а) безразлично, кто поставщик, были бы поставки в срок;
б) вы готовы помогать поставщикам в совершенствовании продукции;
в) вы изучаете результаты применения этой продукции в ваших изделиях.
12. Считаете ли вы, что продукция:
а) прекрасно расходится сама;
б) может быть успешно реализована при минимальных усилиях сбытовиков;
в) нуждается в рекламе?
Каково ваше отношение к профессиональным семинарам и конференциям?
а) видите в них прекрасную возможность завязать новые контакты;
б) помогают узнать новости из вашей области деятельности;
в) считаете их потерей времени.
Что, по вашему мнению, имеет наибольшее значение для укрепления доброго имени вашего предприятия?
а) хорошие служебные и человеческие отношения в коллективе;
б) четкая работа отдела пропаганды и рекламы;
в) высокое качество продукции.
Вариант третий
Для директоров и их заместителей.
Опросник
1. Когда вы отправляетесь в длительную служебную командировку, на предприятии:
а) каждый делает, что хочет;
б) через месяц начинает падать производительность труда;
в) дела идут нормально, но угроза «сбоя» висит в воздухе.
2. Вы считаете своих заместителей:
а) ближайшими сотрудниками, которые вместе с вами правят этим «кораблем»;
б) не вредными, а порой и полезными сотрудниками;
в) тайными соперниками, с которыми надо постоянно бороться.
3. Принимая срочные задания министерства, вы:
а) ожидаете объективных трудностей;
б) готовы справляться с любыми трудностями;
в) уверены, что нет такой ситуации, из которой не было бы выхода.
4. Основой вашей руководящей деятельности вы считаете:
а) оперативное разрешение возникающих проблем;
б) концептуальный подход к управлению;
в) координация плановых заданий и оперативное решение возникающих при выполнении их проблем.
5. Вы собираете различные совещания:
а) чтобы найти альтернативные пути решения проблем предприятия;
б) чтобы довести до сведения подчиненных свои взгляды;
в) чтобы не нарушить давнюю традицию периодической «накачки» подчиненных.
6. Кому, по вашему мнению, должно принадлежать право вознаграждения подчиненных:
а) каждому руководителю подразделения;
б) лишь некоторым нижестоящим руководителям;
в) должно быть только вашей прерогативой.
Где расположен ваш личный секретариат?
а) там, где нашлось место;
б) рядом с вашим кабинетом;
в) на том же этаже, где и секретариаты ваших заместителей.
8. Ваш секретариат занимает:
а) более 25 м2;
б) более 15 м2;
в) около 25 м2.
Чему вы отдаете предпочтение, обставляя свой кабинет?
а) книгам;
б) цветам;
в) телевизору.
10. Ваши совещания обычно продолжаются:
а) не более двух часов;
б) не более полутора часов;
в) не более часа.
11. Хорошо ли вы знаете руководителей предприятий-поставщиков и предприятий-заказчиков:
а) весьма поверхностно;
б) хорошо;
в) лишь по переписке.
Отчего, по-вашему, зависят отношения между вашим предприятием и заказчиками?
а) от инициативной политики сбыта и качества вашей продукции;
б) от требований инструкций, принятых много лет назад;
в) от методов планирования.
13. Вы ожидаете от зарубежной командировки:
а) получения информации и установления полезных служебных контактов;
б) возможности пропагандировать продукцию предприятия;
в) информации о другой стране и ее рынке.
14. Считаете ли вы рекламу продукции вашего предприятия:
а) неизбежным, хотя и дорогим делом;
б) тем, на чем нельзя экономить;
в) неотъемлемой частью деятельности предприятия.
Подведите итоги
Определите оценку ваших ответов в очках, используя ключ, представленный в таблице 18.1. Просуммировав очки, вы узнаете, к какой из четырех категорий относится ваше предприятие и правильно ли вы его оценили.
Таблица 18.1.
Ключ
Ответы
Вопрос
Интерпретация результатов:
Менее 20 очков. Вам нечем похвалиться. Ситуация на вашем предприятии очень скверная. Необходимы существенные перемены даже в самой концепции управления производством.
21–28 очков. Ваше предприятие постоянно лихорадит, время работает против вас. Необходимо ускорить анализ сложившегося положения и разработать новую концепцию системы управления и развития предприятия.
29–37 очков. Вы работаете на хорошем предприятии. Но все же нельзя забывать о том, что для стабильного успеха вам нужно постоянно совершенствовать методы руководства и деятельность ваших подчиненных. Почивать на лаврах опасно – это может привести к ухудшению ситуации и в вашем подразделении, и в целом на предприятии.
38 и более очков. Вы можете с гордостью говорить, где вы работаете. Ваше предприятие весьма стабильно, слаженно и хорошо управляется. Но это вовсе не означает, что у вас ничего нельзя улучшить. Мы советуем вам время от времени консультироваться у экспертов по организации производства, чтобы сохранить достигнутый высокий уровень.
18.2. Подбор, подготовка и мотивация персонала торговой организации
Известно, что в торговле большинство рабочих мест составляют так называемые пограничные места, где от служащих требуется быть не только быстрыми и эффективными при выполнении операционных задач, но также учтивыми и полезными, когда приходится иметь дело с клиентами. При этом если работа тщательно не спроектирована или неправильно подобраны люди для ее выполнения, то есть реальный риск, что торговые работники могут оказаться подверженными стрессам и будут работать непроизводительно.
В торговых организациях наибольшее напряжение испытывают работники, которые контактируют с клиентами непосредственно или по телефону.
Это обстоятельство играет важнейшую роль при наборе персонала в торговую организацию. Характеристики, которые могут быть важны для найма и обучения торговых работников включают:
· коммуникабельность;
· личный облик и внешний вид (где требуется войти в контакт с клиентами лицом к лицу), голос;
· знание продукта и процесса;
· способности продавать и навыки в сопроизводстве (то есть работе совместно с клиентами, чтобы создать желательный уровень качества в предоставлении услуги).
Дополнительные характеристики, особенно ценные в ситуациях продаж, включают контроль невербальных сведений (типа языка тела клиента) и выбора поведения в контексте социальных ситуаций. И технические, и межличностные навыки необходимы, но ни один не достаточен для оптимального выполнения работы.
Контакты с покупателями влекут за собой не только правильное с технической точки зрения выполнение задачи, но и такие человеческие элементы, как личное поведение, любезность и сочувствие.
Например, некоторые работы в торговой организации требуют, чтобы торговые работники действовали в дружественной манере по отношению к клиентам, тогда как другие – чтобы они казались сострадательными, искренними или даже скромными, то есть выражали эмоции, которые могут быть переданы через выражение лица или через жесты. Проблема состоит в том, что торговый работник на самом деле может не испытывать таких эмоций. Попытка соответствовать ожиданиям клиента по этим параметрам может оказаться психологическим бременем для некоторых торговых работников, когда они понимают, что должны разыгрывать эмоции, которых не чувствуют. В худшем случае такая политика налагает повышенные требования и поднимает беспокоящие вопросы этического характера о том, насколько стремление контролировать социальные аспекты работы соответствует задачам организации.
Продавцы, контактирующие с клиентом, исполняют так называемые «правила показа» как через действие, так и через выражение спонтанных и подлинных эмоций. «Правила показа» вообще отражают нормы, налагаемые и обществом, которые могут изменяться от одной культуры к другой, и определенным родом занятий, и организациями.
Поверхностное исполнение обязанностей требует, чтобы торговые работники симулировали эмоции, которых они фактически в себе не испытывают, старательно демонстрируя устные и невербальные реакции, типа выражения лица, жестов и тона голоса. В определённых рамках таким навыкам действий можно научить, поскольку некоторые люди – естественные актёры.
Один из способов сделать это состоит в том, чтобы пробовать вообразить, что клиент в настоящее время чувствует. При некоторых условиях торговый работник может спонтанно испытать ожидаемую эмоцию, без какой-либо потребности в демонстрации обязанностей.
Руководители по персоналу должны осознавать, что выполнение эмоциональной работы изо дня в день может быть напряженным для торговых работников, поскольку те стремятся показывать чувства покупателям, которые могут быть ложными. Однако, отказ показывать эмоции, которые клиенты ожидают, может быть разрушителен, вести к жалобам на то, что служащие равнодушны. Проблемой для руководителей по персоналу является задача определить, что покупатели ожидают, чтобы принять на работу самых подходящих торговых работников и хорошо их обучить. Поэтому инвестиции в стратегии человеческих ресурсов неизбежны, несмотря на то, что могут быть весьма дороги. Тем не менее, это окупается в тех случаях, когда контакты между торговыми работниками и клиентами происходят в контексте долгосрочных отношений. В то же время они оказываются менее важными, когда контакты имеют эпизодический характер.
Можно утверждать, что не может быть такого понятия, как совершенный и универсальный торговый работник по следующим причинам:
1. Некоторые рабочие места в торговых организациях требуют предварительного получения квалификации в противоположность предоставлению служащим необходимого обучения после того, как они наняты.
2. Различные должности даже в пределах одной и той же фирмы лучше всего заполнять торговыми работниками с различными стилями и личными качествами. Это помогает располагать подходящими индивидуальностями для различных рабочих мест, так как для операций торговли необходимы люди, готовые постоянно встречаться с новыми клиентами. Например, застенчивый и скромный человек мог бы быть наиболее подходящим, чтобы иметь дело обычно с одними и теми же покупателями. Тот, кого привлекает возможность физически находиться в движении, мог бы добиться большего успеха на работе по обслуживанию в торговом зале самообслуживания, чем на более сидячей работе, такой как кассир.
В конце концов, ни одна компания не в состоянии быть совершенной для каждого. Было бы намного лучше устраиваться на подходящую работу в определенные фирмы, так как они обладают реальным своеобразием собственной культуры.
Критерии найма должны отражать человеческие измерения работы так же, как и технические требования к ней. Например, компания Walt Disney, которая находится в бизнесе развлечений, фактически использует термин «кастинг» и оценивает предполагаемых служащих в терминах их потенциала для работы на сцене или за кулисами. Работники на сцене, известные как участники кастинга, назначаются на те роли, для которых их лица, внешность и навыки обеспечивают лучшее соответствие.
В попытке больше ориентироваться на клиента многие торговые фирмы направляют своих сотрудников, работающих с клиентами в так называемые «школы обаяния», стремящиеся создать более тёплых, более дружеских работников, которые лучше смогут взаимодействовать с покупателями.
Близкий к описанному подход состоит в том, чтобы использовать комбинацию контроля и стимулов, чтобы получить желательные типы поведения. Однако руководители по персоналу обнаружили, что, хотя хорошим манерам, готовности улыбаться и создавать зрительный контакт можно научить, достичь самой теплоты не удается. На самом деле прохладная и неискренняя улыбка может быть хуже, чем не улыбаться вовсе.
Реалистическое решение состоит в том, чтобы изменить организационные критерии найма, отбирать кандидатов с естественно тёплыми лицами.
В связи с тем, что деятельность торгового работника весьма специфична, при найме на работу необходимо ориентироваться также на личные качества работника, т.к. многим положительным чертам личности нельзя научиться. То же самое верно для обаяния, ориентации в деталях работы, этики и актуальности. Некоторые из этих признаков могут быть развиты при обучении на работе или с помощью стимулов. Но, вообще говоря, такие качества прививаются раньше.
Таким образом торговые организации, результат деятельности которых зависит от человеческих качеств их торгового персонала, должны заботиться о привлечении и найму правильных кандидатов. При этом фирма должна отражать в своей рекламе по найму торговых работников человеческие проблемы работы, вместо того чтобы подчёркивать только технические аспекты.
Исследование, проведенное организацией Learning International Organization выявило семь проблем в области продаж, с которыми торговые организации столкнуться, если собираются выжить на конкурентном рынке (см. рис. 18.5).
1. Различия между похожими товарами и услугами. Достижение успехов в продажах требует больше, чем просто наличие отличного от других товара или услуги. Распространение однотипных продуктов приводит к тому, что покупатели все больше и больше оказываются в затруднительном положении. Эффективным торговым работникам необходимо воспользоваться разницей в продукции и убедить потребителей, что их предложение лучше, чем у соперников.
Рис. 18.5. Основные проблемы в области продаж.
2. Объединение групп продуктов для формирования бизнес-решений. По мере того как требования потребителей становятся все более сложными, отдельные предлагаемые товары и услуги все быстрее устаревают. Теперь запросы часто можно удовлетворить только при помощи «пакета» товаров и услуг. В связи с этим торговый работник должен быть соответствующим образом подготовлен, чтобы уметь создать такой пакет, который сможет удовлетворить запросы покупателей.
3. Общение с более образованными покупателями. Современные потребители готовы затратить больше времени и больше усилий на отыскание тех товаров и услуг, которые им нужны. Сейчас они гораздо лучше знают о характеристиках продукции, их выгодах, вариантах и ценах. Поэтому, чтобы завершить сделку успешно, профессиональный торговый работник должен работать еще более успешно.
4. Овладение искусством консультативных продаж. В настоящее время торговым работникам необходимо понимать те конкретные аспекты бизнеса и проблемы, с которыми сталкиваются заказчики. В этом случае его задачей становится идентификация их потребностей и показ, как предлагаемые им товары и услуги могут помочь удовлетворить эти потребности.
5. Управление командным подходом к продажам. В будущем для удовлетворении потребительских запросов будет использоваться все больше и больше командный подход к продажам. Торговому работнику придется привлекать знания технического и маркетингового персонала, а также экспертов из других областей, связанных с товаром или услугой.
6. Знание бизнеса заказчика. Будущие продажи потребуют от торговых работников глубокого знания бизнеса заказчика и требований рыночного сегмента, в котором они действуют. Формирование отношений с заказчиком становится обязательным, поэтому на передний план неизбежно выходят интересы этого заказчика. Для предложения заказчику наиболее устраивающих его услуг или товаров необходима точная маркетинговая информация.
7. Добавление ценностей через обслуживание. Когда продукт достигает статуса обычного товара, воспринимаемая значимость торгового работника снижается до уровня «приемщика заказов». Поэтому компании должны продолжать наращивать свои отношения с заказчиками, добавляя ценность с помощью таких видов обслуживания, как например, консультации по вопросам бизнеса или постоянная поддержка при использовании продукта.
Как уже было сказано, производство наилучшего товара или услуги еще недостаточно: их надо продать. Если компании собираются выжить, они должны уделить должное внимание подготовке своих торговых работников, а не просто заявлять о своих концепциях. Руководитель компания должны принимать самое активное личное участие в этой подготовке и давать разрешение на выделение достаточных ресурсов для этого. Они также должны понять, что выгоды за счет хорошей подготовки их специалистов, занимающихся продажами, могут не проявиться немедленно, поскольку для этого необходимо какое-то время.
В целом можно сказать, что в настоящее время подготовке персонала торговой организации уделяется недостаточно внимания. Считается, что готовые торговые работники обучаются навыкам и умениям непосредственно на рабочем месте в ходе своей работы. Такой подход игнорирует преимущества программ подготовки, позволяющих создать базовую основу и обеспечить возможности для получения практических навыков и умений, а также при необходимости выявить сильные и слабые стороны торговых работников через установление обратной связи с ними. Для того, чтобы подготовка была успешной, торговый работник должен признать, что в его работе существует проблема, поскольку в противном случае вероятность того, что он попытается решить эту проблему, будет незначительной.
Другим подходом к проблемам, связанным с подготовкой новых торговых работников, является отправка их к опытным коллегам, чтобы новички наблюдали, как продажи осуществляются на практике. Однако только этого для успешной подготовки явно недостаточно. Конечно, сильными сторонами этого метода является то, что обучаемый в этом случае не только знакомится с приемами, при помощи которых можно обеспечить успех продажи, например, как следует завершить покупку, но и с возражениями, высказываемыми покупателями. Но ценность этого приема можно в значительной степени повысить, если дополнить его программой формальной подготовки, которую проводит опытный педагог, имеющий соответствующие умения в чтении лекций, проведении ролевых игр и обеспечении конструктивной обратной связи.
Существуют четыре классических этапа в изучении навыков и умений, показанные на рисунке 18.6.
Рис. 18.6. Развитие навыков и умений.
1 этап. Неосознанная неспособность. Обучаемый еще даже не думал о работе, связанной с продажами. Он не способен выполнять задачи, поскольку не обладает нужными навыками и умениями и даже не думал о них. Прочитав или услышав об этих навыках и умениях, обучаемый достигает следующего тапа.
2 этап. Осознанная неспособность. Обучаемый знает, что от него ожидается в работе, однако не может это успешно воспроизвести из-за недостатков навыков и умений.
3 этап. Осознанная способность. Обучаемый не только знает, что делать, но и может применить навыки и умения, но по отдельности. Например, обучаемый может успешно провести презентацию товара, ответить на возражения покупателя, завершить сделку, но может оказаться беспомощным, когда указанные операции необходимо осуществить комплексно, т.е. например, входе презентации ответить на возражения и проанализировать, когда появятся сигналы, свидетельствующие о том, что наступило время для завершения сделки.
4 этап. Неосознанная способность. Хорошая программа подготовки позволяет обучаемому выйти на конечный этап, когда он может выполнять все функции одновременно и обладает способностью обдумывать ситуацию с опережением, что позволяет ему ее контролировать. Например, торговый работник может начать деловую встречу, переходя последовательно от идентификации запросов к презентации и снятию возражений естественным образом, а затем менять свои подходы в зависимости от ситуации, выбирая правильный момент и наиболее подходящий прием для успешного завершения сделки.
Когда торговый работник становится способным к автоматическому выполнению своих функций, он может считаться достаточно компетентным сотрудником, но всегда остаются возможности для дальнейшего совершенствования.
Основная программа подготовки торгового работника должна охватывать комбинацию знаний и развития навыков и умений. В ней можно выделить пять основных компонентов, представленных на рисунке 18.7.
 |
Рис. 18.7. Компоненты основной программы подготовки торгового работника
Первые три компонента предназначены прежде всего для сообщения торговому работнику, требуемого уровня знаний.
Первый компонент включает краткую историю компании – ее становление и планы на будущее. Далее объясняются приемы, имеющие отношение к функции продаж, например, как оценивается деятельность торговых работников, а также рассказывается о сущности системы вознаграждения за труд. После этого описывается способ организации компании и зависимости между функциями продаж и маркетинга, в том числе между рекламой и маркетинговыми исследованиями, которые показываются таким образом, чтобы торговый работник понимал ту поддержку, которую он получает от руководства.
Второй компонент – знание о продукции – включает описание того, как осуществляется производство продукции, какими являются следствия качества и надежности продукции, которой торгует организация. Также рассматриваются основные характеристики продукции и выгоды, которые они несут потребителям. Торговых работников поощряют самостоятельно заниматься анализом продукции, чтобы они умели выявлять ключевые характеристики и выгоды новых продуктов по мере того, как они появляются на рынке.
Третий компонент. Обучаемых знакомят с соперниками и с тем, как следует анализировать их продукцию таким образом, чтобы выявить различия и сравнить эту продукцию с продукцией их компании.
Четвертый компонент. Обучаемых знакомят и в ходе практических занятий и ролевых игр прививают им навыки по процедурам и приемам продаж.
Пятый компонент. Организация работ и подготовка отчетов – предназначена для формирования у обучающихся полезных привычек, которые из-за повседневной суеты часто могут игнорироваться. Для этого специально подчеркивается важность этих видов деятельности в торговой работе.
Чтобы добиваться успеха в качестве руковдителя по продажам, сотруднику требуется обширный набор навыков и умений, в число которых включаются:
· развитие тесных отношений с потребителями и глубокое понимание бизнеса заказчиков;
· партнерское взаимодействие с торговыми работниками для достижения целей по показателям продаж, рентабельности и степени удовлетворения потребителей;
· координирование работы сотрудников, занятых в телемаркетинге и на местах;
· отслеживание последних технологий, влияющих на функцию продаж;
· изучение маркетинговых навыков и умений, позволяющих идентифицировать потенциальные возможности бизнеса и рекомендовать соответствующие стратегии;
· работа с функциональными участками с целью достижения общих корпоративных целей через удовлетворение потребителей;
· постоянное отыскание способов, позволяющих превысить ожидания потребителей и создать дополнительную ценность с точки зрения отношений между покупателем и торговым работником;
· формирование гибкой, обучающей и адаптирующей среды для команды, занимающейся продажами;
· развитие педагогических, аналитических, мотивирующих, организационных, коммуникационных и связанных с планированием навыков и умений.
Задача руководителя по продажам становится все более и более сложной, поскольку постоянно происходят изменения в окружающей среде. Однако, как создается впечатление, во многих компаниях соответствующей подготовкой этих менеджеров пренебрегают. Информация о глубине этой подготовки основывается на выполненных в США исследованиях, которые показывают, что не только большая часть руководителей по продажам не получает соответствующей подготовки, но и то, что большинство из них вообще не проходят никакой формализованной подготовки.
В ходе недавно проведенного в США исследования (Anderson et al., 1996) выяснилось, что 57% руководителей по продажам сообщили, что их компании не обеспечили для них никакой подготовки. Одной из причин, как они полагают, является то, что компании руководствуются тем, что недавно назначенные торговые работники высшего уровня должны передать свои навыки и умения в продажах другим торговым работникам, а сами плавно перейти с должности торгового работника, добившегося успехов, в положение столь же успешного руководителя по продажам.
Однако этот аргумент не учитывает большой разницы между характером деятельности торгового работника и руководителя по продажам. В то время как продавцы добиваются своих целей главным образом в результате собственных усилий, руководитель – в основном через усилия подчиненных торговых работников.
Торговым работникам требуются навыки и умения самостоятельной организации продаж и ведения переговоров, руководителю по продажам необходим гораздо более широкий диапазон управленческих, административных и лидерских навыков и умений. Поэтому совсем не удивительно, что лучшие торговые работники далеко не всегда становятся лучшими руководителями.
Для тех сотрудников, кто прошел через систему подготовки, более характерным вариантом является подготовка на рабочем месте под руководством наставника или опытного коллеги, дополненная оплаченными компанией курсами или семинарами в колледже или университете. Большая часть подготовки включает традиционные методы, такие, как групповые обсуждения, ролевые игры, изучение кейсов и мотивирующие выступления (см. табл. 18.2).
Таблица 18.2
Методы, используемые для подготовки руководителей по продажам
| Метод | % |
| Групповое обсуждение | 72 |
| Ролевые игры | 64 |
| Изучение кейсов | 50 |
| Мотивирующие выступления | 46 |
| Игры с компьютерным имитированием | 44 |
| Семинары (общей продолжительностью до 4 недель) | 44 |
| Видеоматериалы/ кинофильмы | 40 |
| Курсы в колледжах | 24 |
| Заочные курсы | 16 |
| Практические упражнения | 10 |
| Видеоконференции | 8 |
Темами, которые чаще всего рассматриваются на таких курсах, являются мотивация, установление целей для торговых работников, навыки и умения лидера, оценивание подготовки, управление территориями и управление временем (см. табл. 18.3). И очень мало внимания уделяется анализу рентабельности (по категориям продуктов, сегментам рынка, торговым работникам, территориям или типам потребителей), что свидетельствует о том, что менеджеры по продажам не получают соответствующей финансовой подготовки, которая необходима в их работе.
Таблица 18.3.
Темы, включаемые в программы подготовки, связанные с продажами
| Тема | % |
| Мотивация торговых работников | 82 |
| Установление целей для торговых работников | 76 |
| Управление торговыми работниками | 66 |
| Подготовка торговых работников | 64 |
| Оценивание работы торговых работников | 64 |
| Управление территориями | 62 |
| Управление временем | 60 |
| Разработка стратегий продаж | 58 |
| Планирование стратегии продаж | 56 |
| Наем новых торговых работников | 52 |
| Организация деятельности торговых работников | 52 |
| Прогнозирование деятельности торговых работников | 50 |
Черчилль, Форд и Уолкер (1992г.) разработали модель мотивации торговых работников, которая обобщает некоторые из идей Ф. Герцберга и В. Врума (см. рис. 18.8). Она исходит из предположений, что чем выше у торгового работника мотивация, тем больше усилия он приложит, результатом чего будут более высокие результаты работы. А эти более высокие результаты работы приведут к более высокому вознаграждению, что позволит добиться более высокой степени удовлетворения от работы. Таким образом возникает замкнутый цикл, когда повышение удовлетворения способствует более высокой мотивации.
 |
Рис. 18.8. Мотивация торговых работников
Из этого руководитель по продажам должны сделать следующие выводы:
1. Необходимо убедить торговых работников, что они смогут продать больше продукции, работая усерднее или научившись работать более эффективно, планируя посещения заказчиков, развивая навыки и умения по продажам и т.д.
2. Следует убедить торговых работников, что вознаграждение за более высокие результаты работы оправдывает их дополнительные усилия. Руководитель по продажам должен давать такое вознаграждение, которое будет оценено торговыми работниками, и попытаться повысить воспринимаемую ценность этого вознаграждения.
Черчилль, Форд и Уолкер также обнаружили, что ценность вознаграждений меняется в зависимости от типа торгового работника. Люди, старшие по возрасту, имеющие семьи, в большей степени ценят финансовое вознаграждение. Молодые и более образованные люди, не имеющие семей или имеющие маленькие семьи в большей степени ценят вознаграждение морального характера (признание, уважение, чувство достижения и т.д.).
В ходе исследования практики деятельности торговых работников, выполненного Институтом маркетинга (PA Consultants, 1979), менеджеров по маркетингу просили ранжировать восемь факторов (исключая заработную плату, бонусы или комиссионные), которые могут быть эффективными для стимулирования торговых работников в получении ими более высоких результатов, чем те, которые они показывают обычно. Результаты исследования представлены в таблице 18.1.
Таблица 18.1
Факторы мотивации торговых работников
| Место | Процент от опрошенных | Факторы мотивации торговых работников |
| 1 | 34% | Личные встречи с руководителем для обсуждения вопросов карьеры, проблем по работе и т.д. |
| 2 | 33% | Регулярные признания руководителем по продажам их достижений |
| 3 | 28% | Система продвижения по заслугам в работе, а не по другим критериям |
| 4 | 28% | Участие в определении целевых показателей по продажам |
| 5 | 24% | Участие в совещаниях торгового персонала |
| 6 | 22% | Конкурсы по продажам |
| 7 | 17% | Престижный автомобиль для работника, показывающего более высокие результаты в объеме продаж |
| 8 | 5% | Страх увольнения и безработица |
Результаты исследований показывают важность для мотивации отношений между руководителем и торговым работником. Из восьми исследованных факторов наиболее эффективными считаются личные встречи между менеджером по продажам и торговым работником. Конкурсы по продажам по значимости поставлены только на шестое место, хотя более детальный анализ ответов показал, что этот вид мотивации, если судить по ответам в анкетах, в компаниях, занимающихся потребительскими товарами, идет на первом месте.
В одних из последних исследований, выполненных Шипли и Кили (Shipley and Kiely, 1988) и Куло и Джоббером (Coulax and Jobber, 1989), исследовались факторы, которые являются мотивирующими для торговых работников, действующих в области как промышленных, так и потребительских товаров. В обоих обзорах степень личного удовлетворения от хорошо выполненной работы рассматривалась в качестве мотиватора высшего уровня. Достижение поставленных целей и признание заслуг также высоко ценится торговыми работниками, действующими как в потребительском, так и промышленном секторах.
Однако главным отличием был фактор «удовлетворения потребительских запросов», который торговые работники из промышленной сферы назвали вторым, в то время как их коллеги из потребительского рынка – только шестым. Это объясняется разницей между промышленными и потребительскими продуктами и заказчиками: торговому работнику в первом случае приходится иметь дело с более технически сложными продуктами и с более требовательными потребителями (табл. 18.2). Некоторые из этих факторов совместно с финансовыми инициативами теперь оцениваются с точки зрения их потенциала мотивации.
Таблица 18.2
Факторы мотивации торговых работников на рынках промышленных и потребительских товаров
|
Промышленные |
Потребительские | |||||
| Очень сильно | Средней силы | Ранжиро-вание * | Очень сильно | Средней силы | Ранжиро-вание * | |
| Удовлетворение от хорошо выполненной работы | 75 | 24 | 1 | 75 | 21 | 1 |
| Удовлетворение запросов потребителей | 51 | 39 | 2 | 36 | 46 | 6 |
| Достижение заданных целей по объему продаж | 35 | 46 | 3 | 58 | 35 | 2 |
| Признание усилий | 36 | 43 | 3 | 50 | 37 | 4 |
| Повышенная вероятность продвижения по службе | 89 | 29 | 5 | 58 | 31 | 33 |
| Улучшенный стиль жизни | 34 | 35 | 6 | 42 | 33 | 6 |
| Удовлетворение требований, связанных с семьей | 40 | 22 | 6 | 44 | 25 | 8 |
| Получение большого количества денег | 38 | 22 | 8 | 46 | 33 | 5 |
| Удовлетворение ожиданий менеджеров по продажам | 24 | 32 | 9 | 29 | 35 | 9 |
* Это ранжирование основано на суммировании ответов, при котором весовой коэффициент категории «очень сильно» вдвое превышал весовой коэффициент категории «средней силы».
Основными мотиваторами работников торговых организаций являются следующие пять, представленные на рисунке 18.9.
Рис. 18.9. Основные мотиваторы торговых работников.
Финансовые стимулы.
Большинство компаний независимо от того, продают ли они потребительские или промышленные товары, платят своим торговым работникам комиссионные или бонусы. Обычной формой выплат является заработная плата плюс система комиссионных, так как это гарантирует определенный материальный уровень для сотрудников, и поощряет инициативу, проявляемую с целью получения дополнительных денег при более высоком объеме продаж. Однако в некоторых случаях торговым работникам платят только комиссионные, и поэтому их заработки в полной мере зависят от достигнутых результатов.
Существует несколько разновидностей комиссионной системы, каждая из которых зависит от принятия следующих решений:
| Основа для выплаты комиссионных | К ней относятся поступления или прибыль от продаж |
| Ставка комиссионных отчислений | Устанавливается либо один и тот же процент по всем продажам, либо разный для разных видов продукции |
| Начальная точка отсчета для выплаты комиссионных | Например, начиная с первой продажи или с некоторого заранее определенного уровня продаж. |
Таким образом, комиссионная система может включать комбинацию, при которой продавец получает какую-то долю, например 1,5% от общей суммы продаж, или долю, например 5%, от общей суммы продаж, превышающей минимально установленную. Некоторые компании могут использовать более сложные системы комиссионных, при которых разные виды продукции имеют разные ставки комиссионных. Так, например, по более высоким ставкам комиссионные выплачиваются:
· за товары, обеспечивающие более высокую прибыль;
· за товары, которые, как считается, труднее продать;
· за продукцию, скопившуюся в большом количестве на складе.
Таким образом, система комиссионных может использоваться для стимулирования не только в целом, но и усилий, предпринимаемых работниками в отношении тех продуктов, которые компания особенно хочет продать.
Комиссионные могут способствовать мотивации работы торговых работников как через прямое вознаграждение за дополнительные усилия, так и через признание достижений высоких результатов.
2. Задание целевых показателей по продажам или квот.
Если целевые показатели по продажам, или квоты, эффективно стимулируют торгового работника, они должны рассматриваться как справедливые и достижимые, но в то же время их достижение должно заставить человека напряженно поработать.
Поскольку торговый работник должен рассматривать квоту как справедливую, целесообразно допустить его к участию в определении размера этой квоты. Однако, в конечном счете, определение квоты является ответственностью руководителя по продажам, и он неизбежно будет ограничен в этом общими целями компании. Так, если планируется, что продажи возрастут на 10%, то квоты для торговых работников должны это учитывать. Разбросы вокруг средней цифры будут возрастать из-за лучшего узнавания руководителем по продажам своих торговых работников и изменения коммерческой деятельности на подотчетных им территориях, например, ликвидация ключевого клиента на территории может привести к снижению квоты. Достижение целевого показателя по продажам обычно приводит к дополнительным выплатам торговому работнику.
3. Встречи руководителей и торговых работников.
Такие встречи высоко оцениваются руководителями по продажам с точки зрения мотивации членов своих команд. У руководителей есть возможность встретиться с торговым персоналом непосредственно на рабочем месте, в головном офисе компании или на собрании. Это предоставляет руководителю разнообразные возможности для повышения мотивации.
1. Встречи позволяют руководителю по продажам лучше узнать личностные качества торговых работников, их запросы и проблемы. В результате руководитель может лучше понять пружины мотивации или убедиться в ее отсутствии у подчиненного и в дальнейшем учитывать запросы, проблемы и личностные качества каждого торгового работника. Исследование, проведенное Джоббером и Ли (Jobber and Lee, 1994), показало, что масштабы восприятия руководителями по продажам и торговыми работниками мотивации и ее отсутствия может существенно различаться. Ученые пытались выяснить, что воспринимается торговыми работниками как мотивирующие и демотивирующие факторы, задавая вопросы группе страховых агентов и их директорам по продажам. В обобщенном виде результаты этого исследования показаны на рисунке 18.10.
Руководители по продажам полагают, что конкурсы, призы и поощрения, в основе которых лежат целевые показатели, мотивируют торговых работников гораздо больше, чем они сами считают. В то же время, торговые работники оценивают дополнительные выгоды выше, чем руководство. Восприятие факторов, снижающих мотивацию, также является различным. Руководители по продажам полагают, что отношения с начальником и личные проблемы в большей степени мешают торговым работникам, чем думают их подчиненные, в то время как сами торговые работники полагают, что отсутствие продвижения по службе, отсутствие чувства безопасности и неудобные часы работы больше мешают работе, чем это считают руководители. Такие разногласия во взглядах могут привести к напрасной потере руководителями времени и сил, которые они направляют на разработку схем мотивации и планов компенсации, поскольку в реальной жизни торговые работники их не ценят.
Средством преодоления подобных разногласий являются регулярные встречи, позволяющие торговым работникам понять систему ценностей и с большей готовностью принимать то, что говорят им руководители по продажам, что само по себе становится мотивацией их работы.
Рис. 18.10. Обобщение различий во взглядах директоров по продажам и торговых работников
2. Встречи на рабочих местах, которые могут являться частью процесса оценивания работы торговых работников или программ их подготовки, также предоставляют возможности для мотивации. В результате этих встреч могут быть улучшены приемы продаж и установлено взаимное доверие, что станет мотивирующим фактором, если у торгового работника будет сохраняться уверенность, что его дополнительные усилия приведут к повышению показателей работы.
3. Групповые встречи также могут оказывать мотивирующее воздействие, особенно, если руководитель по продажам поощряет соответствующий «стиль» таких встреч. В этом случае работников приглашают обсудить проблемы и возможности, с которыми они сталкиваются в ходе продаж, в результате чего опыт каждого торгового работника работает на благо всей команды. К тому же это позволяет повысить групповую лояльность и улучшить показатель деятельности команды.
Дата: 2018-11-18, просмотров: 469.
