Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
ПАО Сбербанк, среди российских кредитных организаций, является лидером в банковской сфере по развитию и использованию инновационных технологий обучения персонала, которые транслирует в свои территориальные отделения, в том числе и в Сибирский банк ПАО Сбербанк.
Наиболее перспективными направлениями технологий обучения и развития персонала в банке являются:
а) дистанционное обучение: система видеоконференцсвязи, развернутая по всей стране, является инструментом, без которого не обходится ни один крупный проект банка по обучению персонала, например, коучинг-сессии;
б) электронное обучение: расширение тематики обучающих программ по работе с программным обеспечением (ПО), оборудованием искусственного интеллекта (роботизация);
в) обучение методом «shadowing» применяется с целью выдвижения и формирования кадрового резерва (руководители среднего звена управления).
Наряду с этими технологиями банк активно применяет новый инструмент — прелиминаринг (preliminaring) — привлечение на работу перспективных молодых специалистов через обучение в ходе производственной практики, стажировки или обучение на базе кафедры Сбербанка «Банковские информационные технологии»[35]. Такое сотрудничество взаимовыгодно и для начинающих специалистов, и для банка. Начинающие работники получают знания, практический опыт, возможность трудиться в сильной команде профессионалов, сотрудничать с ведущими компаниями-разработчиками ПО, принять участие в масштабных и интересных проектах. Банк, в свою очередь, получает специалистов, которые могут применить свои знания в проектах ПАО Сбербанк.
Однако, несмотря на развитие и использование новых технологий, банк имеет ряд проблем: во-первых, существует потребность в специалистах, обладающих навыками техники продаж банковских услуг клиентам. В связи с введением менеджеров по работе с клиентами и постоянным расширением продуктовой линейки необходим персонал, обладающий специфическими навыками, знаниями и культурой индивидуального обслуживания. Во-вторых, нехватка квалифицированных ИТ-специалистов (программисты-разработчики, специалисты по администрированию баз данных, серверного оборудования, эксперты по криптовалютам). Поэтому, уже сегодня, одной из задач кадровой службы и руководства банка является решение перечисленных проблем с использованием инновационных форм обучения.
В качестве рекомендаций по совершенствованию процессов обучения в Сибирском банке ПАО Сбербанк можно предложить: привлекать студентов-практикантов в качестве волонтеров-консультантов для работы с клиентами при продвижении новых банковских продуктов (услуг). Например, использование мобильных телефонов, пластиковых карт для оплаты коммунальных услуг, проезда в общественном транспорте, по использованию технологии мобильный банк; а также использовать специалистов, прошедших переобучение, для тестирования и внедрения дистанционных обучающих программ по работе с оборудованием с элементами искусственного интеллекта (программы-роботы).
Таким образом, развитие новых банковских технологий, приобретение и внедрение программного обеспечения, современной техники и телекоммуникационного оборудования требуют постоянного совершенствования квалификации работников и способствуют широкому применению инновационных технологий в обучении. Так как своевременное овладение работниками знаниями, умениями и навыками обеспечивает эффективное развитие и поддержание конкурентоспособности на рынке банковских услуг.
Не надо
Отработаны технологии быстрого распространения знаний на всю систему через видеолекции, деловые игры, мастер-классы для тренеров, электронные дистанционные курсы и тесты. Именно благодаря передовым технологиям, мы предоставляем равные возможности для развития ключевых руководителей в любом регионе, несмотря на наши колоссальные масштабы: например, коучинг-сессии проводятся при помощи видеоконференцсвязи и IP-телефонии.С 2013 года Студенческий корпоративный союз уделяет особое внимание поиску одаренных студентов. Отбор наиболее перспективных студентов в профильных колледжах и вузах и их последующее обучение позволит заложить фундамент для формирования команды Банка в будущем.Нам важно, чтобы абсолютно все сотрудники Сбербанка в той или иной форме проходили обучение ежегодно. Сбербанк стремится сделать непрерывное развитие неотъемлемой частью нашей корпоративной культуры, активно вовлекая персонал в программы развития. Потребности каждого отдельного сотрудника в обучении определяются в ходе составления индивидуальных планов развития.
С целью оценки эффективности обучения была внедрена автоматизированная система, позволяющая проводить в онлайн-режиме тестирование знаний обученных работников. Наряду с этим, проводится автоматизированное анкетирование работников, прошедших обучение. На основе этих результатов, руководством банка принимаются кадровые решения – перемещение на вышестоящую должность или в другой отдел, зачисление в кадровый резерв и др.
Организация и проведение ознакомительной, производственной и преддипломной практики студентов высших образовательных учреждений в Сибирском Банке ПАО Сбербанк. Например, в настоящее время в этом направлении Банк применяет новый инструмент - прелиминаринг (preliminaring) – привлечение на работу перспективных молодых специалистов через производственную практику или стажировку. Молодые перспективные специалисты, которые только закончили обучение, представляют собой потенциально полезную рабочую силу, способную по новому посмотреть на выполняемые функции и предложить оптимальные способы их реализации. Таким образом, студенты и выпускники высших учебных заведений, еще не имеют «замыленного» взгляда и поэтому готовы вложить все свои силы, если Банк будет достойно оценивать их работу.
Эффективность применения прелиминаринга в ПАО «Сбербанк России» заключается в сокращении затраты на обучение и адаптацию «молодого» персонала.
Увеличение расходов на развитие персонала в среднем не менее чем до 3% от фонда оплаты труда {30}.
В 2016 году банком было разработано 177 централизованных учебных программ, 110 из которых реализовывались через удаленные каналы. Благодаря этому доля дистанционного обучения в общем объеме обучения работников составила 62%, а 38% пока остались в формате очного обучения. В 2017 году намерены и дальше развивать системы дистанционного обучения за счет развития LMS (Learning Management System) и планируем перевести еще 8% очного обучения в дистанционный формат. Это позволит увеличить доступность обучения в режиме 24/7, сократить командировочные расходы и материальные затраты на подготовку курсов.
Направленность кадровых инноваций связана со следующими задачами:
повышение производительности и качества труда; эффективное обучение и развитие персонала; стимулирование конструктивных идей и создание
творческой среды; улучшение качества жизни; полное использование
способностей людей; оптимизация затрат на содержание персонала
в среднем не менее чем до 3% от фонда оплаты труда {30}.
Сотрудники являются одним из основных активов, обеспечивающих высокую эффективность и конкурентоспособность банка. В банке ставилась собой задачу в 2016 году перевести систему обучения и развития персонала на «индустриальные» рельсы, сделать этот процесс непрерывным и эффективным.
Обучение и развитие работников осуществляется на базе учебных центров (в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Ростове-на-Дону) и региональных учебных площадок по единым централизованным программам, для руководителей – на базе Корпоративного Университета г. Москва.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ко всей работе
Обучение персонала оп р еделяется как процесс подготовки персонала организации к успешному выполнению стоящих пе р ед ним задач, т.е. совершенствование стандартных компетенций. Вместе с тем сов р еменное профессиональное обучение ориентируется не только на задачи сегодняшнего дня, но и на будущие потребности организации. Обучение является важнейшей частью профессионального развития персонала.
В настоящее время обучение персонала становится одним из важнейших направлений инвестиций каждой организации. Развитие технологий, изменение условий функционирования организаций и другие внешние эффекты обуславливают необходимость вложений в кадровый потенциал компании, вне зависимости от сферы ее деятельности.
Обучение работников позволяет организации успешно решать проблемы, связанные с появлением новых направлений деятельности, поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности. Путем обучения персонала руководство повышает возможность персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и к всё более жёстким требованиям рынка. Кроме того, обучение позволяет не только сохранить и распространить среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые подходы и ориентиры.
Дополнительной мотивацией для сотрудников является и тот факт, что повышение профессионального мастерства положительно отражается не только на величине доходов организации и как следствие – на заработной плате персонала, но и на гарантии сохранения рабочего места, на возможностях повышения в должности, на чувстве собственного достоинства.
МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ РАБОТЫ
Проблема : Из-за проводимой ПАО Сбербанк политики оптимизации штатной численности персонала и реструктуризации кадрового состава руководство ежегодно проводит горизонтальную ротацию кадров — перемещение в другой отдел по освоению новых навыков и компетенций или расширение и усложнение функциональных задач на прежней должности.
Роботизация. ПАО Сбербанк в ближайших планах (по мнению Г. Грефа к 2025 г.) рассчитывает половину из 330 тыс. работников заменить на роботов. В первую очередь, это коснется тех процессов, которые не видны клиентам. Например, внедрение робота-юриста, который сам может писать исковые заявления, заявил на Гайдаровском форуме в январе 2017 года зампредседателя правления банка Вадим Кулик. Это позволит высвободить около 3 тыс. рабочих мест. Но это не означает автоматических сокращений персонала (сайт rbc.ru/rbcfreenews от 12.01.2017). «Эти люди подпадут под программу переобучения. Если мы не найдем, как их переобучить, то дальше начнутся сокращения» пояснил зампредправления Сбербанка. Он добавил, что банк стремится сокращать работников так, чтобы не влиять на рынок труда. Вместе с тем он признал, что новые технологии вынуждают банк активно внедрять роботов и по множеству других направлений. «У нас большой и агрессивный пайплайн», - добавил он.
Позднее Кулик прокомментировал, что речь идет о передаче роботам подготовки типовых исков, и что это «освободит юристов банка от рутинной работы и позволит сфокусироваться на решении сложных правовых вопросов».
Еще один пример. – проект по роботизированной автоматизации оформления кредитных договоров с крупнейшими корпоративными клиентами, который позволит оптимизировать работу сотрудников Sberbank CIB с кредитными договорами – в 2,5 раза сократить сроки заведения кредитных договоров в системы Сбербанка, сведя к минимуму при этом ошибки, связанные с человеческим фактором и , как следствие, снизить операционные расходы банка. (сайт samolet.media от 01.08.2018).
С одной стороны, роботизированная автоматизация процессов повышает эффективность работы с помощью внедрения алгоритмов для решения стандартизированных задач – открытия счетов юридическим лицам, выдачи кредитов физическим лицам, обработки исполнительных документов, оформлению отпусков работников. Благодаря этой технологии ПАО Сбербанк уже удалось сэкономить 75 000 человеко-часов. Можно утверждать, что использование роботов эффективнее ручного труда.
С другой стороны, это приводит к высвобождению значительного числа работников банка, что может привести к проблеме занятости высвобождающихся работников. По словам руководителей Сбербанка «в конечном счете стараемся преобразовать наших работников из простых исполнителей ответственных, но стандартных ручных операций в операторов сложных машин. Налицо рост требований к квалификации и одновременно повышение компетенции сотрудников». (сайт plusworld.ru)
Ряд крупных компаний, осознающих потребность в масштабных программах развития своих сотрудников, обеспечивают исключение из этого правила, развивая свои корпоративные системы образования и корпоративные университеты (например, Сбербанк, Северсталь, МТС и пр.). Наиболее продвинутые корпоративные образовательные центры становятся носителями лучших практик обучения взрослых в стране .
Увеличение расходов на развитие персонала в среднем не менее чем до
3% от фонда оплаты труда {30}.
Вывод по п. 2.1. Анализ кадрового состава организации и разработка эффективной кадровой политики призваны создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Осознание необходимости изучения состава и структуры кадров организации позволит руководителю в полной мере использовать имеющийся потенциал трудовых ресурсов, что в свою очередь должно сказаться на повышении эффективности работы предприятия в целом.
После успешного внедрения секондмента снижается текучесть кадров; снижаются затраты на обучение персонала; улучшаются коммуникации между подразделениями компании.
После проведенных исследований в данной статье представлена рекомендация руководителям российских компаниям - обратить внимание на что наиболее подойдет для работников российских организаций.
Среди отечественных авторов при написании дипломной работы использовались научные труды таких как: Т.Ю. Базаров, В.Р. Веснин, О.С. Виханский, А.Я Кибанов, В.И. Маслов, С.В. Шекшня, В.В. Щербина и др.
Среди зарубежных авторов необходимо особо выделить таких как: Б. Альстрэнд, С. Гошал, Г. Десслер, Дж.Б. Куинн, Д. Лэмпел, М. Портер, Р.Райт, Р. Ричардсон, А. Чандлер, А. Уилкинсон.
Отечественный и зарубежный опыт выработал три кoнцепции обучения квалифицированных кадров.
Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшие будущее, и имеет отношение к рабочему месту. Такое обучение, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.
Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.
Вывод:
От проведенных мероприятий по усовершенствованию обучения персонала в организации произойдет социальный эффект:
- снижение текучести кадров, т.к. повысится уровень трудовой мотивации персонала;
-снижение потерь, связанных с неправильной оценкой ситуации и неверными действиями работников;
-улучшение координации действий работников;
-возникновение и рост коммуникативных связей между работниками организации;
-укрепление корпоративной культуры организации.
Таким образом, предлагаемая система обучения дает проверку, закрепление знаний по тестам, отсюда следует повышение уровня знаний, умений, навыков делового общения, четкие деловые партнерские отношения будут более устойчивыми, следовательно, увеличится число постоянных клиентов, что в свою очередь приведет к увеличению прибыли организации.
Библиографический список
1. Федеральный закон РФ от 29.12.2012 N 273-ФЗ (ред. от 29.07.2017) «Об образовании в Российской Федерации», [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.consultant.ru/document, свободный (дата обращения: 02.10.2018).
2. Богдан, Н.Н. Технологии управления персоналом: курс лекций / Н.Н. Богдан, И.П. Бушуева — Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2016. — 121с.
3. Дуканова, И.Б. Корпоративное обучение персонала: выбор организаций XXI века // И.Б. Дуканова, [Электронный ресурс]: — Режим доступа: https://pandia.ru/text/80/079/11540.php, свободный (дата обращения: 19.10.2018).
4. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учеб. пособие, отдельное издание/ А.Я. Кибанов. — М.: Изд-во КНОРУС, 2016. — 202с.
5. Коптеева, К.В. Профессиональное обучение как основа развития персонала организации / К.В. Коптеева, О.А. Бакшеева // журнал «Основы экономики, управления и права», 2013. №5 (11) — С. 77-81.
6. Шапиро, С.А. Основы управления персоналом: учеб. пособие/ С.А. Шапиро, О.В.Шатаева. — М.: Изд-во КНОРУС, 2016. — 208с.
7. Сайт компании HR-Portal. Обучение. [Электронный ресурс]: — Режим доступа: http://hr-portal.ru / Обучение, развитие, управление талантами, свободный (дата обращения: 15.10.2018).
8. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие /
А.П. Егоршин. — 4—e изд., перераб. и доп. — М.: НИЦ ИНФРА—М, 2015. — 352с.
9. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом [Электронный ресурс] : учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Юнити, 2012. — 554 с. — ISBN 5-238-00290-4 — Режим доступа: http://znanium.com/catalog/product/457823, свободный (дата обращения: 19.10.2018).
10. Мхеидзе, Л.Р. Инновационный подход к обучению персонала в современных организациях. Бизнес-школа ПГЛУ. // Л.Р.Мхеидзе, [Электронный ресурс]: — Режим доступа: http://pglu.ru/upload/iblock/f8f/uch_2009_xi_00027.pdf, свободный (дата обращения: 19.10.2018).
11. Официальный сайт ПАО Сбербанк. Корпоративный университет Сбербанка. [Электронный ресурс]: — Режим доступа: https://sberbank-university.ru/ru/approach/#L&D_model, свободный (дата обращения: 20.10.2018).
12. Официальный сайт компании HeadHunter. «Академия» HeadHunter. [Электронный ресурс]: — Режим доступа: http://chelny-biz.ru/society/197130/, свободный (дата обращения: 20.10.2018).
13. Сайт отраслевого портала logistics.ru. Обучение персонала как конкурентное преимущество. [Электронный ресурс]: — Режим доступа: http://www.logistics.ru/9/24/i20_3065.htm, свободный (дата обращения: 20.10.2018).
14. Шевчук, Д.А. Управление персоналом. Обучение персонала. // Д.А. Шевчук [Электронный ресурс]: — Режим доступа: https://marketing.wikireading.ru/16894, свободный (дата обращения: 21.10.2018).
15. Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно—профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно—практическое пособие / Е.В. Каштанова. — М.: Проспект, 2013. — 64 с.
16. Каюкова, Е.В. Разработка кадровой политики ПАО Сбербанк России // Е.В. Каюкова, А.Б. Алдакушева // Экономика и управление: проблемы, тенденции, перспективы развития: сборник материалов Международной научно—практической конференции. — Чебоксары, 2015. —С. 146—148.
17. Кренева, С.Г. Управление персоналом в банковской сфере / С.Г. Кренева, А.В. Александрова // Инновационная наука. — 015. — №5—1. — С.24—27.
18. Шерина, К.Б. Организационно—управленческие инновации ПАО Сбербанк, как конкурентное преимущество в условиях глобальной экономики / К.Б. Шерина, Т.В. Калашникова // Сборники конференций НИЦ Социосфера. — 2015. — №22. — С.177—179.
19. Чуланова, О.Л. Секондмент как эффективная технология обучения персонала/ О.Л. Чуланова, Д.В. Веретельник //Интернет-журнал «Мир науки», 2014 №4 [Электронный ресурс] — М.: «Мир науки», 2014. —Режим доступа: http://mir-nauki.com/PDF/38EMN414.pdf, свободный (дата обращения: 21.10.2018). – Загл. с экрана.
20. Уитмор, Д. Внутренняя сила лидера: Коучинг как метод управления персоналом / Джон Уитмор. — М.: Альпина Паблишер, 2012. – 309 с. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://kniga.biz.ua›pdf/3386-Vnytr-sila-lidera.pdf, свободный (дата обращения: 21.10.2018).
21. Греф, Г. Вторая международная конференция «Больше чем обучение: непрерывное обучение для нового мира работы», г. Москва, 2017. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа:http://pls.fsight.ru/blog/german-gref-nepreryvnoe-obuchenie, свободный (дата обращения: 08.11.2018).
22.
Закон РФ от 19.04.1991 N 1032-1 (ред. от 29.07.2017) "О занятости населения в Российской Федерации". [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_60, свободный (дата обращения: 05.02.2018).
1. А.А. Литвинюк Управление персоналом: учебник и практикум, отдельное издание, Юрайт, 2016.-498с
2. А.В. Тебекин Управление персоналом: учебное пособие, отдельное издание , Юрайт, 2015.-182с
3. 4. Е.Б. Моргунов Управление персоналом. Исследование. Оценка. Обучение: учебник, 3-е издание, Юрайт, 2015.-562с
5. Е.В. Каштанова Организация обучения и дополнительное профессиональное образование персонала: учебно-практическое пособие, отдельное издание, Проспект, 2015.-72с
6. Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова Управление персоналом: учебник, отдельное издание, КноРус, 2016.-224с
7. Н.Е. Папонова Обучение персонала компании: Финпресс , 2014.-176с
8. О.М. Исаева, Е.А. Припорова Управление человеческими ресурсами: учебник и практикум, отдельное издание, Юрайт, 2016.-246с
Дата: 2019-02-02, просмотров: 296.