Глобальные цели этой концепции аналогичны предыдущим — создать дополнительные ценности для потребителя, увеличить доходы и другие показатели эффективности компании. Понятие «управление знаниями» все чаще стало появляться в статьях и монографиях по менеджменту, появились первые учебники, в школах бизнеса начали преподавать эту дисциплину. Нет ничего удивительного в том, что многие ведущие специалисты и анали­тики утверждают: умение быть конкурентоспособным благодаря интеллектуальному потенциалу является основным для поддер­жания бизнеса в современной экономике, которая основывается на знаниях. Ценности в бизнесе создаются в большей степени за счет неосязаемых активов (знания, корпоративная культура), чем за счет физических активов.
По мнению авторов статьи «Managing the knowledge manager» (McKinsey Quarterly. 2001. № 3), ценность, которую менеджеры надеются создать от управления знаниями, находится на одном из трех уровней. На самом низком уровне менеджеры стремятся помочь своей организации стать лучше в том, чем она уже зани­мается. На 2-м уровне знание может использоваться, чтобы под­крепить новые формы коммерческой деятельности (например, новые отделы по работе с потребителями и межведомственное уп­равление). На этом уровне управление знаниями по-прежнему происходит в уже существующем бизнесе. И наконец, на самом высоком уровне управление знаниями порождает и предлагает клиентам совершенно новые ценности.
Следует ли компании назначать специального менеджера по управлению знаниями? И что обеспечивает успех этому менеджеру в области обнаружения нового потенциала компании? Исследо­вания показывают, что успех зависит от двух вещей: во-первых, от способности высшего менеджмента детально определиться, что он надеется получить от управления знаниями, и от его возмож­ностей создать исполнительскую культуру в компании, которая увеличивает спрос персонала на знания; во-вторых, от того, как хорошо СЕО (менеджер высшего звена) развивает программу управления знаниями.
Если компания желает только улучшить текущие процессы, она может достичь необходимых социально-экономических и тех­нических целей путем привлечения лишь соответствующих экс­пертов. Если же она желает добиться большего, то руководству может понадобиться опытный менеджер по управлению знаниями, чтобы закрепить наиболее ценные связи между знаниями и бизне­сом и придумать наиболее подходящую тактику их использования.
Опыт таких компаний, как Goldman Sachs, GE, ВР, преуспев­ших в использовании знаний для повышения эффективности ра­боты, показывает, что, имея в структуре менеджеров по управле­нию знаниями, можно создавать реальные новые ценности. Если на первых порах эти менеджеры функционировали подобно водо­проводчикам, направляя частицы информации через разные ка­налы нужным специалистам, то теперь в компаниях существуют специальные коммуникационные каналы (корпоративные сети e-mail, интранет и т. п.), созданы новые способы общения и сов­местной работы, позволяющие наблюдать за деятельностью компа­нии, выявлять пути повышения эффективности этой деятельности, в том числе новые методы работы с клиентами. Также стало ясно: для того чтобы знания создавали ценность, надо, чтобы сотрудники компании хотели получить эти знания и знали, как их применить. Менеджеры по управлению знаниями должны формировать в компаниях механизмы обмена знаниями между подразделениями и сотрудниками компании, постоянно повышая кругозор сотруд­ников, а сотрудники, в свою очередь, должны стремиться получить новые знания (как в самой компании, так и вовне).
• На чем же базируется теоретическая концепция «управление знаниями»?
Управление знаниями можно определить как управление ин­теллектуальными активами компании. Временем зарождения этой концепции можно считать 1993 г., когда состоялась I конферен­ция в Бостоне, специально посвященная проблематике управле­ния знаниями в компаниях и организациях. В настоящий момент это одно из самых перспективных и бурно развивающихся направ­лений в менеджменте. Историческими причинами зарождения его являются:
• глобализация и обострение конкуренции, побуждающие ком­пании искать конкурентные преимущества;
• быстрое развитие и внедрение информационных технологий;
• повышение общего технологического уровня производства. Существуют и научные предпосылки возникновения управле­ния знаниями как научного направления. Прежде всего, это новые научные результаты в области экономической теории, в социоло­гии, философии, психологии, педагогике и других науках.
Но управление знаниями — как конкретный вид деятельности — остается довольно сложным делом. Существует ряд вопросов, которые связаны непосредственно с технологией этой деятель­ности, с определением того, что должно все-таки оставаться конфи­денциальным и личным, как «захватить» знание без разрушения творческого потенциала. На сегодня известно несколько подхо­дов к управлению знаниями, авторами одного из которых явля­ются Дж. Браун и П. Дюгуи. В одной из статей, опубликованных в журнале Harvard Business Review (2000), они противопоставили управление знаниями уже известному процессу реинжиниринга, представив их как два радикально противоположных подхода в управлении современным предприятием.
Реинжиниринг — это радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения существенных, резких, скачкообраз­ных улучшений по решающим современным показателям деятель­ности компании, таким, как стоимость, качество, сервис и темпы. Реинжиниринг был разработан как средство реконструкции биз­нес-процессов с целью обеспечения организации конкурентного преимущества. Инструментарий реинжиниринга предполагает, что процесс создания ценности и эффективных результатов может быть описан, зарегистрирован и повторен при необходимости в относительно предсказуемой конкурентной среде.
В противоположность реинжинирингу управление знаниями является эмпирическим подходом, основанным на практике. Оно предполагает, что чем больше менеджеры будут способствовать развитию в организации знаний, тем больше увеличится эффек­тивность их организации, прежде всего благодаря изобретатель­ности и импровизации людей. Иными словами, действия по со­зданию ценностей и эффективных результатов не всегда легко выявить, ибо окружающая среда постоянно изменяется и является непредсказуемой.
Дж. Браун и П. Дюгуи раскрыли суть противоречий, возника­ющих при желании сбалансировать процедуры получения («за­хвата») новых знаний без уничтожения знания. С одной стороны, неиспользуемые или неверно направленные новые идеи вряд ли смогут привести к повышению прибыли. С другой стороны, чрез­мерно бюрократическая структура ограничивает свободу мысли, но известно, что творческий дух в организации, креативность членов организаций приводят к непрерывному созданию нов­шеств, обеспечивающих успех в современном бизнесе.
В качестве примера они приводят опыт компании Xerox и пока­зывают сложности в изучении лучшей практики (best practice) этой компании. Представители отдела по обслуживанию клиентов, которые устанавливают машины компании Xerox, должны следо­вать прописанным регламентам и инструкциям. Но на самом деле исследователи обнаружили, что их реальный успех зависит от того, как сотрудники компании обучаются друг у друга, изучают опыт коллег, рассказывая истории о том, как они устанавливали машины и приспосабливали их к особенностям отдельных предприятий в различных обстоятельствах. Такой непринужденный обмен знаниями происходил во время неформальных завтраков перед рабочим днем, во время которого они пили кофе, смеялись над ошибками, задавали друг другу вопросы и сплетничали.
В другой статье того же журнала исследователи Хансен, Нория и Терней показали разницу между стратегией «кодификации знаний» и стратегией «олицетворения знаний» в процессе управ­ления знаниями. Кодификация знаний предполагает получение знаний от людей, кодирование, документирование и хранение их в базах данных, к которым может легко обращаться и использо­вать любой сотрудник компании. Как пример исследователи при­водят большие консалтинговые компании, подобно Ernst&Young и Accenture, которые научились повторно использовать накоп­ленные ими знания, что позволяет им снижать расходы и увели­чивать производство без снижения качества продукции или услуг. Стратегия «олицетворения» связывает знание с конкретным человеком, который получил и развил это знание. Передача знания
должна происходить главным образом посредством контактов с этим человеком. В данной части информационные технологии используются не для хранения знания, а для его передачи. Стра­тегия таких консалтинговых компаний, как McKinsey или Boston Consulting Group, которая заключается в предоставлении высоко­качественных услуг клиентам по специальным ценам, и является примером стратегии «олицетворения».
Авторы делают акцент на т'о, что стратегия управления зна­ниями на предприятии должна отражать конкурентоспособную стратегию, которая позволяет создать ценности для клиентов и получить доходы для себя. В частности, выбор из двух указанных стратегий управления знаниями зависит от ответов на следующие вопросы:
• Вы предлагаете стандартизированные или особые изделия?
• Вы выпускаете «зрелые» или инновационные продукты?
• Ваши люди полагаются на явные или на неявные (предполага­емые) знания для решения проблемы?
Кодификационный подход лучше использовать, когда компа­ния имеет дело со зрелым, стандартным продуктом и используются явные знания, такие, как программное обеспечение или данные маркетинговых исследований. Стратегии «олицетворения знаний» чаще используются в компаниях, ориентированных на предостав­ление особых товаров или услуг потребителям, выпускающих ин­новационные продукты, используемых неявные знания (деловое суждение, навыки по внедрению, научная экспертиза).