X' Эта концепция была порождена потребностью создать гори­зонтальные структуры нового типа на базе теории обучающихся организаций. Впервые идея такого типа управления была пред­ложена американскими учеными М. Хансеном и Б. Отигером. Концепция предполагает формирование и деятельность в органи­зациях менеджеров совершенно нового типа, которые разрушают традиционную корпоративную иерархию, чтобы совместно с дру­гими менеджерами свободно использовать собственные знания как на горизонтальном уровне организации (что соответствует горизон­тальной части написания буквы «Т»), так и при индивидуальной деловой деятельности (вертикальная часть буквы «Т»). Успешный менеджер, реализующий идеи TSM, должен научиться жить и действовать внутри напряженной среды организации, созданной такого рода двойной ответственностью, схожей с характеристи­кой матричной структуры. Особенно эффективна концепция TSM в компаниях больших размеров, в которых предоставлена боль­шая автономия производственным отделам. Дело в том, что эта автономия часто порождает сильное негативное соперничество между производственными единицами. А концепция TSM, поощряя сотрудничество руководителей производственных и других отде­лов, становится мощным противовесом такому отрицательному явлению.
В компаниях, осуществляющих сегодня идеи TSM, руководи­тели подразделений в своих должностных инструкциях имеют две части описания работ. Во-первых, это перечень классического объема и содержания специальных работ в соответствии с занима­емой должностью, которым уделяется 80-85% рабочего времени. Во-вторых, это обязательное участие в процессах обмена идеями и знаниями между руководителями подразделений компании, которому уделяется 15-20% рабочего времени. Для реализации целей второй части должностных инструкций в компаниях созда­ются специальные группы — peer groups, которые осуществляют свою деятельность согласно разработанной и утвержденной руко­водством компании общей стратегии бенчмаркинга.
Очевидно, что двойная ответственность по TSM требует от руководителя подразделения делегирования некоторых своих обя­занностей сотрудникам подразделения. Изменения в организации в свете концепции TSM следует предварять измеримыми экспе­риментами в отдельных функциональных областях организации или на примере межфункциональной команды по типу тех, кото­рые были созданы К. Гоном в 1999 г. на фирме Nissan и действуют до сих пор.
Конструируя концепцию TSM, Хансен и Отигера начали с того, что ввели термин «T-shaped management» для обозначения менед­жера организации, который свободно делится своими идеями с коллегами по горизонтали оргструктуры организации, одновре­менно сохраняя преданность работе отдела согласно подчинен­ности по вертикали. Используя тщательный анализ деятельности компании ВР Amoco, в которой более 100 тыс. служащих и отде­лений в 100 странах, авторы исследовали проблему, как лучше всего организовать формальное участие в группах и обмен зна­ниями, чтобы они приносили дополнительный вклад в достижение бизнес-результатов организации.
Процесс обмена знаниями в ВР Amoco основывается на 4 бло­ках: описание работы, критерии продвижения, ключевые крите­рии качества работы и организация работ. В результате анализа авторы приходят к выводу, что стратегия управления знаниями должна в большей степени основываться на «мозговом штурме» и общении менеджеров между собой, чем на электронном обмене документами. Общаясь между собой, менеджеры более четко понимают цели, которые поставила перед собой организация, а не замыкаются на выполнении целей только своего отдела. Т-менеджеры должны быть тщательно «выращены», ибо они — менеджеры следующего поколения.
По мнению авторов, ключевая роль в процессе создания орга­низационного знания принадлежит менеджерам среднего звена, поскольку они находятся на пересечении вертикальных и гори­зонтальных информационных потоков в компании. В компании, создающей знание, они являются связующим звеном и организа­торами знания. Пространство для распространения знаний может принимать различные формы (например, выездные сборы, собра­ния Т-менеджеров).
Например, компания ВР решила создать свое оригинальное пространство для распространения знания. В 1992 г. один из ру­ководителей среднего звена компании г-н Браун и его коллеги создали peer groups, в которых главы 12 отделов, занимающиеся схожими видами деятельности, собирались для того, чтобы обсу­дить стратегические и технические проблемы, которые им приш­лось преодолеть. Важно отметить, что менеджеры высшего звена не имели права присутствовать во время переговоров, что повы­шало искренность и доверие во время работы группы.
Большую роль в обмене знаниями играет технология. ВР имеет электронные «желтые страницы», которые идентифицируют экс­пертов в различных областях. Компания разработала сложные сетевые системы, например мультимедийную электронную почту и видеоконференции, которые дают возможность отделам собраться и поработать параллельно их собственной работе. Тем не менее и такие технологии постоянно совершенствуются.
Механизм внедрения концепции. Основываясь на опыте ком­пании ВР, авторы концепции предлагают следующий механизм реализации концепции на практике, состоящий из 3 последова­тельных шагов:
Первый шаг. Компания должна проинформировать всех своих менеджеров о введении нового механизма работы и взаимо­действия менеджеров из разных отделов. Компания может выбрать два основных направления. Первое заключается в том, что дан­ный тип работы может быть прописан в договоре, заключаемом с менеджером, где кроме его прав и обязанностей, касающихся работы в отделе, будет также прописана обязанность, связанная с участием в peer groups. Второй способ заключается в том, что T-shaped менеджмент является частью корпоративной культуры, которую разделяют все работники компании.
Второй шаг. Он включает создание IT-систем, баз данных, которые будут содержать информацию о сотрудниках, о задачах, с которыми они сталкивались, об опыте и сфере их работы и дру­гую информацию, необходимую для того, чтобы менеджер мог сделать правильный выбор участников peer groups. IT-системы могут понадобится компании для проведения виртуальных кон­ференций, что может понадобиться, когда у участников нет вре­мени на поездку в другую страну или город для участия в peer группе или, когда вопрос не требует долгого анализа и многоднев­ных собраний.
Третий ш а г. Он включает создание в компании специаль­ного отдела, который будет заниматься организацией peer groups, вести статистику, чтобы понять, когда менеджеры больше всего нуждаются в помощи и помогла ли им peer group в решении про­блем. При этом обязательным является участие сотрудника дан­ного отдела в работе peer group в роли наблюдателя. Роль наблю­дателя заключается в том, что он будет оценивать работу как peer group в целом, так и ее отдельных участников. Этот сотрудник будет нейтральным лицом, и его присутствие никак не должно отразиться на доверии, существующем в peer groups.
После осуществления этих шагов менеджеры могут созывать peer-groups для решения проблем организации.