Управление производительностью изначально строится на проектировании процессов планирования и организации. И только потом по мере сосредоточения усилий на выполнении этих функций руководство фирмы подключает к сфере своего внимания проблемы мотивации, контроля и регулирования.

Функция планирования предполагает формирование решения о том, какими должны быть цели организации и что нужно сделать для достижения этих целей. По своей сути планирование позволяет оценить:

- уровень производительности труда в организации и перспективы его роста;

- возможность постановки и реализации целей в области повышения

 производительности, их характер и количественную измеримость;

-основные альтернативные варианты действий по достижению поставленных целей с последующим выбором к реализации наиболее эффективных.

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех членов организации. Один из наиболее важных уроков японского успеха заключается в том, что невозможно добиться устойчивой производительности труда при спонтанной, импульсивной реакции на любые возникающие проблемы. Не имея конкретных целей по производительности, невозможно определить – является ли достигнутая производительность высокой или низкой. Цели служат ориентирами при решении вопроса о том, какая работа повышает общую производительность, а какая мешает ее росту. Это помогает членам организации координировать свои усилия, что само по себе является залогом обеспечения производительности компании.

Разрабатываемые цели должны быть четко обозначены и адресованы конкретным исполнителям, соответствовать количественной форме измерения и возможностям фирмы по их достижению, удовлетворять замыслам организации как по срокам исполнения (краткосрочные, перспективные), так и по своевременности постановки, результативности, надежности положительного воздействия на эффективность функционирования компании. Особые требования предъявляются к характеру и содержанию целей, закрепляемых за подразделениями организаций.

Каждый структурный элемент организации в процессе своей деятельности выполняет определенные, присущие только ему задачи и тем самым вносит свой вклад в реализацию общей цели компании. Однако в этой своей деятельности структурные подразделения тесно связаны между собой, их результаты взаимообусловлены и предопределены функционированием предыдущих или смежных в операционной цепочке звеньев. Поэтому цели подразделений организации, как единой гармоничной целостности, должны быть хотя и дифференцированными по признакам горизонтальной или вертикальной специализации, но взаимосвязанными, взаимовытекающими (взаимоопределяющими) и детерминированно ориентированными на достижение общей цели компании.

Детализация установленных целей как в глубину (по конкретному содержанию), так и по широте охвата подразделений, привлекаемых для реализации целей, требует выявления, обоснования и четкого формулирования задач, решение которых необходимо для достижения целей. Задача представляет собой предписанную работу или серию работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее установленные сроки в порядке достижения желаемых целевых результатов. Если цели подразделений разрабатываются вышестоящими иерархическими структурами (процесс целеполагания идет сверху вниз), то задачи формулируются самими исполнителями-подразделениями во исполнение поставленных руководством целей и утвержденных контрольных ориентиров (контрольных цифр).

Задачи, в свою очередь, детализируются в форме конкретных рабочих заданий и закрепляются за конкретными исполнителями на основе специализированного разделения труда с учетом профессионально-квалифицированного уровня и опыта работы. Задания формулируются обезличенно и закрепляются не за работником как личностью, а за должностью, которую он занимает.

Разделение труда осуществляется по горизонтали и по вертикали. Горизонтальное разделение труда по специализированным линиям предполагает группирование однородных работ по узким признакам и закрепление их выполнения за узкими специалистами. Например, токарные работы, фрезерные работы, бухгалтерская деятельность, нормирование труда, ремонт и обслуживание оборудования, конструкторские, технологические работы и т.п. Такое разделение носит название функционального разделения труда.

Разделение работ и степени ответственности между руководителями различных иерархических уровней представляет собой вертикальное разделение труда, главным признаком которого можно назвать отделение работы по координации и регулированию от непосредственного выполнения заданий. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении несколько руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Например, руководитель производства может иметь в своем подчинении до 10 начальников, включая руководителей смен и различных функциональных зон. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала.

Для выполнения заданий в планах предусматривается нужный объем требующихся ресурсов, который формируется путем проведения соответствующих сметных расчетов. Закрепление заданий за исполнителями (должностями) осуществляется методом делегирования, которое представляет собой передачу задач и полномочий лицу (должности), принимающему на себя ответственность за их выполнение. Под ответственностью в данном случае понимается обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. А полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Вертикальное и горизонтальное разделение труда порождают два типа полномочий: линейные и аппаратные (штабные). Линейные – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для ориентирования деятельности своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или традициями.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархии называется скалярной цепью или цепью команд. Скалярная цепь – это последовательность прохождения управленческого решения руководителя через все иерархические уровни сверху вниз до конкретного исполнителя неуправленческого уровня. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций.

В составе аппаратных полномочий наиболее действенны и значимы полномочия функциональные. Функциональные полномочия реализуются в процессе воздействия функционального специалиста (технолога, конструктора, бухгалтера, нормировщика и т.д.) в области его компетенции на принятие управленческого решения распорядительного характера. Такой специалист может, как предложить, так и запретить какие-то действия, попадающие в сферу его функционального влияния. Линейный руководитель формирует свои управленческие решения на основе рекомендаций и требований (если в этом есть необходимость) функционального специалиста.

Делегирование как линейных, так и функциональных полномочий закладывается в план, реализуется в конкретных рабочих заданиях и должно обеспечить системно и комплексно достижение поставленной цели. Так, если руководством компании поставлена цель увеличить производительность труда по организации в целом на 15 процентов, то необходимо прежде всего выявить круг подразделений, которые следует привлечь к решению этой общей задачи, установить для каждого из них направление и целевые ориентиры действий, определить объем полномочий, характер и степень ответственности за своевременное выполнение закрепленных заданий.

Одни подразделения, к примеру, должны обеспечить решение общей задачи организации своевременной поставкой материальных, топливно-энергетических или капитальных ресурсов; другие – научно-технической информацией; третьи – соответствующими видами средств оснащения трудового процесса; четвертые – прогрессивными технологическими разработками; пятые – надлежащей профессионально-квалификационной подготовкой и переподготовкой трудовых ресурсов; шестые – улучшением организации процесса труда, пересмотром содержания, последовательности, очередности, нормативной продолжительности выполняемых операций; седьмые – совершенствованием разделения и специализации труда, и так далее по всему комплексу рабочих заданий, предусматриваемых планом повышения производительности.

Формирование содержания таких заданий и охватываемых ими работ строится на основе обязательного учета поведенческих принципов и принципов экономической эффективности. Работа должна соответствовать способностям работника и возможностям оборудования, ее стоимость не должна быть чрезмерно высокой, а содержание должно совпадать с психологическими ожиданиями работников. Аспекты экономической эффективности не должны противоречить поведенческим аспектам. Поскольку в данном примере в самых общих чертах речь идет о социотехнической системе, фундаментом проектируемых работ, закладываемых в план повышения производительности, являются следующие положения: работа должна

-требовать известного напряжения и содержать элементы разнообразия;

- создавать работнику возможность учиться и продолжать свое образование;

- обеспечивать соответствующий уровень признания при ее хорошем выполнении ;

- гарантировать определенную степень социальной поддержки;

- обеспечивать реализацию надлежащей зависимости между результатами труда и социальным положением личности;

- создавать предпосылки для увязки характера трудовой деятельности с желаемым будущим работника.

Важным и едва ли не самым действенным фактором повышения производительности является разделение (как горизонтальное, так и вертикальное) и специализация труда. В силу его противоречивости (он обладает и достоинствами и недостатками) этот фактор в процессе разработки планов роста производительности труда и тем более в ходе организации их выполнения должен оцениваться как с экономических, так и с социальных позиций.

Преимущества разделения и специализации труда заключаются в том, что они позволяют сократить объем подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте или качество управленческого решения на специализированной должности, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены неквалифицированными работниками , получающими меньшую заработную плату, а также увеличивают возможности использования специализированного оборудования. К недостаткам, присушим специализации, можно отнести уменьшение удовлетворенности работников, нарастания утомленности от монотонности труда, рост прогулов. Слишком узкая специализация, несмотря на обеспечение высокого роста производительности, обедняет содержательность труда руководителя, специалиста, исполнителя, превращает живой процесс выполнения операций в набор бездумных, автоматических действий, подобных действиям механизмов или роботов, что вызывает недовольство и неудовлетворенность работника качеством процесса труда, заметно снижая его продуктивность. Поэтому, если усилия организации не нацелены на передачу выполнения рабочих операций соответствующим механизмам или робототехническим устройствам, предельно узкая специализация труда может привести к негативным последствиям для компании, деформируя трудовое поведение работников, снижая их трудовую активность.

В этой связи важным обстоятельством в управлении реализацией плана роста производительности труда является активизация трудового поведения персонала компании. Трудовое поведение – это совокупность действий и поступков работника, совершаемых им в ходе трудовой деятельности. Изо всех форм трудового поведения наибольшую значимость для производительности труда представляют функциональное и экономическое поведение.

Функциональное поведение – это конкретная форма реализации профессиональной деятельности, определяемая технологией рабочего места и содержанием выполняемой функции. Функциональное поведение присуще любому трудовому процессу независимо от степени сложности и специализации. Различия состоят только в преобладании физических или умственных нагрузок.

Экономическое поведение предполагает ориентацию на результат, на количество и качество затраченных человеческих ресурсов. Применяя свои профессиональные способности в процессе производства, человек постоянно ориентируется на оптимальный баланс между затратами и их компенсацией. В противном случае, если не будет компенсации (товарно-денежной, натуральной, экономической, социальной), то начнется падение интереса к такого рода деятельности. Экономическое поведение характеризуется понятием эффективности. Применительно к производственной и трудовой деятельности эффективность определяется как соотношение между затратами и результатом. Под экономической эффективностью труда на рабочем месте обычно понимают производительность труда, затраты рабочего времени, материалов, топлива, электроэнергии и т.д. Социальный эффект, получаемый в результате трудовой деятельности, выражается в характере воспроизводства работника, в сбережении и развитии его физических и духовных сил, накоплении знаний, навыков, умений.

На экономическое поведение оказывает влияние ряд факторов: технические (использование новой техники и технологий), организационные (улучшение организации производства и труда), социально-экономические (влияние условий, содержания труда, его нормирования и оплаты), социально-психологические (удовлетворенность трудом, морально-психологический климат в коллективе), личностные (образовательный и культурный уровень работника), общественно-политические (солидарность наемных работников, деятельность профсоюзов, степень государственной защиты и т.д.). Важным фактором, детерминирующим экономическое поведение работника, является его отношение к форме собственности (когда работник выступает как полный или частичный собственник средств производства).

Каждый вид поведения включает в себя определенный экономический механизм, который порождает противоречивые черты в трудовом поведении различных групп работников. Одним из направлений, нейтрализующим такую противоречивость при решении проблем производительности, является надлежащая постановка мотивации активного трудового поведения.