В статье рассматриваются основные подходы к формированию системы сбалансированных показателей (BSC). Особое внимание уделено отдельным критериям системы сбалансированных показателей, этапам внедрения данной системы на предприятии. Сделаны выводы о достоинствах и основных недостатках внедрения системы сбалансированных показателей на предприятиях.

система сбалансированных показателей, стратегическое управление эффективностью деятельности предприятия, оперативное управление эффективностью деятельности предприятия, бизнес-процесс

В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.

Оперативное получение информации о деятельности компании необходимо руководству для своевременного принятия решений. В то же время оперативные действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей. Для этого предприятие должно верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей.

Одним из инструментов представления процесса реализации стратегии в понимаемой форме является сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC). Рассмотрим подробнее историю ее возникновения. BSC появилась сравнительно недавно. Ее формирование происходило на основе выводов исследования, которое в 90-х гг. ХХ века провели профессор Harvard Business School Роберт Каплан и президент консалтинговой компании Renaissance Solutions Дэвид Нортон [6, c. 128].

Целью проведения исследования значилось выявление новых методов, с помощью которых можно повышать эффективность работы и достигать любых бизнес-целей. Суть BSC кратко описывается в двух главных положениях [6, c. 129]:

- одни финансовые показатели сбалансированной системы показателей не могут сформировать полную картину о компании;

- для всестороннего описания ее состояния следует учитывать и иные параметры.

BSC может быть применена не только для оценки полной картины на предприятии. Она может стать действующей системой управления, связывающей стратегические начинания владельцев бизнеса или руководителей высшего звена и операционную деятельность менеджмента организации. В бизнес-среде есть много примеров того, как сбалансированная система показателей Нортона и Каплана была успешно введена и использована. Именно за счет данных примеров BSC находится в непрерывном развитии, а накопление опыта способствует ее усовершенствованию [6, c. 128].

В числе клиентов консорциума Balanced Scorecard Collaborative (BSCol) значилось порядка 200 организаций, и все они были заинтересованы в разработке и внедрении управленческих систем, основывающихся на BSC. Консорциум работал с американской корпорацией Mobil U.S. Marketing and Refining, которая смогла выбиться в лидеры среди конкурентов по уровню дохода, ранее занимая последнее место, и компанией Cigna P&C, превратившейся из убыточного в успешное страховое предприятие с годовым оборотом свыше 3 млрд. долларов [2, c. 102].

Рассмотрим различные подходы к определению BSC. По определению Нортона и Каплана: "Сбалансированная система показателей эффективности представляет схему для перевода общей стратегии компании в термины операционного процесса [7, c. 75]:

- четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач;

- установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения и проинформировать об этом все подразделения компании;

- планировать, определять цели и стратегические инициативы;

- расширять стратегическую обратную связь и информированность".

И. Ансофф в своей работе "Новая корпоративная стратегия" дает следующее определение: "Данная система является концепцией переноса целей на перспективу, позволяет планировать операционную деятельность и контролировать решение задач. Система сбалансированных показателей также является механизмом взаимосвязи стратегических идей и решений с целями, которые нужно достигать каждый день" [1, c. 32].

В. В. Чепоров считает, что BSC – это метод направления деятельности всего предприятия на решение задач. Если рассматривать уровень бизнес-процессов, контролировать стратегическую деятельность удобно с помощью КПЭ, или ключевых показателей эффективности (английский вариант – Key Performance Indicator, или KPI) [5, c. 125].

Таким образом, подводя итог анализу различных подходов к определению BSC, можно сделать вывод, что в настоящее время концепция BSC является особой системой управления, позволяющей предприятию максимально точно ставить перед собой цели, разрабатывать планы их осуществления и реализовывать их. Система BSC помогает достичь обратной связи между разными бизнес-процессами, происходящими внутри организации, а также факторами извне. Такой контакт необходим для повышения стратегической эффективности и достижения целей.

В качестве базового варианта BSC Каплан и Нортон предлагают использовать 4 группы индикаторов (в терминологии BSC – "перспектив") ( таблица) [7, c. 76]:

- финансы (financial perspective) - как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект);

- клиенты (customer perspective) - как фирму оценивают клиенты (аспект клиента);

- бизнес-процесс (internal perspective) - какие процессы могут обеспечить фирме исключительные конкурентные преимущества (внутрихозяйственный аспект);

- обучение и рост (learning and growth perspective) - каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния фирмы (аспект инноваций и обучения).

Ключевые вопросы BSC [7, c. 78]

В основе каждого бизнеса лежит человеческий ресурс: "Только человеческие ресурсы могут производить экономические результаты. Все другие ресурсы подчиняются законам механики. Их можно использовать, но их выход никогда не будет большим, чем сумма входов" [3, c. 128].

Далее рассмотрим взаимосвязь стратегического и оперативного планирования через систему BSC. Структура сбалансированной системы показателей показывает что задачи и результаты развития предприятия выходят из ее миссии и стратегического плана. Для их оценки есть 4 группы критериев [6, c. 132]:

Блок 1. Финансы. Это материальные цели и критерии предприятия, отражающие наибольшую прибыльность вложенных финансов. Использование тех или иных показателей (к примеру, роста прибыли, сокращения убытков, использования активов) определяется спецификой организации: его стратегией, состоянием и особенностями рынка, на котором она существует. Требуется связь всех целей и показателей 2, 3, 4 блоков с материальными целями из первого блока. Это значит, что все показатели BSC в отдельности связаны причинно-следственной связью с достижением финансового результата. При этом блок, где значится тот или иной показатель, не имеет значения [6, c. 132].

Блок 2. Взаимоотношения с клиентами. Цели и показатели, отражающие рыночные сегменты, на которых планирует работать предприятие, и его клиентская база и есть главные источники прибыли фирмы. В связи с этим, формируя стратегию компании, важно оценивать, насколько довольны и удовлетворены клиенты, какие особенности у предпочтений потребителей. Задачи и результаты из второго блока способны давать фирме и всем ее сотрудникам ориентир на работу в конкретных рыночных сегментах и учитывать пожелания целевой аудитории [6, c. 133]. Основные показатели второго блока – рыночная доля, удержание старых и привлечение новых клиентов, удовлетворение их потребностей, получение прибыли. В итоге происходит формирование потребительских целей на всех рыночных сегментах, где планирует расположиться компания, и доведение этих целей до каждого работника фирмы.

Блок 3. Внутренние бизнес-процессы. В третьем блоке сказано о целях и показателях, характеризующих процессы, которые являются ключевыми для достижения целей из 1 и 2 блоков. Здесь необходимо учитывать, что предпочитают клиенты, что им нужно, как удовлетворить их потребности. Речь здесь идет как об инновациях, так и о постепенной реализации производственного процесса, доставке, послепродажном обслуживании. В данном случае пользуются следующими показателями: выполнение заказов, работы по снабжению, составление плана, контроль производственных процессов, убытки, уровень качества и производительности, длительность цикла [6, c. 133].

Блок 4. Обучение и развитие персонала. Задачи и результаты в данном блоке всегда рассматривали как издержки периода отчета, длившегося в течение непродолжительного времени. В связи с этим, когда сокращались такие затраты, появлялись возможности для увеличения дохода. Система сбалансированных показателей призывает к необходимости вкладывать средства в обучение и повышение уровня квалификации работников предприятия, их информирование [6, c. 135].

Далее рассмотрим этапы внедрения системы BSC на предприятиях. Как утверждают Р. Каплан и Д. Нортон, внедрение системы BSC должно проходить в несколько этапов [4, c. 112].

Этап 1. Точная формулировка стратегических целей. Система сбалансированных стратегических показателей строится по определенным принципам. Чтобы создать систему, в общей стратегии предприятия следует выделить определенные задачи, детально отражающие разные стратегические аспекты [4, c. 112]. Интегрируя индивидуальные цели, можно установить причинно-следственную связь между ними так, чтобы все цели в полной мере отражали стратегическое направление фирмы. Система сбалансированных стратегических показателей говорит о планируемых результатах, описывая их.

 Этап 2. Установка причинно-следственных цепей между стратегическими целями. Есть определенные составляющие системы сбалансированных показателей. Один из ключевых элементов BSC – постановка и документирование причинно-следственной связи между различными целями компании [4, c. 114].

Этап 3. Определение показателей вместе с их целевыми значениями. При помощи показателя можно понять, насколько достигнута стратегическая цель. Применение показателей дает возможность конкретизации разработанной при стратегическом планировании системы целей и превращение разработанных целей в измеримые [4, c. 117]. Идентификация показателей возможна лишь тогда, когда цели ясны. Что касается выбора подходящих показателей, эта задача второстепенна, так как при неправильной формулировке даже лучшие из показателей не помогут компании добиться желаемых результатов.

Этап 4. Выявление взаимосвязи между показателями и бизнес-процессами. Показатель, как уже было отмечено, является измерителем уровня достижения цели. При этом он выступает также в роли средства, позволяющего оценивать результативность и эффективность бизнес-процесса [4, c. 118]. Используя показатели в BSC, можно определять, насколько результативен тот или иной бизнес-процесс, а также оценивать уровень решения поставленной задачи в одно и то же время.

Этап 5. Определение стратегических мероприятий. Если достичь стратегических целей невозможно, выполняя регулярную деятельность и ведя стандартные для фирмы бизнес-процессы, прибегают к стратегическим мероприятиям. Это все процедуры, проекты, инициативы и программы, которые используют компании, чтобы успешно прийти к стратегическим целям. В сбалансированной системе следует выявлять определенные цели и распределять по ним проекты [4, c. 119].

Этап 6. Сбор, оценка и анализ данных о реализации стратегии. Компания, которая планирует ввести систему сбалансированных показателей, должна помнить, что это достаточно длительный процесс [4, c. 132]. Определенное время необходимо, чтобы отлаживать и поддерживать ее. Чтобы система сбалансированных показателей улучшалась, высшим руководителям и ответственным лицам следует регулярно анализировать и оценивать деятельность компании. Стратегические цели очень актуальны для предприятия. Уровень их важности нужно оценивать минимум раз в год.

У системы BSC выделяют преимущества и недостатки. Л. В. Коновалова отмечает следующие положительные стороны BSC. Благодаря данной системе управляющие понимают недостаточность одних лишь финансовых ресурсов. Денежные средства не могут отразить нематериальные ресурсы, а особенно те, в основу которых положены знания [2, c. 112]. Если рассматривать традиционные сферы, успешность бизнеса нередко основана на экономии благодаря увеличению производственных объемов и масштабов, а потому, если компания стала благополучной и стремительно развивающейся, значит, физические и финансовые ресурсы распределены в ней грамотно. За таким типом распределения средств удобно наблюдать, контролировать его, используя финансовые показатели сбалансированной системы показателей.

Используя BSC, руководители предприятий могут тщательнее контролировать разные аспекты работы компании и следить за экономической средой в целом. Благодаря BSC предприятиям удается достичь согласования интересов и целей персонала на разных уровнях и направить энергию работников в одно русло, помочь сосредоточиться на едином наборе индикаторов. Иногда такого согласования достигают, разрабатывая систему сбалансированных показателей для конкретных сотрудников или отделов на основе корпоративной BSC [2, c. 118].

В лучшем варианте система сбалансированных показателей демонстрирует наличие или отсутствие на предприятии заинтересованных работников с должной подготовкой (развитие и обучение), эффективность проводимых процессов (операционное направление), мнение потребителя (клиентская линия) [2, c. 118]. При наличии положительных опережающих индикаторов у компании есть все шансы в дальнейшем работать эффективно с финансовой точки зрения.

Система сбалансированных показателей имеет и недостатки. Л. Е. Чередникова и М. В. Черепанова считают, что ее, как любую управленческую технологию, нужно адаптировать к среде и определенным условиям [6, c. 130]. К примеру, США и Япония – принципиально разные государства с существенными отличиями в бизнес-процессах и культуре, а потому нельзя адаптировать BSC, предназначенную для газоперерабатывающего предприятия в Токио, к фирме по экспорту в Нью-Йорке. Многие иностранные компании старались применить концепции американских BSC к себе [6, c. 130], но из-за различий как во внутренней организации работы, так и внешней экономической среде предприятия при внедрении и использовании систем столкнулись с серьезными проблемами. В результаты фирмы изменили методику корпоративного управления эффективностью и откорректировали систему сбалансированных показателей. Множество предприятий столкнулись со сложностями, собирая информацию о внутренних процессах, поскольку их еще не формализовали и не задокументировали [6, c. 131].

Л. Е. Чередникова и М. В. Черепанова поясняют, что все упирается в "человеческий фактор", и "результаты внедрения концепции Каплана и Нортона в Северной Америке во многих случаях оказались хуже ожидаемых (в Канаде лишь 10 % пользователей утверждают, что их сбалансированные системы показателей дают положительные результаты), а в Европе и Южной Америке – вообще неудовлетворительными" [6, c. 131].

 Таким образом, подводя итог, можно сделать следующие выводы:

1. В настоящее время концепция BSC является особой системой управления, позволяющей предприятию максимально точно ставить перед собой цели, разрабатывать планы их осуществления и реализовывать их.

2. В качестве базового варианта BSC используются четыре группы индикаторов: финансы (как оценивают предприятие акционеры); клиенты (как фирму оценивают клиенты); бизнес-процесс (какие процессы могут обеспечить фирме исключительные конкурентные преимущества); обучение и рост (каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния фирмы (аспект инноваций и обучения).

3. Внедрение системы BSC на предприятиях предполагает следующие основные этапы: точная формулировка стратегических целей; установка причинно-следственных цепей между стратегическими целями; определение показателей вместе с их целевыми значениями; выявление взаимосвязи между показателями и бизнес-процессами; сбор, оценка и анализ данных о реализации стратегии; определение стратегических мероприятий.

4. В настоящее время практическое использование концепции BSC упирается в ее принципиальные недостатки, среди которых человеческий фактор и отсутствие универсальной системы таких показателей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Питер, 1999. – 416 с.

2. Коновалова Л. В. Применение сбалансированной системы показателей в стратегическом управлении вузом //Креативная экономика. - 2014. - № 2 (38). - С. 102-120.

3. Нивен П. Р. Сбалансированная система показателей для государственных и неприбыльных организаций. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2015. – 336 с.

4. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 285 с.

5. Чепоров В. В. Стратегическое управление некоммерческой организацией. - М.: Дело, 2015. - 253 с.

6. Чередникова Л. Е., Черепанова М. В. Разработка стратегии развития инновационного вуза на основе сбалансированной системы показателей //Сибирская финансовая школа. – 2016. – № 2. – С. 128-135.

7. Kaplan R. S., Norton D. P. Using the balanced scorecard as a strategic management system //Harvard business review. – 1996. – Т. 74, No. 1. – С. 75-85.

INTERRELATION OF STRATEGIC AND OPERATIONAL PLANNING THROUGH THE SYSTEM OF BALANCED INDICATORS (BSC)

I. Filippov, T. Shcherba

The article considers the main approaches to the definition of a balanced scorecard (BSC) system. Particular attention is paid to certain criteria of the balanced scorecard system, the stages of implementation of this system in the enterprise. There made the conclusions about pluses and minuses of the introduction of the system of balanced indicators at enterprises.

УДК 658.51