Рабочая группа занимается, прежде всего, популяризацией своей деятельности внутри торговой организации. Коллектив должен знать, с какими целями она создана, и какие преимущества может дать им ее деятельность. Конечным этапом работы группы становится привлечение сторонников. Можно привести множество примеров, когда компании разрабатывали хорошие системы, которые, тем не менее, не работали. Популяризация системы приводит к тому, что люди по собственному желанию принимают новую систему управления персоналом.

В целом торговый бизнес достаточно технологичен и прост для оптимизации. Но в нем большую роль играют субъективные факторы. Оптимизация только с позиций менеджмента и стратегических вопросов превратится лишь в хорошую рекламу внешнего имиджа, внутри же компании никаких перемен не произойдет.

Преодолеть схематизм и рутину работы большой сети сможет только проектный принцип, принцип временных рабочих групп, ориентированных на достижение какого-то конечного результата. Только он сможет сохранить и развить творческие ресурсы, которые есть внутри торговой организации.

Важнейшее месте в процессе управления персоналом занимает позиция руководителя торговой организации, выработка им стиля руководства, под которым понимается систематическое проявление каких-либо личностных качеств руководителя, манера его поведения в отношении к подчиненным, способы решения деловых проблем.

Анализ различных стилей руководства в торговых организациях позволяет сделать вывод, что наиболее предпочтительными как на государственных, так и частных предприятиях являются авторитарный и демократический стили, причем склонность к авторитарному стилю у женщин-руководителей превалирует. Для мужчин более приемлемым является демократический стиль руководства.

Интересна возрастная зависимость: руководители моложе 30 лет склонны к демократическому стилю, старше 35 лет – к авторитарному. Однако при всей склонности к авторитарному стилю руководства, женщины в своем управленческом поведении склонны ориентироваться на людей и человеческие отношения, тогда как мужчины–руководители больше заботятся о достижении производственных результатов.

В торговой организации крайне важно распределение управленческих ролей, среди которых выделяют четыре основных типа, представленных на рисунке 18.3.

Рис. 18.3. Типы руководителей на торговом предприятии.

1. Руководитель. Это человек, хорошо владеющий содержанием деятельности торговой организации, знающий объект деятельности. Он знает людей, с которыми работает, озабочен отношениями в коллективе. Руководитель обязательно должен быть на уровне низового коллектива, то есть быть непосредственным начальником у своих подчиненных.

2. Администратор озабочен, прежде всего, ресурсами. Если они есть – работа будет идти слаженно. Такого вида руководители хорошо работают в уже устоявшейся, стабильной торговой фирме. В стадии становления они нежелательны.

3. Организатор. Люди такого типа умеют планировать деятельность максимально эффективным способом, создавать мобильные организационные структуры. Они хороши в период становления торговой фирмы, когда внешняя среда постоянно меняется и организационная структура должна ей соответствовать.

Администраторы и организаторы должны находиться на среднем уровне управления, где происходит организация процесса и отслеживается его эффективность.

4. Управленец. Это человек, который анализирует ситуацию, пытается понять, какого типа задачи могут быть интересны для торговой организации. Этот руководитель – стратег. Он ориентирован на развитие.

Управленец (или группа управленцев, если руководство коллегиальное) обязательно должен быть на верхнем уровне управления. Как лидер он является генератором всех новых идей, должен быть способным к инновациям. Там, где успешное функционирование торговой фирмы предполагает развитие – это аксиома. Поэтому только люди, способные «двигаться дальше» могут сегодня возглавлять процветающие фирмы.

Важным фактором, определяющим эффективность руководителя, является особенность его поведения, которое можно рассматривать по двум направлениям:

Систему расстановки руководящих кадров на всех уровнях управления торговой организацией многие специалисты связывают с принципом Питера.

Основатель науки иерархиологии американский ученый Лоуренс Питер так сформулировал принцип, лежащий в основе поведения людей в любой иерархиологической системе: «В иерархии каждый индивид имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности».

К такому выводу Питера привели многолетние поиски ответа на вопрос, почему сплошь и рядом в жизни встречаются вопиюще некомпетентные работники на самых разных ступенях самых разных структур, в том числе и тех, что предназначены как раз для повышения всеобщей эффективности и компетентности.

Запас компетентности, по Питеру, дается человеку от природы и не может быть повышен образованием или тренировками. Образование лишь способствует лучшему применению этого запаса. Вот возможный пример проявления принципа Питера в торговой организации.

В одном из магазинов работает замечательный продавец Алексей. Его любят покупатели, уважают коллеги. Через некоторое время этот продавец уже администратор торгового зала. Магазин после этого на глазах меняется к лучшему. Естественно, проводив завмага на пенсию, его место занимает Алексей. Кадровая проблема, кажется, решена раз и навсегда. Вот только пришлось нанять двух девочек на обработку документов, с которой старый завмаг управлялся в одиночку. Списав сей факт на возросший товарооборот, Алексея назначают шефом всей розничной сети. Через полгода сеть начинает приносить убытки, склады затоварены, налоговая шлет уведомления о штрафах, а шеф лично мотается из магазина в магазин, изводя продавцов проверками, учебами и тренингами.

Здесь дело в том, что: уже на уровне завмага Алексей исчерпал запас своей природной компетентности. Став шефом розничной сети, он продолжает действовать на своем предельном уровне – руководить продавцами, вместо того, чтобы управлять сетью. И при всем желании его нельзя заставить работать иначе.

Как ни парадоксально, но естественная ориентация движения в иерархии от компетентности к некомпетентности предохраняет систему от неконтролируемого развития.

Принцип Питера дает ответы на вопросы, которые не всегда объяснимы с точки зрения прямой логики. Например, почему некоторые сотрудники предпочитают работать в государственных учреждениях, где заработки значительно ниже, чем в коммерческих. Это можно объяснить тем, что в служебной карьере госслужащего возможно более плавно подобраться к уровню своей некомпетентности, а в коммерческой фирме – шаг от продавца к менеджеру может сразу показать полную некомпетентность.

Этим можно объяснить и тот факт, что некоторые сотрудники упорно уклоняются от повышения в должности, несмотря на перспективу. Скорее всего, ими движет не боязнь ответственности, а трезвое понимание своей природной компетентности.

Умелое соблюдение этого принципа в расстановке кадров делает фирму более устойчивой и конкурентоспособной.

Менеджер по продажам в сознании большинства людей – понятие очень распространенное. Действительно, за последние годы понятие менеджер на рынке труда стало одним из основных в названиях должностей коммерческих структур от рядовых до руководящих: менеджер по продажам, менеджер по работе с клиентом, менеджер по закупкам, ведущий менеджер и т.д.

Проанализировав ряд объявлений о требующихся работниках в сфере торговли и услуг, можно сделать вывод, что сегодня работодатель предъявляет самые высокие требования к менеджерам по продажам и продавцам-консультантам.

Особое внимание в последнее время уделяется уровню образования претендента на должность менеджера в торговую организацию, опыту работы, его личностным характеристикам и умению работать с клиентами. Причем, чем крупнее организация, тем эти требования жестче, в частности необходимым условием является умение работать со сложным покупателем.

Основными требованиями, которые предъявляют руководители торговых организаций к менеджеру любого уровня, представлены на рис. 18.4.

1.Профессионализм и компетентность.

Менеджер должен быть талантливой личностью. Но практика показывает, что 99 человек из 100 не имеют возможности проявить свой талант и всю жизнь занимаются не своим делом. Еще Н. А. Добролюбов писал, что человек со способностями министра мучается на кучерских козлах, а другие, со способностями кучера, изнемогают в высоких министерских креслах.

Уникальное мастерство XIX в. сменилось уникальной исполнительностью XX в. Развитию общества препятствует неквалифицированный труд в производстве, управлении, науке. Понятие управления заменяется понятием власти, а управление превращается в эксплуатацию. Власть развращает, и неограниченная власть развращает неограниченно. Обществу крайне необходимы профессионализм и компетентность управляющих.

Рис. 18.4. Основные требования, предъявляемые руководством

к менеджеру торговой организации.

Управление требует от менеджера динамизма, быстрой реакции на изменившуюся ситуацию и много другого.

Вместе с тем некоторые из менеджеров не стесняются перекладывать свою вину в случае неудачи на других. Дело менеджера в таком случае – установить причины неудачи, а не искать «козла отпущения». Поэтому такому неудачливому менеджеру не мешает усвоить принцип Питера, который был рассмотрен ранее: «В любой иерархии каждый индивид имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности». Действительно, если менеджер справляется с работой эффективно и без напряжения, то говорят, что его дело не дает возможности проявить себя и ему надо подняться выше. Но когда ему достается нечто, с чем он уже не может справиться, то именно этот вид деятельности становиться постоянным его занятием, предаваясь которому менеджер «заваливает» дело, приводит в отчаяние коллег, снижая эффективность всей организации. Поэтому, в системе, где компетентность служит основанием, а некомпетентность – преградой для продвижения, каждый работник достигает в конечном счете уровня своей некомпетентности.