c. 10]:

- key - ключевой, характеризующий степень достижения какой-либо цели;

- indicator - индикатор, показатель;

- понятие performance объединяет в себе и результативность, и эффективность.

Поэтому наиболее точным переводом термина KPI будет "ключевой показатель результата деятельности", который позволяет оценить эффективность выполняемых действий конкретным сотрудником, отдельными подразделениями и предприятием в целом [1, с. 21].

Согласно определению основоположника "управления по целям" Питера Друкера, система показателей КРІ – это комплекс индикаторов, между которыми прослеживаются вертикальные и горизонтальные связи как на уровне всего предприятия, так и между структурными подразделениями [4, с. 214].

М. В. Герш считает, что KPI - это ключевые показатели эффективности (индикаторы деятельности). Система управления, опирающаяся на KPI, предполагает достижение основной цели предприятия благодаря выполнению предусмотренных показателей деятельности сотрудниками различных подразделений [2, с. 5].

Возникновение системы ключевых показателей эффективности (КРІ) как инструмента, демонстрирующего связь между стратегией и тактикой компании в реальном времени, обусловлено обострением уровня конкуренции на внутреннем и мировом рынках. Такая тенденция привела к поиску новых подходов к оценке стратегического управления предприятием. С помощью традиционных финансовых инструментов, таких как рентабельность, ликвидность, эффективность труда, сложно оценить долгосрочную перспективу деятельности компании. Поэтому необходимо разработать и внедрить такие показатели, которые будут отображать взаимосвязь поставленных целей и конечных результатов.

KPI используются менеджментом компании для отслеживания и диагностики результатов деятельности и принятия на их основе управленческих решений.

Изучение статей таких авторов, как М. Герш, М. Медведев [1, 5], позволило идентифицировать основные характеристики KPI, представленные на рисунке.

Как показал анализ публикаций [3, 5], КРІ классифицируются на две большие группы:

- коммерческие: показывают финансовое состояние организации (прибыль, рентабельность оборотных средств, себестоимость, леверидж и многие другие);

- качественные: характеризуют предприятие с точки зрения работы персонала, хозяйственных операций, инноваций и других неклассических аспектов.

Рисунок – Совокупность характеристик КРІ

Более подробная классификация КРІ приведена в работе [5], где они делятся по следующим признакам:

- по периоду времени: итоговые и операционные (промежуточные);

- по степени детализации: агрегированные и детальные;

- по направлению причинно-следственной связи: отсроченные (следственные, лаговые) и опережающие (причинные);

- по содержанию: финансовые и нефинансовые;

- по степени сложности: приоритетные и обычные;

- по форме представления: абсолютные величины; относительные величины; процентные соотношения; индексы; ранги (рейтинги).

Таким образом, можно сделать вывод, что система показателей КРІ – это инструмент, который переводит разработанную на предприятии стратегию в действие. Она должна быть доступной, ведь в реализации будут принимать участие работники всех подразделений [5, c. 17]. Неправильный выбор индикаторов приведет к сбою в работе организации. В основе подбора оптимальных показателей лежит принцип целостности. Все индикаторы должны влиять друг на друга.

Далее необходимо определить наиболее распространенные КРІ и динамику их изменения с помощью таблицы.

Наиболее распространенные КРІ и системы их изменения/расчета [6]

На практике при разработке KPI используют процессный и функциональный методы. Отталкиваясь от стратегии и целей организации, первый подразумевает описание и оптимизацию бизнес-процессов организации, второй – формирование организационной структуры, отражающей основные направления деятельности и состав бизнес-единиц [6, c. 34]. Рассмотрим особенности данных подходов. В рамках метода управления по целям и разработке KPI определим два практических подхода к разработке KPI организации, подразделений и сотрудников - процессный и функциональный. 

Первый подход – процессный. В соответствии с ним, на основе стратегии и целей происходят описание и оптимизация бизнес-процессов организации. Результатом этой работы должно быть не только описание в той или иной модели (нотации) бизнес-процессов "как есть" и "как надо", но и формулирование целей каждого бизнес-процесса. При этом цели процессов формулируются в общем виде как цели-намерения без привязки к определенным показателям, срокам и нормативам [6, c. 26]. Например, если в компании и, в частности, в отделе продаж формализован бизнес-процесс "Поиск новых клиентов", его непосредственные цели - "Расширение клиентской базы" и "Рост числа новых клиентов". Для бизнес-процесса "Управление дебиторской задолженностью" цель можно сформулировать как "Сокращение просроченной дебиторской задолженности" или "Повышение оборачиваемости дебиторской задолженности". Для бизнес-процесса "Управление запасами продукции на складе" цель формулируется как "Повышение оборачиваемости товарных запасов". Бизнес-процесс "Выполнение заказов покупателей" может иметь несколько целей: "Соблюдение сроков доставки товаров", "Минимизация логистического брака", "Удовлетворение требований покупателей по качеству и комплектности заказов" [6, c. 15].

Процессу любого уровня соответствуют одна или несколько целей, которые формулируются и закрепляются в установленной документации и регламентах бизнес-процессов компании. Если знать цели бизнес-процессов, затем под них подбираются соответствующие показатели, с помощью которых можно оценить степень достижения этих целей [2, c. 17].

Для практического осуществления процессного подхода к разработке KPI должно быть выполнено описание и проведена формализация бизнес-процессов организации. По оценкам экспертов, в настоящее время только примерно 5 % российских предприятий имеют описание своих бизнес-процессов [2, c. 18]. Так, в работе предприятия постепенно накапливаются изменения, не находящие должного отражения в схемах и регламентах бизнес-процессов. В итоге описание процессов устаревает и начинает не помогать, а мешать и тормозить реальные процессы, происходящие в организации. Описание процессов должно быть проактивным, т. е. непрерывно обновляться в темпе реальных изменений.

В соответствии со вторым подходом – функциональным, в основе стратегии и целей предприятия формируется его организационная структура, отражающая основные направления деятельности и состав бизнес-единиц (дивизиональная структура) и выполняемые функции или проекты по каждому из этих направлений (линейно-функциональная, матричная, проектная структуры) [3, c. 13]. Любая организационная структура определяет состав должностей (штатное расписание) и отношения ответственности между ними. Затем для каждой должности в структуре организации в соответствии с продуктным методом определяются ее служебные функции [3, c. 12]. В соответствии с данным подходом, показатели эффективности на разных уровнях (организация-подразделение-сотрудник) разрабатываются на основе целей предприятия и служебных функций руководителей и сотрудников подразделений. На уровне организации под каждую цель подбираются или разрабатываются соответствующие KPI, позволяющие оценить степень достижения этой цели. Аналогично, на уровне подразделений и сотрудников под каждую функцию подбирается один или несколько показателей, оценивающих прямо или косвенно уровень исполнения этой функции [3, c. 20]. Поскольку функции подразделений получены в результате декомпозиции целей предприятия, а функции сотрудников логически вытекают из функций подразделений, KPI сотрудников будут обеспечивать KPI подразделений, а KPI подразделений, в свою очередь, будут "работать" на KPI организации. Показатели разных уровней взаимосвязаны как причина и следствие. Так цели организации последовательно передаются "сверху вниз" на уровень подразделений и сотрудников [3, c. 24].    

В завершение процесса построения системы KPI разрабатывается набор показателей деятельности организации, подразделений и сотрудников. Состав показателей при этом должен быть сбалансированным. Поэтому они группируются по четырем типам: командные - индивидуальные, количественные - качественные. Так, спускаясь от целей предприятия и функций подразделений и сотрудников к разработке KPI, позволяющих оценивать их исполнение, мы получаем для каждой должности библиотеку показателей, которые могут использоваться для оценивания результатов работы [3, c. 15]. В состав библиотеки KPI могут входить разнообразные показатели, но для проведения оценки за определенный период времени (месяц, квартал) из библиотеки выбираются самые важные KPI.

Таким образом, подводя итог, можно сделать соответствующие выводы:

1. Подходы к определению понятия KPI в настоящее время разнообразны, данная система показателей считается достаточно новой для отечественных предприятий. Общепринятым считается определение, согласно которому KPI представляет собой систему показателей, позволяющих оценить эффективность выполняемых действий конкретным сотрудником, отдельными подразделениями или предприятием в целом.

2. Показатели КРІ классифицируются по различным признакам. В общем виде они подразделяются на две большие группы: коммерческие (прибыль, рентабельность оборотных средств и др.) и качественные (оценка работы персонала, хозяйственных операций и других неклассических аспектов).

3. В настоящее время на отечественных предприятиях применяются два подхода – процессный и функциональный. При их выборе необходимо учитывать потребности менеджмента в той или иной информации; при сборе и дальнейшей обработке отчетности нужно пользоваться информационными технологиями. Все данные предоставляются в динамике, с применением фактических и плановых показателей за определенный период времени. Каждый работник организации должен отвечать за определенный блок данных, составлять отчет о проделанной работе. Это дает возможность регулярно делать анализ информации.

4. Система показателей КРІ – это стратегический проект, поэтому полный эффект от использования можно получить не ранее чем через год. Вследствие этого только около 5 % российских предприятий имеют успешный опыт их внедрения в практической деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акулов В. Б. Теория организации. – Петрозаводск: ИНФО-М, 2012. - 142 с.

2. Герш М. В. Внедрение KPI // Основы коммерческой организации. – 2017. - № 3. – С. 5-25.

3. Головкина О. В. Механизм оценки финансово-экономической стабильности функционирования предприятия. - Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2013. - 47 с.

4. Каплан Р. С. Организация, ориентированная на стратегию / пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2013. - 416 с.

5. Медведев М. Система сбалансированных показателей. Вечный поиск эффективности // Двойная запись. - 2006. - № 1. - С. 15-18.

6. Сущева Н. В. Основы менеджмента. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. - 94 с.

INVESTIGATION OF METHODICAL APPROACHES TO COMPANY MANAGEMENT ON THE BASIS OF THE SYSTEM OF KEY INDICATORS

I. Filippov, T. Shcherba

The article considers main methodical approaches to definition, classification and performance criteria of relevant and new for the Russian organizations system of key performance indicators (KPIs). Special attention is paid to the methods of application of KPIs in the management of the company, the comparison of two main approaches. In the end, there is a conclusion about efficiency of application of the KPI system at the Russian enterprises.

УДК 332.8