Менеджеру рекомендуется проявлять те качества, которые ожидаются либо от женщин, либо от мужчин. Так, мужчины ценят в женщине не только внешнюю привлекательность, но и некоторый налет эротичности. Женщины, зная подобную запрограммированность мужской психики, не могут с этим не считаться. В свою очередь и мужчинам не следует забывать, что самыми привлекательными в них качествами женщины считают не только интеллектуальную незаурядность и духовное благородство, но и чисто мужские силу и обаяние.
Нельзя не признать того факта, что нередко эротические ресурсы в профессиональной деятельности используются неэффективно. Мужчины и женщины имеют громадные возможности для нестандартного выбора моделей поведения, привнесения в общение своего природного шарма, но часто забывают об этом.
В более трудном положении находятся женщины. Ведь многие мужчины неохотно принимают их деловые качества и лидерство, отнюдь не беспристрастно относятся к их профессиональным удачам. Как правило, чтобы женщине добиться хотя бы половины того, чего достигают мужчины, ей необходимо знать и уметь в два раза больше. Вместе с тем следует предостеречь мужчин от завышенной самооценки. По мнению специалистов по менеджменту, в США сегодня налицо критический дефицит мужчин-лидеров. Его испытывают и другие страны. В наше время на роль лидеров успешно претендуют и женщины.
Таким образом, кроме профессионализма в работе, руководство предъявляется к менеджеру требования, которые крайне важны в процессе его трудовой деятельности. Некоторые из требований являются личностными характеристиками сотрудника, другие воспитываются в процессе обучения и профессиональной деятельности.
100 лет назад супермаркетов еще не было, и основная масса товаров продавалась через множество маленьких магазинчиков. Окрестные жители покупали там все необходимое, не утруждая себя поездками в город. Хозяин магазина знал всех своих клиентов, которые жили по соседству, в лицо и по имени. Знал их нужды, привычки, вкусы, финансовое состояние, факты личной жизни и т.д. Он зал, кто, когда и зачем придет. Бизнес строился на лояльности этих постоянных покупателей. Сейчас бы это назвали персонализацией.
Потом наступила эра потребления: выросли супермаркеты, массовый покупатель. О персонализации забыли. Ведь нельзя же приставить к каждому покупателю по продавцу.
В эпоху конкуренции качество товара везде примерно одинаково. Норма прибыли упала. Единственный способ выжить в конкурентной борьбе – выделиться среди остальных продавцов, предложить продукт каждому клиенту персонально, с учетом его индивидуальных потребностей. И тут оказалось, что на современном уровне развития компьютерных технологий можно «вернуться к прошлому» и обеспечить персонализацию даже в массовых продажах. Хозяин магазина раньше хранил в голове информацию о 100 своих клиентах, автоматизированная база данных может сохранить и обработать 100 тысяч. И предложить каждому именно то, к чему он привык и чего может захотеть.
И тут появилась концепция CRM, которая рассматривает продажи не как отдельный акт, осуществленный конкретным продавцом с конкретным покупателем, но как непрерывный процесс, в который вовлечен каждый сотрудник компании. Как искусство и науку использования информации о клиенте для приобретения его лояльности и повышения ценности для компании. Цель – строить персональные взаимоотношения с клиентом, независимо от того, какую должность занимает сотрудник компании, в каком отделе он работает, где находится офис.
Пионерами внедрения CRM на Западе стали отрасли, где много клиентов, регулярно покупающих продукт (услугу) – в сферах оптовой и розничной торговли, финансового сервиса, страхования, авиационных перевозок, телекоммуникаций. В последнее время к ним добавились фармацевтика, медицинские центры, сфера обучения и различных услуг.
Руководители этих компаний при внедрении CRM стали ориентировать работников торговой организации на использовании основных принципов концепции, использовать в процессе управления персоналом методы ориентации продавцов на персонализацию покупателей.
Между тем в российских условиях внедрение CRM имеет свою специфику:
1. Бизнес в России обычно строится на личных связях. Менеджеры, отвечающие за продажи, в большинстве случаев абсолютно не заинтересованы раскрывать свою клиентскую базу кому-либо другому. Уходит менеджер – уходит клиентура. Напротив, западный стиль управления (и технология CRM здесь не исключение) предполагает, что информация отделена от работника и формализована в рамках бизнес-процесса – люди уходят, данные остаются.
Во-вторых, россияне не очень любят давать информацию о себе – соответственно, и анализировать почти нечего. Причем даже в тех случаях, когда информация есть, она часто не соответствует реальному положению дел. Например, если мы попытаемся по анкетным данным выявить наиболее активных пользователей услуг мобильной связи, то ими вполне могут оказаться молодые женщины в возрасте от 18 до 25 лет – просто потому, что многие обеспеченные люди предпочитают регистрировать сотовый телефон не на себя, а на жен или детей.
Исследования, проведенные KPG Resources компанией, показали, что руководители компаний розничного бизнеса в первую очередь указывают на следующие проблемные зоны:
· недостаточный уровень мотивированности и целеустремленности торгового персонала;
· малоэффективный контакт с клиентами;
· отсутствие внимания действительных ценностей и мотивов клиента;
· подбор в компанию «случайных» или «неподходящих» сотрудников из-за нечеткого собеседования или интервью.
Отдельной проблемной зоной являются задачи увеличения объемов продаж, которые можно решать различными способами. Например, если акцентировать внимание покупателя на определенных марках или видах товара, можно существенно увеличить их продажу. Этот эффект был положен в основу направления торгового маркетинга, названного мерчендайзинг (от англ. merchandising – искусство управлять).
Вот только несколько цифр, дающих представление о важности направления мерчендайзинга: статистика показывает, что товар покупают:
· из-за его дешевизны – 3%;
· ради желания разнообразить свой быт – 5%;
· из-за хорошей рекламы – 17%;
· по совету других потребителей – 20%;
· благодаря умелой демонстрации товара – 50%;
· по другим причинам – 5%.
Та же статистика свидетельствует, что в тех магазинах, где мерчендайзинг безупречен, покупатели оставляют на 13% больше денег. Облегчив поиск товара для потребителей, расширив время пребывания покупателя в торговом зале, получается дополнительный эффект.
Затраты на привлечение нового клиента в среднем в 5 раз больше, чем на удержание существующего.
Удовлетворенный клиент расскажет об удачной покупке в среднем 5 своим знакомым, неудовлетворенный – минимум 10.
Большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними (соответственно, если клиент «ушел» до этого срока, то он принес убытки).
Увеличение доли удержанных клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50–100%.
Около 50% существующих клиентов компании неприбыльны из-за неэффективного взаимодействия с ними.
В среднем компания контактирует 4 раза в год с существующим клиентом и 6 раз в год – с потенциальным.
Поставщики продуктов класса CRM обещают повышение прибыльности предприятий на десятки процентов, а рентабельность проектов – от 200 до 800 процентов за 2–3 года..
Таким образом, уже ни у кого не осталось сомнений, что клиентская база – важнейший актив компании, которым надо эффективно управлять. «Выращивание» клиента рассматривается как необходимое условие успешной работы как с текущим, так и с перспективным клиентом. Интересно отметить, что цена является далеко не решающим фактором в воспитании лояльности и при совершении повторных покупок. Например, исследование, проведенное компанией DELL, показало, что мотивы, приведшие к повторной покупке через их on-line – магазин, расположились в следующем порядке:
1. качество обслуживания;
2. доставка заказа в срок;
3. возможность доставки в любое место;
4. легкость оформления заказа;
5. широкий выбор продукции у компании;
6. доступ к полной информации по всем продуктам;
7. удобная система навигации по сайту;
8. цена.
Таким образом, инвестиции в технологии работы с существующими клиентами прямо влияют на их лояльность, а значит, на эффективность и устойчивость бизнеса. С точки зрения денег, лояльность приводит к следующим результатам:
· клиент становится менее чувствителен к цене, значит, на продукт (услугу) можно установить более высокую цену (up-sell) без риска потери оборота;
· стоимость продажи продуктов и услуг существующим клиентам значительно ниже. Как результат – прибыльность может быть выше, даже если цена ниже, чем у конкурента;
· клиенту можно предлагать ряд дополнительных услуг (продуктов) (cross-sell), тем самым увеличивая оборот компании.
Практическое задание
Тест
«Вы и ваше предприятие»
(Составил И. Липсиц по материалам зарубежной печати)
Тест позволяет оценивать ваше мнение и степень осведомленности о положении дел на вашем предприятии. Тест имеет три варианта для разных категорий руководителей.
Инструкция
На каждый вопрос даны три варианта ответов. Подчеркните тот, который вас устраивает.
Вариант первый
Для руководителей первой линии и ведущих специалистов, например, старшего инженера, ведущего конструктора и т.д.
Опросник
1. Считаете ли вы, что ваша должность и соответственно работа для предприятия:
а) необходима;
б) бесполезна;
в) полезна, но не необходима?
2. Вы оцениваете служебную квалификацию своих сотрудников как:
а) очень высокую;
б) поверхностную;
в) крайне низкую.
3. Считаете ли вы, что ваши сотрудники:
а) только делают вид, что работают;
б) работают также хорошо, как и вы;
в) работают больше вас?
4. Вы ожидаете от своего непосредственного руководителя:
а) что он поможет вам лучше выполнять свою работу;
б) большего понимания к координации работ в вашем подразделении;
в) что сможете кое-чему научиться от него.
5. Вы представляете свои функции в подразделении, в котором работаете:
а) решение текущих и перспективных задач всей вашей организации;
б) решения задач подразделения в целом;
в) выполнение лишь прямых обязанностей независимо от общих задач подразделения.
Дата: 2018-11-18, просмотров: 469.
