Традиционные подходы к разработке стратегии базируются на предположении, что с помощью набора мощных аналитических методов можно предсказывать будущее любого бизнеса достаточно точно и в итоге использовать эталонные корпоративные страте­гии. Этот процесс часто не принимает в расчет различной степени неопределенность будущего, это часто приводит к тому, что компа­ния не в состоянии не только противостоять внешним угрозам, но и воспользоваться возможностями, открывающимися в буду­щем. Другая опасность состоит в том, что менеджеры не в состо­янии найти стратегию даже при традиционном анализе, когда сталкиваются с неопределенностью. В этом случае они отказыва­ются от анализа и формируют стратегии только на основе «здра­вого смысла».
Одна из концепций выработки стратегии в условиях неопреде­ленности была опубликована в журнале McKinsey (2000) в статье «Strategy under uncertainty». Авторы концепции считают, что редко менеджеры абсолютно ничего не знают о будущем даже в самых неопределенных ситуациях и сферах деятельности. Доступная стратегическая информация обычно распадается на два уровня. Во-первых, часто существует возможность определить явные тен­денции, например, рыночной демографии, что помогает опреде­лить потенциальный спрос на будущие изделия компании или услуги. Во-вторых, многие факторы, которые являются в насто­ящее время неизвестными, на самом деле познаваемы (например, эластичность спроса на некоторые устойчивые категории изделий, планы конкурентов по расширению бизнеса и др.).
Неопределенность, которая остается даже после проведения самого лучшего анализа, принято называть остаточной неопреде­ленностью. На практике остаточную неопределенность, возника­ющую для большинства компаний, можно разделить на 4 уровня, характеризующих «предсказуемость будущего».
1-й уровень: достаточно ясное будущее. В этом случае менед­жеры могут использовать стандартный набор инструментов для определения альтернативных стратегий: рыночное исследование, исследования затрат конкурентов и их способностей, модели оценки денежных потоков и др.
2-й уровень: альтернативы будущего. Будущее может быть опи­сано по одному из нескольких сценариев. Анализ не позволяет определить, что конкретно произойдет, но может помочь устано­вить вероятностные события. На втором уровне неопределенности находятся компании, ожидающие изменения регулирующих или законодательных актов, или стратегия которых зависит от страте­гий конкурентов.
3-й уровень: диапазон будущего. В этом случае нет определенных сценариев будущего, но известно ограниченное число ключевых переменных, определяющих диапазон будущего, а фактический результат может находиться где угодно в пределах этого диапазона. Чаще всего на этом уровне неопределенности находятся компа­нии в зарождающихся отраслях промышленности или входящие в новые географические рынки. Анализ на 3-м уровне подобен анализу на 2-м: необходимо сформировать набор сценариев для определения диапазона будущих результатов.
4-й уровень: полная неопределенность. На этом уровне невоз­можно определить диапазон потенциальных результатов, не говоря уже о сценариях в пределах диапазона. Иногда даже невозможно определить предсказуемые направления развития будущего. Ситу­ации на 4-м уровне являются по своей природе переходными, они часто появляются после больших перемен в технологиях, законо­дательстве или макроэкономике. Единственное утешение — эти ситуации со временем имеют тенденцию мигрировать к одному из предыдущих 3 уровней. На этом уровне оказались, например, Многие западные компании в начале 1990-х годов, намеревавшиеся войти На рынки России.
Как это ни парадоксально, ситуации на 4-м уровне могут при­нести более высокую прибыль и меньшие риски для компаний, которые пытаются сами сформировать рынок, потребителя, т. е. будущее, чем ситуации на 2-м и 3-м уровнях. Так как ни один из участников рынка точно не знает наилучшую стратегию в такой окружающей среде, задача заключается в том, чтобы найти наи­более мощные средства и ресурсы, с их помощью сформировать представления о будущем и навязать его другим участникам рынка.