Управление производительностью, чтобы быть эффективным, должно предусматривать сопоставление в течение всего хода выполнения операций получаемых результатов с запроектированными целевыми установками. Такое сопоставление осуществляется в процессе реализации важнейшей функции управления – функции контроля. Контроль – это проверка фактического хода деятельности индивидуума, структурного подразделения или организации в целом на предмет соответствия получаемых результатов их директивно либо расчетно установленному уровню.

Процесс контроля включает выработку стандартов, измерение фактически достигнутых результатов и проведение корректировок хода операционной деятельности, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того момента, когда они сформулировали цели и задачи и построили организационную схему выполнения работ. Контроль с самого начала управленческой деятельности очень важен потому, что во внешней и внутренней среде организации постоянно возникает множество разнообразных обстоятельств, которые могут воспрепятствовать реализации задуманного. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, материально-финансовой базы и других переменных могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организации нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих переменных. Такой механизм должен быть способен нейтрализовать негативные последствия множества факторов, порождающих неопределенность и нестабильность в деятельности фирмы.

Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Вероятность такого переплетения ошибок весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов выполняемых заданий. В конечном итоге это может привести к возникновению в организации кризисной ситуации. Функция контроля, как характеристика управления, позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Не менее важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, руководство фирмы получает возможность выявить, где организация добилась успеха, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности наиболее эффективно способствовали достижению общих целей организации. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, фирма получает возможность достаточно быстро адаптироваться к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым высокие темпы своего продвижения к основополагающим целям.

Контроль – это не только критически важная, но еще и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного ответственным за его проведение. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Сложность и объемность контроля обусловили его виды и процедуру проведения. Выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем проведения.

Предварительный контроль проводится до фактического начала работ. Дело в том, что некоторые наиболее важные виды контроля в организации могут быть совмещены с другими функциями управления. Так, например, хотя планирование и построение организационной схемы выполнения работ редко относят к процедуре контроля, тем не менее, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью фирмы. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении . Если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных специалистов, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная схема сработает как задумано. В организациях предварительный контроль следует использовать в четырех ключевых областях - по отношению к человеческим, капитальным, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов обеспечивается путем тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения конкретных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных работников.

Контроль правильности подбора ответственных исполнителей осуществляется сопоставлением уровня их образования, опыта работы, профессионального мастерства с объемом и сложностью закрепляемых за ними заданий. Существенно повысить вероятность привлечения компетентных работников помогут установление справедливых размеров выплат и компенсаций, проведение психологических тестов, индивидуальных собеседований с работниками. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается в течение всего периода выполнения запланированной программы путем реализации профессионального обучения и повышения квалификации. Такое обучение позволяет определить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, чтобы обеспечить эффективный рост их производительности.

Предварительный контроль и профилактика работоспособности имеющегося оборудования и средств оснащения (капитальных ресурсов) помогают выявить степень их готовности к безотказному функционированию, а при необходимости, и поставить вопрос об их замене или усовершенствовании. Параллельно с этим, в ходе такого контроля оценивается и состояние (наличие, уровень, компетентность) технологической документации, регламентирующей и описывающей содержание производственных процессов.

Предварительный контроль материальных ресурсов (на отечественных предприятиях известен как входной контроль) призван обеспечить надлежащее качество используемых сырья, материалов, полуфабрикатов, топлива, комплектующих изделий, которые в организацию, как правило, поступают со стороны. Такой контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих ресурсов этим требованиям. Одной из разновидностей предварительного контроля является создание в организации нужной величины запасов материальных ресурсов, достаточной для обеспечения бесперебойного функционирования производства.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов выступает бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также реализовать функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо структурному подразделению или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль проводится непосредственно в ходе выполнения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники и он традиционно представляет собой прерогативу их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию рабочих процессов позволяют исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после выполнения работы, направленной на достижение желаемых целей. Такой контроль требует наличия у аппарата действенных обратных связей с контролируемым объектом и результатами его деятельности.

Обратная связь – это канал, по которому поступает информация о результатах функционирования управляемого объекта к объекту, принятому в качестве управляющего. Системы обратной связи дают возможность руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути решения стоящих перед нею задач. Организационная система контроля с обратной связью, используемая в управлении, как и всякая кибернетическая система, имеет свои “входы” и “выходы”. В качестве “входа” выступают все виды используемых ресурсов, “выходом” являются получаемые результаты.

Специфическая особенность такой системы состоит в ее незамкнутости, открытости для внешнего воздействия. Внешний для системы элемент – руководитель-менеджер регулярно на нее воздействует, внося изменения, как в ее цели, так и в функционирование. В управлении применяются системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывает влияние очень много переменных величин как внутреннего, так и внешнего характера.

К внутренним факторам относятся проблемы, связанные с переменными величинами внутренней среды организации: цели, структура, задачи, технология, люди. Внешние факторы – это все то, что воздействует на организацию из окружающей ее внешней среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения в науке и технике, общая экономическая ситуация, изменение социокультурных ценностей, демографические особенности и др. Поэтому управление следует рассматривать в основном как действия, направленные на обеспечение функционирования организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. системы с выходными характеристиками заданного уровня, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов.

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь применяется после того, как работа выполнена. Либо сразу после завершения контролируемой деятельности, либо по истечении установленного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с запланированными.

Заключительный контроль выполняет две важные функции. Одна из них состоит в том, что такой контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция состоит в том, что заключительный контроль создает предпосылки для улучшения мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, совершенно очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. Только так можно сформировать у работников будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением.

В процедуре контроля можно выделить три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели совершенно отчетливо вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации таким образом, чтобы каждый стандарт мог обеспечить достоверную оценку степени соответствия фактических результатов избранного направления решения проблемы запланированным.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важных особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в пределах которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Так, например, для повышения в планируемом году производительности труда в организации на 15% избраны следующие составляющие направления решения этой задачи: совершенствование материально-технического снабжения, технологии выполнения работ, материально-транспортных потоков, организации и нормирования трудовых процессов, рационализации и механизации вспомогательных операций, повышение качества результатов труда, улучшение использования рабочего времени. Тогда результативность каждого из избранных направлений может быть оценена стандартами, выступающими в роли конкретных критериев:

- бесперебойное питание рабочих мест материальными ресурсами за счет ликвидации простоев дает увеличение полезно используемого рабочего времени на 3%;

-  пересмотр технологической последовательности и очередности выполнения работ сокращает их общую продолжительность на 1,5%;

- оптимизация потоков движения продуктов незавершенного производства дает возможность снизить потери рабочего времени на 1,5%;

-  перепроектирование трудовых процессов на основе передового опыта и прогрессивных норм обеспечивает прямое увеличение производительности на 3%;

- оснащение вспомогательных операций высокопроизводительным инструментом и приспособлениями снижает трудоемкость их выполнения на 2%;

- рост квалификации исполнителей за счет их переобучения и переаттестации обеспечивает повышение качества результатов их труда на 2,5%;

- сокращение технологических перерывов в производственном процессе, ликвидация простоев, прогулов, отлучек с рабочего места и т.п. снижает продолжительность производственно-технологического цикла на 1,5%.

Эти и другие подобные им конкретные критерии, а также установленный период времени (планируемый год) называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей. Такие показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на важные вопросы:

- что нужно сделать, чтобы достичь запланированных целей?

- что осталось не сделанным?

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин, которые поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи выразить в числах невозможно. Например, повышение степени удовлетворенности трудом, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или даже невозможно. Однако чтобы обеспечить эффективность контроля, нужно стремиться обойти подобного рода трудности, выражая явно не поддающиеся количественному измерению величины косвенным образом, через какой-либо близкий показатель, который может быть представлен численно. Например, малое количество увольнений может служить проявлением удовлетворенности работой. И тогда количество увольнений можно использовать как показатель результативности при выработке стандартов удовлетворенности трудом.

Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на такие измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. Так, низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворенности трудом, а общее плохое состояние экономики, когда возникают опасения невозможности найти другую работу. Поэтому менеджеру нужно уметь отделять симптомы от истинных причин, ясно сознавать, что в каждой конкретной ситуации на результаты его действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

Завершая характеристику первого этапа процесса контроля, следует резюмировать, что суть этого этапа заключается в установлении стандартов оценки ожидаемых результатов и выработки показателей результативности. Содержание второго этапа процесса контроля состоит в сопоставлении фактически достигнутых результатов с установленными стандартами путем осуществления следующих действий: определение масштаба допустимых отклонений с использованием принципа исключения, измерение результатов, информирование о степени соответствия стандартов и полученных результатов.

На втором этапе менеджер должен выяснить, насколько достигнутые результаты соответствуют ожидаемым, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов, а также сформировать итоговую оценку, которая может служить основой для решения о характере и направленности последующих действий организации.

Масштаб допустимых отклонений определяется теми допусками параметров цели, которые должны быть заложены в каждом стандарте. Руководствуясь такими допусками, управляющие высшего звена устанавливают масштаб, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не будет вызывать серьезных осложнений. Эта работа очень важна по многим причинам.

Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать деятельность организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей. В подобных ситуациях обеспечивается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Часто целевые программы (в том числе, по повышению производительности труда) оказываются неэффективными именно потому, что большая часть средств тратится на управление программой и на обеспечение надлежащего контроля за ней, а не на реализацию самой сути программы.

Чтобы стать эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества

системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля и затрат на хранение и поиск информации. Если выигрыш от осуществления контроля меньше затрат на него, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Он предполагает, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Совершенно очевидно, что основная проблема при этом состоит в том, чтобы выявить по-настоящему важные отклонения. Опасные осложнения проявляются не только в величине отступлений от стандартов, сколько в их значимости для деятельности фирмы в целом, в тех необратимых негативах, которые в конечном итоге могут вызвать масштабные последствия.

Так, например, повышенная текучесть кадров, свидетельствуя косвенным образом о неудовлетворенности трудом работников предприятия, может не представить особо большой опасности для функционирования организации. Но, если окажется непроконтролированным качество труда исполнителей, то это может привести к такому количеству выпущенной дефектной продукции, что будут сведены на нет все усилия фирмы по выполнению программы повышения производительности труда.

Проконтролировать – значит измерить полученные результаты и оценить степень их соответствия установленным стандартам. Чтобы быть эффективной, система измерения должна быть адекватной тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале нужно выбрать единицу измерения, легко преобразуемую в те единицы, в которых выражен стандарт. Одинаково важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Система измерений должна быть исключительно точной и оперативной, чтобы вовремя отделить неудовлетворительные результаты и действия, к ним приводящие, прежде чем они успеют воспрепятствовать нормальному ходу деятельности по достижению установленных целей.

Однако, несмотря на необходимость высококачественных измерений, их проведение чрезмерно часто делает контроль дорогим и неэффективным. Поэтому оптимальная частота проведения измерений определяется уровнем превышения выигрыша от контроля над затратами на его осуществление.

Результаты измерений позволяют сформировать требующуюся информацию, создать надлежащую информационную базу для разработки соответствующих управленческих решений. Чтобы система контроля работала эффективно, до сведения заинтересованных работников должна быть доведена нужная информация своевременно, точно и в форме, легко позволяющей, без дополнительной переработки и перепроверки предпринимать необходимые действия. Информация обязана быть такой, чтобы менеджер мог без затруднений установить, нужная ли информация получена и важна ли она. Важная информация – это такая, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. 

Оценка важности, достоверности, своевременности и других аспектов информации производится, как правило, на основе личного впечатления и выводов менеджера, но с обязательным учетом проводимой организацией политики. Менеджер дает личную оценку, интерпретирует значимость полученной информации, устанавливает корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. Все эти действия органично подводят процесс контроля к третьему этапу. Сущность третьего этапа состоит в том, чтобы выбрать и реализовать подходящую для организации линию поведения из трех возможных вариантов: ничего не предпринимать, устранить отклонения, пересмотреть стандарт.

Если сопоставление фактических результатов со стандартами свидетельствует о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ограничиться поддержанием стабильности установившегося хода выполнения программных заданий, ничего не предпринимая для внесения изменения, даже если такие изменения вселяют надежду на получение более высоких результатов. (Улучшению, как известно, предела нет).

В случае возникновения отклонений от запланированных ориентиров, система контроля должна их четко зафиксировать, выявить серьезность (опасность, величину) отклонений и их настоящую причину. В идеале задача стадии измерений в том, чтобы показать масштаб отклонения от стандарта и точно указать его причину. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении выявленной причины отклонения.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значений каких либо внутренних переменных факторов организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов. Причиной возникающих проблем может быть любая переменная величина и вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов. Поэтому менеджер не может остановиться на каком-то одном воздействии только потому, что оно решает сиюминутно возникшую проблему. Прежде, чем выбирать корректирующее действие, нужно взвесить все имеющие отношение к данной проблеме внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю фирму. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, но поможет их разрешить в настоящий момент (в краткосрочном плане) без ущерба для долгосрочных перспектив деятельности организации.

Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому, что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты, причем как в сторону повышения, так и в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления работников достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Необходимость радикального пересмотра стандартов может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования.