Строго говоря, диапазон его отношений аналогичен тому, что был указан выше для взаимодействия по линии: покупатель – продавец. Одни продавцы изначально настроены к посетителям доброжелательно и уважительно, другие внешне вежливы, но относятся к ним равнодушно или даже пренебрежительно, третьи – недоступны и холодны.
Часто приходиться наблюдать, что отношение персонала резко меняется в зависимости от категории покупателя. Это серьезная психологическая ошибка!
Для создания в магазине общей благоприятной атмосферы продавец должен ко всем посетителям относиться с равной долей уважения. И совсем не важно, какого возраста потенциальный покупатель, как он одет, каким товаром заинтересовался.
Молодая элегантная дама в дорогой шубе, рассматривающая у прилавка вещь стоимостью в несколько тысяч долларов, и пожилая пенсионерка в стареньком пальто, спрашивающая о наличии пустякового по цене предмета – к ним обеим требуется равное отношение. Это закон технологии успешной продажи!
6. Отношение: продавец – продавец
На первый взгляд может показаться, что взаимоотношения торговых работников между собой никак не касаются посетителей. Однако, это не так.
Человек, вошедший в магазин, воспринимает всю ситуацию в целом. Воспринимается все, происходящее вокруг. Фиксируется (иногда на уровне подсознания) и характер взаимодействия представителей персонала друг с другом. Невольно подмечается тон обращения сотрудников друг к другу, их взаимные реплики, взгляды, которыми они обмениваются.
Социально-психологическая атмосфера насыщается положительными элементами, если между сотрудниками магазина поддерживаются деловые уважительные отношения, основанные на готовности к взаимопомощи. Иное будет чувствоваться в атмосфере, когда между работниками преобладают взаимные обиды, зависть, соперничество.
И рядовой продавец, и заведующий секцией, и товаровед, и бухгалтер, и директор магазина – все должны понимать, что любой конфликт в их среде, ссоры и публичные разборки не только наносят ущерб собственной нервной системе, но и ухудшают производственные показатели.
Успешные продажи – это плод совместных усилий дружной команды!
Отношение: продавец – магазин
Обслуживающий персонал по-разному относится к своему торговому предприятию. В одних случаях работники гордятся им, дорожат своим местом, с уважением относятся к руководству.
В других – доминирует чувство неудовлетворенности.
Подобные чувства не высказываются вслух, но они достаточно устойчивы, их трудно скрыть, от них во многом зависит повседневное самочувствие людей на рабочем месте. Атмосфера магазина весьма чувствительна к общему настрою своих работников.
Многое для создания благоприятной атмосферы зависит и от позиции руководителей, ведущих сотрудников, лидеров команды, от их способности строить и поддерживать конструктивные отношения с персоналом.
Отношение: продавец – товар
У продавца складывается вполне определенное отношение к товарам, реализацией которых он занят.
В социально-психологическую атмосферу магазина продавец привносит положительные настроения, если его интересует продукция, которой он торгует, если он хорошо (на профессиональном уровне) разбирается в ней.
Продавец, любящий и знающий литературу, с радостью предлагает покупателю хорошую книгу, способен поддержать разговор о творчестве автора.
Продавец, интересующийся модой, сам восхищается удачным фасоном, помогая покупателю подобрать костюм или платье, способен дать дельный совет.
Продавец, увлеченный кулинарным делом, с воодушевлением расскажет о преимуществах приготовления тех или иных блюд с помощью новой кухонной техники.
Случается, что продавец равнодушен к вещам, которые продает. Своим безразличием он может значительно охладить интерес колеблющегося покупателя.
Таким образом, неуловимая аура магазина складывается из многих элементов.
Она не имеет ни вкуса, ни цвета, ни запаха. Посетитель не может потрогать атмосферу магазина, но он хорошо ощущает ее всеми своими органами чувств. Ему или приятно обдумывать покупку и выбирать товар, или, напротив, тягостно и хочется уйти, не доведя дела до конца.
Атмосфера магазина тесно связана с качеством обслуживания. Каждый продавец признает значение хорошего обслуживания для результатов торговой деятельности. Выделяют две стороны качества обслуживания посетителей магазина.
Внешняя, процедурная сторона качества обслуживания предполагает следующие известные слагаемые:
любезная встреча посетителя;
оказываемое посетителю внимание;
показ и демонстрация товара;
разъяснения по поводу предлагаемого товара;
удобные формы оплаты покупки;
упаковка купленного товара;
помощь покупателю в доставке товара на дом;
установка приобретенной вещи, наладка (при необходимости);
послепродажный сервис и пр.
Внутренний, психологический аспект качества обслуживания. Потребитель, намеревающийся совершить покупку, решает непростую жизненную задачу со многими неизвестными:
Какую марку товара выбрать?
По какой цене выгоднее приобрести намеченную вещь?
Насколько она будет полезной и в какой мере поможет решить
возникшую проблему?
Как будет воспринята покупка другими членами семьи?
Каким образом отразится это приобретение на бюджете домохозяйства?
На каком варианте следует остановиться при окончательном выборе?
Поиск ответов на подобные вопросы требует размышлений, анализа, эмоциональных и волевых усилий, преодоления внутренних затруднений. Поэтому главным показателем качества обслуживания является обеспечение потенциальному покупателю психологического комфорта.
Состояние психологического комфорта снижает уровень внутреннего напряжения, облегчает процесс принятия покупательского решения. Оно помогает покупателю сосредоточиться и сделать правильные выводы.
Каждому руководителю торгового предприятия ясно, что необходимо повышать уровень обслуживания клиентов. Но как найти продавцов грамотно представляющих товар, улыбающихся клиенту, предупредительных и вежливых.
Сейчас многочисленные центры обучения персонала предлагают фирмам приобретать программы обучения сотрудников, указывая на то, что в период кризиса затраты на обучение персонала являются инвестированиями в бизнес, а не деньгами брошенными на ветер в угоду моде на тренинги. Действительно, хорошо обученный и компетентный персонал может и должен стать одной из составляющих конкурентоспособности торговой организации. Но здесь встает вопрос: кто и как должен обучить персонал, соблюдать высокие стандарты обслуживания клиентов. Опытные руководители, как правило, в большинстве случаев прекрасно понимают, какие дополнительные знания и практические навыки должны получить сотрудники в ходе тренингов.
Главная цель при выборе руководителем торгового предприятия тренинга для продавцов – это повышение уровня культурного обслуживания покупателей, что подразумевает:
обязательную улыбку при встрече клиента;
доброжелательность;
компетентную помощь продавца при выборе товара покупателем;
быстрое обслуживание;
предотвращение и решение конфликтных ситуаций;
обязательные слова благодарности за покупку при прощании.
Требования, которым должен отвечать тренинг для продавцов состоят в следующем:
содержание максимума знаний, применимых на практике;
доступность знаний для усвоения сотрудниками;
не очень продолжительный по времени;
тренинг должен быть адаптирован именно к конкретным условиям и специфике работы фирмы;
содержание готовых рецептов поведения в тех или иных рабочих ситуациях.
Следующий и главный вопрос, от которого на 99% зависит эффективность тренинга, – каким должен быть тренер по обучению. Тренер обязательно должен хоть раз постоять за прилавком магазина, а также знать персонал, который он будет обучать. Кроме того, он должен знать специфику работы каждого из отделов, типы покупателей, которые составляют основной контингент, ассортимент товаров и их потребительские свойства, и обязательно типичные конфликтные ситуации. Без знания специфики компании любой, даже самый блестящий тренинг может быть абсолютно бесполезным.
В качестве примера можно рассмотреть следующий случай. На одном из тренингов продавцы выслушали прекрасную речь преподавателя. Один из присутствующих сотрудников задал вопрос: «Как я должен себя вести, когда покупатель мне в лицо бросил сосиски и пакет с молоком, предварительно попробовав их и не удовлетворившись качеством. Должен ли я был возвращать деньги за эти сосиски и разорвавшийся пакет молока?». Тренер не успев сообразить, что ответить на этот вопрос, получил тут же следующий: «Что я должен делать, если стоит очередь, а один из покупателей требует очистить ему батон колбасы от шкурки, тонко нарезать его и сделать бутерброды с батоном хлеба, купленным в соседнем отделе, а потом, когда все нарезано и упаковано, решает все-таки не брать эту колбасу, а взять другую, и тоже очищенную, нарезанную и разложенную по бутербродам». Тренер был не готов к этим вопросам, был крайне удивлен поведением покупателей и, кроме того, не знал правил торговли, а продавцы ждали абсолютно конкретных ответов на эти вопросы. Уходя с тренинга, один из них сказал: «Пусть сам постоит у прилавка хотя бы час, а потом будет говорить о различных психологических типах покупателей».
Иногда руководители приходят к выводу, что тренером должен быть работник компании, который прошел дополнительное обучение типа «тренинг для тренеров» или же имеющий специальное образование. В этом случае тренер будет строить программу обучения максимально подходящую под ваш производственный процесс как по времени, так и по содержанию. Кроме того, зарплата тренера намного ниже той, которую просят учебные центры. Бесспорно, что тренер должен обладать преподавательским талантом, и просто быть обаятельным человеком с чувством юмора. Помимо специфических знаний по технологии продаж и этике обслуживания, просто обязан знать педагогические принципы обучения, для того чтобы тренинг был построен наиболее эффективно.
Если возвращаться к вышеописанному примеру, то следует отметить, что тренер не только не смог дать точного совета, как себя вести продавцу в сложных ситуациях с покупателями, но большинство продавцов так и не поняли, как они должны себя вести с определенными психологическими типами покупателей, о которых два часа рассказывал преподаватель. Тренинги, в которых раскрываются тонкости психологии, секреты общения, приемы аутотренинга, хороши, когда аудитория обучающихся имеет образование не ниже среднего и достаточно высокий культурный уровень. Только в этом случае тренинг будет полезен и доступен. Такие тренинги эффективны при обучении менеджеров по продажам, продавцов-консультантов различных бутиков, фирм, продающих эксклюзивный товар, когда основной упор делается на индивидуальные продажи или продажи корпоративным клиентам. Продавцы таких фирм, как правило, имеют высшее образование.
При отборе продавцов в магазины, торгующие техникой, одеждой, парфюмерией, предпочтение отдается интеллигентным дамам или молодым людям, имеющим высшее гуманитарное образование, знающим иностранные языки.
Продавцы продовольственных магазинов и супермаркетов, как правило, имеют среднее образование 8-10 классов или диплом училища. Поэтому тренинг должен быть по форме подачи информации очень доступным для каждой конкретной аудитории. Заниматься распознаванием особенностей души каждого покупателя, когда стоит очередь в кассу или в хлебный отдел вечером в пятницу, просто невозможно.
Продавец и кассир должен соблюдать определенные стандарты обслуживания, четкие инструкции, чтобы не вызвать конфликтной ситуации и поддерживать должный уровень обслуживания. Поэтому на тренинге по этике обслуживания для продавцов и кассиров продовольственного магазина должны быть предложены определенные ответы для каждого конкретного случая, которые заранее разработаны на основе психологии и с учетом правил торговли. Только в этом случае продавцы и кассиры смогут соблюдать культурный уровень обслуживания, который хочет видеть в своем магазине руководство. Нужны абсолютно четкие инструкции, и только когда эти инструкции усвоены и соблюдаются в работе, можно приступить к тренингам, где рассматриваются все психологические тонкости общения.
Большинство продавцов, особенно имеющих опыт работы в советской торговле, воспринимают покупателя в лучшем случае как помеху в своей работе, а в худшем – как злейшего и кровного врага. Они абсолютно убеждены, что работают хорошо, потому что товар купят и так, без всяких улыбок и «спасибо за покупку».
Снимите незаметно на видеокамеру нескольких продавцов и кассиров за работой, а потом покажите на тренинге и спросите, хотели бы они купить товар у самих себя. Как правило, взгляд на самого себя со стороны действует на человека просто шокирующе, и заставляет о многом задуматься. И покажите для сравнения ситуацию, когда продавец соблюдает все стандарты обслуживания. Наглядность является еще одним требованием, которое должен выполнять преподаватель. На тренинге должно быть много картинок, фотографий, схем, чтобы учебная информация воспринималась обучающимися в визуальных образах.
Любой тренинг должен начинаться с выяснения одной простой вещи – для чего это нужно самому работнику. Большинство сотрудников, которые пришли на тренинг, про себя думают: «Надо отсидеться, не высовываться и как можно скорее улизнуть с этой учебы, буду я улыбаться или не буду, – все равно зарплату мне не повысят, и ничего с этого я иметь не буду».
Желание учиться, саморазвиваться свойственно далеко не каждому человеку. Хорошо, если тренер увидит жажду знаний в глазах хотя бы одного из обучающихся. Поэтому необходимо обязательно объяснить, что собственно получит каждый из присутствующих от этой учебы. Для этого должны быть разработаны критерии оценки работы персонала с учетом знаний и навыков, полученных в ходе тренингов, с последующим поощрением лучших и наказанием не соблюдающих определенные стандарты работы.
Объясните персоналу, чем грозит им невыполнение требований и неприменение знаний, полученных в ходе тренинга. Поощрение может быть как материальным, так и моральным. Старые методы типа похвальных грамот, отличительных знаков с вручением их на общих собраниях еще не совсем исчерпали себя. Переходящие вымпелы и флаги, которые были символом советского производства, обретают новую жизнь и сегодня. Каким бы не было время, любому человеку очень приятно, когда его хвалят и поощряют подарками или премиями на глазах других сотрудников. Система поощрения и наказания должна быть гласной. Все сотрудники должны четко знать, что они могут заработать и чего добиться в случае хорошей работы, и по каким критериям будет оцениваться уровень их работы.
Так и же с наказанием. Часто приходится сталкиваться с тем, что в торговых организациях четко разработана система наказаний и поощрений, но сотрудник не понимает, за что его собственно наказали. Прежде чем внедрять систему оценки, надо научить хорошо работать и определить стандарты работы. Только когда руководитель добьется, что его персонал прекрасно знает требования администрации к работе, можно внедрять систему оценки. Любой штраф или моральное наказание должно быть объяснено сотруднику. Так же, как и в случае с поощрением, – все сотрудники должны понимать, почему подарок дали именно этому продавцу, а не другому.
После проведения тренингов опросите продавцов, какой из них им показался наиболее интересным и полезным, и почему. Если тренинг понравился продавцам исключительно потому, что преподаватель оказался обаятельнейшим и веселым человеком, рассказывал о различных темпераментах, о том, как выработать уверенность в собственных силах и т.д., но при этом уровень обслуживания так и остался низким, и ничего полезного для работы продавцы не усвоили, – делайте выводы. Очень часто психологи, проводящие тренинги, больше заботятся о душевном благополучии и самосовершенствовании индивидуума, а не о задачах организации. Любой тренинг должен служить, прежде всего, целям и задачам вашей фирмы и развитию профессионализма сотрудника в рамках этих задач.
Тест
«Вы и ваше предприятие»
Составил И. Липсиц по материалам зарубежной печати.
Тест позволяет оценивать ваше мнение и степень осведомленности о положении дел на вашем предприятии. Тест имеет три варианта для разных категорий руководителей.
Инструкция
На каждый вопрос даны три варианта ответов. Подчеркните тот, который вас устраивает.
Вариант первый
Для руководителей первой линии и ведущих специалистов, например, старшего инженера, ведущего конструктора и т.д.
Опросник
1. Считаете ли вы, что ваша должность и соответственно работа для предприятия:
а) необходима;
б) бесполезна;
в) полезна, но не необходима?
2. Вы оцениваете служебную квалификацию своих сотрудников как:
а) очень высокую;
б) поверхностную;
в) крайне низкую.
3. Считаете ли вы, что ваши сотрудники:
а) только делают вид, что работают;
б) работают также хорошо, как и вы;
в) работают больше вас?
4. Вы ожидаете от своего непосредственного руководителя:
а) что он поможет вам лучше выполнять свою работу;
б) большего понимания к координации работ в вашем подразделении;
в) что сможете кое-чему научиться от него.
5. Вы представляете свои функции в подразделении, в котором работаете:
а) решение текущих и перспективных задач всей вашей организации;
б) решения задач подразделения в целом;
в) выполнение лишь прямых обязанностей независимо от общих задач подразделения.
Дата: 2018-12-21, просмотров: 414.
