Еще одним научным направлением, которое активно разраба­тывала западная управленческая мысль, было исследование про­блем лидерства в управлении. Из истории управленческой мысли известно, что категория «лидерство» относится к числу вопросов, имевших важное значение для любой цивилизации, поэтому она всегда привлекала и сегодня привлекает большое внимание тео­ретиков и практиков управления. Вначале исследования на тему лидерства в XX в. касались относительно малого числа великих людей, которые живут в любом обществе, работают в любой орга­низации и, как представляется, обладают определенными чертами характера, которые присущи не всем и не в одинаковой степени. Так появились теории лидерских качеств.
Примерно в середине XX в. научные исследования в области лидерства столкнулись с неразрешимыми задачами, когда подход, основанный на чертах характера и направленный на идентифика­цию личных качеств выдающихся лидеров, оказался безрезультат­ным. В этом случае приходилось иметь дело со слишком большим числом исключений, относящихся почти к каждой черте харак­тера. Диалектика взяла свое, и центр внимания был перемещен на поведение лидера. Это означало повышенный интерес к тому, что подразумевается под понятием «лидерство», свойственными ему методами руководства, представлениями лидера о ведомых и т. п.
В конечном счете, многие теперь считают, что неуловимый шифр для предсказаний в сфере лидерства следует искать не просто в качествах и поведении лидера, а в соответствии реакции лидера и той ситуации, с которой он столкнулся. В большинстве совре­менных исследований лидерства преобладает ситуационный под­ход к лидерству. Но во все времена стоял общий вопрос: можно ли обучить лидерству? Постараемся проанализировать основные вехи в развитии взглядов на лидерство. При этом следует отметить, что указаны лишь характерные парадигмы в исследованиях, хотя каж­дое из них выделено условно, ибо ни одно из них не существовало обособленно и по многим методологическим категориям пересе­калось с другими исследованиями.
Теории лидерских качеств, или искусство лидерства. Первые системные исследования по теме лидерства были направлены на идентификацию характерных черт выдающихся лидеров. Это не­удивительно. Достижения великих людей вызывают всеобщее вос­хищение. История богата примерами жизни личностей, которые достигали величия. Но прошло немало времени, прежде чем ис­следователи обратились к поиску признаков, которые объясняли бы, каким образом отдельные личности достигают величия. В ка­честве примера можно привести точку зрения, которую одним из первых выдвинул американский исследователь О. Тид.
О. Тид родился в 1891 г. в Массачусетсе. Он намеревался стать священником, но был разочарован чрезмерным лицемерием, рас­пространенным в тогдашней религиозной среде, и вместо этого выбрал карьеру бизнесмена. Он занимал множество постов, рабо­тал даже консультантом в области управления, прежде чем нашел подходящее место в 1920 г., когда был принят на работу в компа­нию McGraw-Hill Books в отдел деловых изданий. В течение 5 лет он был редактором отдела книг из области социальных наук и эко-номики в издательстве Harper & Brothers. Служебное поло­жение обеспечило ему базу и аудиторию для разработки и распро­странения его идей в области бизнеса, экономики и социальных проблем.
Уже в первой книге «Инстинкты на производстве» (1918) Тид рассмотрел ряд наиболее важных инстинктов, в том числе и ли­дерство, которые, по его мнению, свойственны всем человечес­ким существам. Тема лидерства были продолжена в работах «Чело­веческая природа и менеджмент» (1929) и «Искусство лидерства» (1935). Лидерство он определил как «оказание влияния на людей с целью совместного достижения некоторой цели, которую они считают желательной». Тид полагал, что большинство людей хотят принадлежать к какой-либо ориентированной на достижение цели группе, например к предпринимательской компании, церкви, синагоге или общественной организации. Лишь немногие при­званы быть лидерами, большинство же людей хотят, чтобы их вели, и чувствуют себя удовлетворенными в качестве ведомых. Именно те немногочисленные личности, которые проявляют себя как лидеры, представляли для исследователей особый интерес.
Людей можно вести за собой с помощью разных способов. Можно применять советы, и такие советы, действительно, пред­ставляют эффективный инструмент для налаживания хороших отношений. Иногда лидеры запугивают, но увещевания или обо­дряющие беседы скорее ведут к успеху. Тид обосновывает пользу убедительных логических аргументов. Как бы то ни было, именно случайный намек на ситуативную природу лидерства был самым примечательным моментом в его работах. Несмотря на то что Тид концентрировал свое внимание в первую очередь на личных качествах лидера, он сознавал, что лидеры используют «логику событий» в случаях, когда наступает подходящее время для того, чтобы пустить в ход свое влияние. Иногда предусмотрительные лидеры сами создают проблемные ситуации, на которые они могут особым образом реагировать. Возможно, именно поэтому лучше всего запоминаются те лидеры, которые ставили перед собой достойные и вызывающие цели, а затем реагировали на это соответствующим образом.
Цели, которые укрепляют авторитет лидера, должны быть четко определены и привлекательны. Это должны быть цели, с которыми ведомые с энтузиазмом работники идентифицируют себя. Согласно закону ситуаций, который рассматривала Фоллетт, ситуация задана и лидер на нее реагирует определенным образом. Тид отстаивал аналогичную точку зрения, но пошел в другом на­правлении, указывая на то обстоятельство, что ситуация может быть создана опытным лидером.
Что необходимо для того, чтобы быть лидером. Как и боль­шинство ученых, писавших ранее о лидерстве, вопреки «логике событий» и закону ситуаций Тид был убежден, что преуспева­ющие лидеры обладают определенными и четко идентифициру­емыми чертами. К наиболее существенным чертам он относил следующие:
• физическая и эмоциональная выносливость. Лидерство — это тяжелая работа, поэтому лидер должен обладать выносли­востью значительно выше среднего уровня;
• понимание назначения организации и направления ее деятель­ности. Лидер должен иметь цели и воодушевлять других на их достижение;
• энтузиазм. Хорошие лидеры часто считаются «одержимыми». Их энтузиазм так или иначе трансформируется в господство и влияние;
• дружелюбие и привязанность. Тид считал, что для лидера хуже, когда его боятся, чем любят. Лидерам необходимо, чтобы им симпатизировали ведомые, если они хотят воздействовать на них;
• порядочность. В соответствии со своими принципами Тид считал, что лидеры должны заслуживать доверия. Работники хотят, чтобы лидерами были люди решительные
и вызывающие у них доверие. В свою очередь, подчиненные должны быть уверены в том, что дело находится в надежных руках. Лидеры должны живо реагировать на неправильные реше­ния и преодолевать искушение порицать других за свои ошибки. Хорошие лидеры должны быть достаточно коммуникабельными, иметь чувство юмора и, возможно, самое главное, быть хорошими педагогами. В конечном счете, лидер — единственный учитель, которого когда-либо имели многие сотрудники.
Как лидеры ведут за собой. Эффективный лидер доводит свои ожидания до подчиненных и определяет границы свободы их действий. Тид был идеалистом, но он знал человеческую природу и был реалистом, рассматривая ее. Он даже допускал, что власть оказывает коррумпирующее воздействие и может вызвать тщесла­вие. Беглый взгляд на историю подтверждает этот вывод, поэтому мы должны проявлять особую осторожность в отношении рисков, связанных с лидерством. Например, Тид знал, что лидеры часто стремятся к самовозвышению. Иногда лидеры отстаивают соб­ственный путь, настаивают на своем, даже если другие с ними не соглашаются. Часто они полностью отождествляют себя со своими целями, тогда любое несогласие воспринимается ими как преда­тельство.
В одном из наиболее глубоких высказываний относительно лидерства Тид утверждает, что «хорошее руководство зависит от хороших последователей. Лидер указывает путь, тогда как его последователи должны решать, насколько хорош этот путь». Это высказывание можно считать глубоким уже потому, что здесь впервые содержится намек на одну из идей теорий менеджмента, * которая была развита значительно позднее. Она заключалась в том, что лидерство определяется не' только личностными характерис­тиками лидера.
Отход от теории личных качеств лидера. Перечень основных характерных качеств лидера оказался чрезмерно длинным, к тому же противоречивые выводы, вытекающие из набора этих качеств, нельзя было примирить между собой. Это привело некоторых исследователей к тому, что они стали просто отрицать всякую связь *между характерными качествами личности и лидерством. Те ученые, которые продолжали исследования в этом направлении, были уверены в том, что, хотя личность и имеет какое-то отношение к лидерству, эта связь более сложная, чем представлялось сначала. Область изысканий была расширена с целью нахождения других факторов, которые позволили бы найти выход из затруднитель­ного положения.
По мере продвижения по этому пути обозначилась вся слож­ность проблемы лидерства. Становилось все более ясно, что лич­ность лидера, стиль лидерства и общая ситуация — детерминанты эффективного лидерства.
Идеи Тида о лидерстве имели интуитивный характер и выте­кали в первую очередь из его личного опыта. Не прошло и деся­тилетия после публикации его «Искусства лидерства», как в уни­верситете штата Огайо были развернуты чрезвычайно важные специальные научные исследования в области лидерства. В статье «Первые годы исследований лидерства в университете Огайо» (1979) К. Шартл писал, что, хотя междисциплинарная программа исследований лидерства в Огайо фактически была начата в 1945 г., истоки этих исследований восходят к программе изучения про­фессий, профинансированной Министерством труда США и Ко­миссией по трудоустройству военных кадров, которая была реа­лизована в 1934 г. Одним из пионеров этих исследований был P.M. Стогдилл.
Р. Стогдилл родился в 1905 г., сделал блестящую карьеру пре­подавателя по специальности «наука управления и психология» в университете штата Огайо, где защитил докторскую диссертацию.
Он сотрудничал в бюро молодежных исследований, а также слу­жил чиновником в американской береговой охране. В 1946 г. стал помощником руководителя исследований в области лидерства при университете штата Огайо. Он автор многочисленных книг и ста­тей по лидерству и остается признанным авторитетом, внесшим значительный вклад в данную область науки.
Исследования, осуществленные в университете штата Огайо, имели важное значение по нескольким соображениям. Многие считают, что они существенно дополнили ту методику изучения лидерства, считавшуюся до 50-х годов традиционной, согласно которой господствующей была теория личных качеств. Стогдилл изменил этой традиции и в статье «Исторические тренды в тео­риях и исследованиях лидерства» (1974), обобщая пройденный исследовательский опыт, открыл секрет своей предметной инно­вации. «Хотя некоторые характерные особенности свойственны всем лидерам, — писал он, — лидерство лучше рассматривать во взаимодействии многих независимых переменных, которые нахо­дятся в состоянии непрерывного движения и изменения». Этого аргумента в экспериментах Стогдилла оказалось достаточно для того, чтобы переменить господствовавшие ранее взгляды на лидер­ство и рассматривать лидерство как активную деятельность. На первый план выдвинулся приоритет изучения поведения лидера, а не его личных качеств.
Наибольшую известность проводившимся в университете ис­следованиям принесла идентификация двух факторов, или измере­ний, лидерства: внимание к подчиненным и введение в структуру. Внимание к подчиненным включает поддержку их, дружелюбие и признание индивидуального вклада каждого в достижение об­щей цели. Введение в структуру (или посвящение) в большей мере касается аспектов ориентации на решение поставленной задачи (например, управление, оценка результатов деятельности, кален­дарное планирование и пр.). В отличие от более поздних теоре­тиков исследователи из штата Огайо не представляли себе эти измерения как конфликтующие или взаимоисключающие. В реаль­ности эффективные лидеры могут находиться на высоком уровне в обоих измерениях. Внимание к подчиненным и структура мыс­лились скорее как взаимодополняющие, чем конфликтующие, аспекты в поведении лидера. Но даже, несмотря на комплемен-тарность, которая перешла в более поздние методические подходы (например, известная модель Р. Блэйка и Д. Мутона. 1964), иссле­дования поведения лидера, а также форм проявления лидерства начали сближаться, по меньшей мере, косвенно, на основе сбли­жения взаимоисключающих допущений о лидерстве и его стилях.
Допущения о лидерстве и его стилях. Хотя внимание к подчи­ненным и введение в структуру в исследованиях университета штата Огайо были признаны параллельными, во многих последу­ющих разработках в области менеджмента взаимоисключающие стили лидерства стали сопоставляться. Возможно, дихотомии между ориентацией на задачу и на персонал, автократией и демократией и т. д. были использованы для удобства теоретических рассуждений, что облегчило менеджерам задачу выделения различных типов поведения лидеров. Или же, вероятно, исследователи, предложив­шие выбор из взаимоисключающих стилей, действительно считали, что разнообразие стилей может обеспечить высокую эффективность руководства. В любом случае такая дихотомия прочно закрепилась в литературе о менеджменте.
Рассмотрим, например, дихотомию, с которой мы сталкива­емся, когда исследуем допущения лидера относительно подчинен­ных. Это было удачно скомпоновано Д. Макгрегором в работе «Человеческая сторона предприятия» (1960), который полагал, что манера поведения менеджеров менее трех десятилетий назад поставила их в положение «лицом к прошлому и спиной к буду­щему». В своих действиях они исходили из допущений о сотруд­никах, которые, возможно, и были правильными по отношению к прошлому, но, безусловно, неадекватно отражали современную ситуацию.
Д. Макгрегор родился в Детройте (штат Мичиган) в 1906 г. Докторскую диссертацию он защитил в Гарварде в 1935 г. и там же работал, пока не перешел на должность сотрудника в сектор про­мышленных отношений при Массачусетсском технологическом институте (МТИ) в 1937 г. Позднее он стал руководителем этого сектора. С 1948 до 1954 г. он был президентом колледжа в г. Антиохе, после чего вернулся в МТИ и работал в нем в качестве профессора по промышленному менеджменту до конца жизни (1964).
Наиболее значительной книгой Макгрегора была «Человечес­кая сторона предприятия» (1960). В ней он предложил наиболее известную дихотомию менеджмента: теорию Хи теорию Y. Теорию X Макгрегор назвал «традиционным взглядом на управление и конт­роль». В соответствии с этой точкой зрения лидер формулирует следующие предположения относительно персонала, который находится под его руководством: 1. Каждый нормальный человек не имеет желания трудиться и
стремится уклоняться от работы, насколько это возможно.
2. В силу того, что люди не расположены к труду, их следует при­нуждать, контролировать, руководить ими и угрожать им на­казанием, если они не предпринимают достаточных усилий для того, чтобы достичь поставленных организацией целей.
3. Каждый нормальный человек предпочитает, чтобы им управ­ляли, он стремится избежать ответственности и относительно нечестолюбив. Больше всего люди желают личного спокойствия. Вместе с тем лидер, усвоивший теорию Y, которую Макгрегор
рекомендует как средство «интеграции индивидуальных и группо­вых целей», исходит из других допущений в отношении своих подчиненных.
1. Затраты физических и духовных сил на работе столь же естест­венны, что и при игре или отдыхе.
2. Угроза наказания или внешний контроль не являются един­ственными средствами, стимулирующими достижение постав­ленных организацией целей. Люди наделены способностями к самоуправлению и самоконтролю при достижении целей, которым они привержены.
3. Приверженность целям является функцией вознаграждения, ассоциирующегося с достижением этих целей.
4. Нормальный человек, поставленный в соответствующие усло­вия, не только берет на себя ответственность, но и стремится к ней.
5. Склонность к творчеству, богатое воображение, изобретатель­ность и созидательность при решении организационных про­блем часто встречаются у людей.
6. В условиях современного индустриального общества интел­лектуальный потенциал нормального человека лишь в редких случаях используется полностью.
В соответствии со взглядами Макгрегора принцип, который выведен из теории X, — это управление и контроль, осуществля­емые авторитетом. Напротив, теория Y основана на принципе интеграции, или создании таких условий, в которых члены данной организации наилучшим образом достигали бы целей, направляя свою энергию на достижение успеха предприятия. Такой принцип интеграции в буквальном смысле создает условия, при которых отдельные личности достигают собственных целей, внося при этом вклад в достижение целей всей организации. Это и есть эффект взаимодополнения.
Предположения лидера имеют важное значение, так как, по Макгрегору, то, во что человек верит как в истину, побуждает его поступать соответствующим образом. Подобное поведение, в свою
очередь, побуждает и других поступать так, как от них ожидают. Именно таким образом люди создают (творят, порождают) само­исполняющиеся пророчества (что в современных исследованиях называют реализуемым видением). Если лидер допускает, что его последователи ленивы, безответственны и их надо принуждать упорно работать, то вполне вероятно, что будет создана система поощрения и оценки, обеспечивающая такие условия, при кото­рых ведомые будут вести себя' аналогично. Будут выработаны четкие нормы и правила, менеджеры будут контролировать не только выполнение работы, но и ее качество в соответствии с тре­бованиями лидера. Работники быстро приспособятся к новой системе и, в конце концов, будут вести себя соответствующим образом, т. е. так, как это предсказывает теория X.
Вместе с тем если предполагается, что подчиненные достаточно ответственны и зрелы, то будет выработана соответствующая сис­тема поощрения и оценки. При этом будут предусмотрены воз­можности профессионального и личного роста, контроль будет ослаблен, и рабочие будут трудиться с более высокой отдачей.
Макгрегора критиковали за то, что он представлял лидерство исключительно в категориях теории А'или Y, тогда как в действи­тельности ведомые имеют определенные характеристики, которые описаны одновременно в обеих теориях. На самом деле Макгрегор, несомненно, осознавал опасность мышления в категориях этих двух крайностей и с самого начала указывал, что лидерам следо­вало бы считаться с необходимостью выборочных адаптации допу­щений. Степень контроля, осуществляемого лидером или менед­жером, следует выборочно адаптировать к уровню зрелости или зависимости ведомых. Незрелые и зависимые сотрудники нужда­ются в более строгом контроле. Вероятно, к ним подходит большая часть допущений, составляющих теорию X. Зрелые и независимые подчиненные не нуждаются в столь жестком контроле, и в первую очередь к ним относятся допущения теории Y.
Больше оснований имеет критика в адрес Макгрегора за то, что его так называемая теория на деле не являлась таковой и осно­вывалась скорее на ожиданиях, чем на свидетельствах реального мира. Книга «Человеческая сторона предприятия» — классичес­кий труд в данной области исследования не в силу научной обо­снованности, а из-за ясности изложения и концентрации вни­мания на «легком», хотя и немаловажном, разделе менеджмента: предположения лидера в отношении своих подчиненных фак­тически определяют его поведение. Подобно легендарному гре­ческому скульптору Пигмалиону менеджеры часто «лепят» тип поведения сотрудника, с которым они сталкиваются. Как бы то ни было, убежденность в том, что допущения менеджеров пред­ставляют единственный и основной источник нашего знания о лени и безответственности персонала, не может быть подтверж­дена интуитивно, и эта идея не была исследована в достаточной мере для того, чтобы признать неоспоримыми столь огульные обобщения.
Значимость управленческих допущений заставила менеджеров и ученых в области менеджмента внимательно рассматривать от­носительные достоинства разных стилей лидерства и управления. Вскоре основополагающим в исследованиях лидерства стал вопрос: что значит руководить наилучшим образом, что такое эффектив­ное управление?
Четыре модели организаций Лайкерта. Многие исследователи сконцентрировали свое внимание на стилях в лидерстве, так как обращение к лидерскому поведению сразу же вызвало интерес к этой важной проблеме. Одним из результатов научных исследо­ваний в данном направлении стала работа Р. Лайкерта «Новые модели менеджмента» (1961). В ней Лайкерт воспроизводит типы (классы) проблем, с которыми приходится иметь дело, если раз­мышлять о подходящих и неподходящих стилях лидерства. Эта работа основана на более многочисленных и достоверных данных, чем большинство других исследований в этой области.
Р. Лайкерт родился в Чайене (штат Вайоминг). Докторскую степень получил в Колумбийском университете, работал в уни­верситете Нью-Йорка и в исследовательском бюро компании по страхованию жизни, прежде чем стал директором Института соци­альных исследований при Мичиганском университете.
В своей книге Лайкерт высказал много идей управления, но две из них имеют особую значимость для менеджеров. Во-первых, наиболее эффективными лидерами-менеджерами становятся те, кто выполняет связующую функцию между высшим и низшим уровнями организации. Другими словами, лидер, выполняющий функцию связующего звена, информирует своих сотрудников о намерениях высших менеджеров, а высший менеджмент — о том, что происходит среди работников. Во-вторых, Лайкерт предложил ставший знаменитым принцип поддержания отношений, который гласил: лидеры должны обеспечивать максимальную воз­можность того, чтобы все действия в рамках определенной орга­низации рассматривались как взаимодополняющие и были на­правлены на формирование и поддержание личного достоинства и значимости сотрудников.
В работе «Человеческая организация» (1967) Лайкерт сопоста­вил разные типы организаций, взяв за основу типы принятого уп­равленческого стиля. В числе факторов, которые он использовал для классификации различных организаций, были природа при­меняемых мотивационных стимулов, характер коммуникационных процессов, способы принятия решений, установки целей и приоритетов, а также контроля., В результате он выделил 4 типа организаций.
• Организации 1-го типа. По Лайкерту, это — эксплуататорские . и авторитарные организации. В таких организациях менед-1 жеры и лидеры не доверяют своим подчиненным. Мотивация
основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации направляется сверху вниз, а та скудная инфор­мация, которая поступает наверх, как правило, неточна и искажена. Цели навязываются сверху, где принимаются все важные решения.
• Организации 2-го типа. Это — благожелательный и авторитарный тип организации. Лидеры и их подчиненные демонстрируют взаимоотношения по принципу «мастер — работник». «гг В большей мере, чем в организации 1-го типа, подчиненные
«посвящены в дела организации. Здесь более развита система поощрений, лучше организован поток информации наверх. Взаимоотношения лидеров и подчиненных можно назвать патерналистскими.
• Организации 3-го типа. Эту систему Лайкерт назвал консуль­тативной формой организации, так как здесь лидеры все еще осуществляют полный контроль, но обращаются за консульта­цией к своим работникам, прежде чем принять окончательное решение. Сообщения наверх осторожны и неоткровенны, отсутствует свободная передача информации.
• Организации 4-го типа. Этот тип организации Лайкерт опре­делил как основанный на участии. Лидеры доверяют подчинен­ным и убеждены в том, что их персонал ответственно трудится для достижения поставленных организацией целей. Сообще­ния налажены четко, информационный поток осуществляется вертикально и горизонтально. Цели формулируются по прин­ципу соучастия людьми, которые непосредственно вовлечены в практическое решение задач.
Большинство лидеров создают организационные структуры 2-го или 3-го типа, поскольку использование структуры 4-го типа, которую Лайкерт рекомендовал как наиболее предпочтительную, требует значительных изменений в философии лидерства. Кроме того, не следует надеяться на мгновенные изменения. Когда новые программы принимают крупные организации с разветвленной структурой, менеджер должен считаться с тем, что пройдет не менее года, прежде чем сотрудники убедятся в реальности изме­нений, но еще больше времени потребуется для получения осяза­емых результатов, отмечал Лайкерт. Вероятно, поэтому иногда неудачны попытки создать сразу организацию 4-го типа, ибо для этого необходимо время. Осуществляя изменения, необходимые для введения системы, основанной на участии, трудно сохранить в течение достаточно продолжительного времени доверие и эн­тузиазм высшего руководства. Тем не менее результаты иссле­дований, представленные Лайкертом, свидетельствуют о том, что затраты времени и энергии на переход организации от 1-го или 2-го типа к 4-му типу полностью оправдываются.
В конечном счете, можно отметить, что идеи Лайкерта согла­суются с идеями Макгрегора. Оба автора доказывают: климат, создаваемый менеджментом в организации, оказывает влияние на результаты деятельности персонала. Они также признавали, что ситуационные переменные могут радикально воздействовать на поведение лидера. По их мнению, большее внимание к чело­веческому фактору будет способствовать более высокому уровню индивидуальной и организационной производительности. В 70-х годах «логика событий» и «закон ситуации» приобрели намного большую значимость в качестве факторов эффективного лидерства.
Теория эффективного лидерства. Не все согласятся с тем, что индивидуальный стиль руководства сможет проявиться в наиболее эффективной форме организационного поведения. Ф. Фидлер был первым, кто совместил два названных аргумента и обосновал их с помощью научных исследований. Его по праву считают основа­телем теорий ситуационного лидерства.
Ф. Фидлер родился в 1922 г. в Вене. Ученую степень доктора психологии получил в университете Чикаго в 1949 г. В настоящее время он является профессором психологии и работает в Вашинг­тонском университете. До этого он работал в университете штата Иллинойс, тогда же опубликовал свою наиболее значимую книгу «Теория эффективного лидерства» (1967). В ней были обобщены результаты обширных научных исследований. Книга оказала важное воздействие на представления менеджеров о лидерстве.
Развивая свои взгляды на эффективное лидерство в зависи­мости от условий, вначале Фидлер охарактеризовал ситуации, в которых оказываются различные группы людей. За основу были взяты 3 критерия:
1. Власть лидера, обусловленная его служебным положением. Отношения лидера с членами группы в значительной степени определяются властью, которую он осуществляет над своими подчиненными.
2. Характер задания. Задания в .рамках организации могут быть структурированными и неструктурированными. Структуриро­ванное задание расписывает действия шаг за шагом, оно легко предсказуемо, во многих случаях его можно заранее запрограм­мировать. Неструктурированные задания запрограммировать невозможно.
У лидеров групп со структурированными заданиями работа проще, она не требует власти, вытекающей из служебного по­ложения, ибо в значительной мере обусловлена инструкцией по обслуживанию рабочего места.
3. Отношения «лидер — подчиненный». Отношения между лидера­ми и подчиненными «представляют, на наш взгляд, наиболее существенный и единственный элемент, определяющий влия­ние лидера в небольшой группе». Если лидеры пользуются глубоким уважением со стороны подчиненных, то нет необхо­димости в высоком служебном положении, чтобы заставить подчиненных активно работать.
Исходя из этих 3 аспектов, Фидлер классифицировал ситуа­ции, с которыми сталкивается лидер, в зависимости от степени их благоприятности и неблагоприятности. Рассматривая 3 критерия измерения — служебное положение, структуру заданий и отноше­ния «лидер — подчиненный» — во всевозможных комбинациях, он получил 8 самостоятельных комбинаций, или 8 октант. Ок­танта 1 означает наиболее благоприятную ситуацию, в которой оказывается лидер: служебное положение гарантирует прочную власть, задание хорошо структурировано, отношения «лидер — подчиненный» позитивны. В качестве примера можно привести популярного командира взвода в армии. Октанта 8 наименее бла­гоприятна: служебная власть лидера слаба, задание не структуриро­вано, отношения «лидер — подчиненный» негативны. В качестве примера можно привести непопулярного руководителя проекта, решающего с группой инженеров сложные технические проблемы.
Вопрос о стиле. Для того чтобы определить наиболее эффек­тивный стиль лидерства для каждой из 8 октант, Фидлер класси­фицировал лидеров — руководителей групп на основе их поведения
по отношению к «наименее предпочтительным сотрудникам (НПС)». Без учета многочисленных деталей очки лидеру по показателю НПС зачислялись в зависимости от того, как он реагировал на сотрудника, с которым менее всего хотел бы работать. Если лидер высоко оценивал деятельность своего НПС, это означало, что он не придавал особого значения личным качествам и считал сотруд­ника порядочным, интеллигентным, трудолюбивым и компетент­ным, несмотря на свое нежелание с ним работать. Руководитель, который умеет отделять личные качества человека от его работы и получает удовлетворение от того, что ему удается создавать и поддерживать нормальные отношения с персоналом, — это лидер, ориентированный на человеческие отношения. Лидеры, которые воспринимают НПС негативно, связывая низкую производитель­ность сотрудника с нежелательными чертами его характера, оце­ниваются невысоко. Такой руководитель наибольшее удовлетво­рение получает от выполненного задания, поэтому определяется как лидер, ориентированный на задание.
Развивая эти положения, Филлер изучил много групп — от групп студентов — будущих гражданских инженеров до экипажей бомбардировщиков. Полученные им результаты указывают на существенную зависимость между личностью лидера и ситуацией, в которой он находится. Для каждой ситуации необходим особый стиль лидерства, поэтому научное направление, которое основал Фидлер, стало называться ситуационной теорией лидерства.
Основной результат исследований Фидлера состоял в следу­ющем. Лидеры, движимые идеей выполнения задания, как пра­вило, достигают лучших результатов и в крайне благоприятных ситуациях (когда они обладают властью в силу прочного служеб­ного положения, задания достаточно структурированы и нала­жены хорошие отношения «лидер — подчиненный»), и в крайне неблагоприятных ситуациях. Напротив, лидеры, движимые стрем­лением формировать отношения, обычно получают наилучшие результаты в промежуточных или умеренно благоприятных (не­благоприятных) ситуациях. Эти оригинальные выводы он изложил в статье «Ситуационная модель — новые направления в лидер­стве» (1974).
Развитие ситуационного подхода в лидерстве. Исследования Фидлера в рамках ситуационного подхода были развиты в различ­ных направлениях, результатом чего стали довольно интересные теоретические идеи. Одни из первых появились разработки на стыке концепций лидерства и процессов принятия решений.
В 1973 г. была опубликована монография В. Врума и Ф. Йеттона «Лидерство и принятие решений», в которой в рамках предложен­ной модели авторы трактуют роль лидера как функцию контроля за процессом, в ходе которого принимаются решения в той части организации, за которую этот лидер несет ответственность. Эта модель является важным вкладом благодаря тому, что она иллю­стрирует, насколько эффективны различные стили лидерства и решения проблем (например, автократический, консультативный или ориентированный на групповую работу). Более того, этот подход позволяет сделать вывод о том, что эффективный лидер может и должен демонстрировать самые разные стили лидерства и разрешения проблем в зависимости от типа проблем и конкрет­ного времени их появления. При решении некоторых проблем, например, таких, когда временной фактор не имеет значения, а их успешная реализация не зависит от одобрения или неодобре­ния со стороны подчиненных, лидер может быть более автокра-тичным. В других ситуациях потребуется скорее консультативный или ориентированный на группу подход. Задачи, стоящие перед лидером, заключаются в том, чтобы найти тот стиль, который был бы наиболее эффективным для решения конкретной проблемы.
В статье «Принятие решений как социальный процесс: нор­мативная и дескриптивная модель поведения лидера» (1974) В. Врум и А. Яго попытались развить ранее полученные резуль­таты, разработав программу обучения лидерству. Как полагают авторы, определяющим показателем квалификации любого лидера служит умение согласовывать свое поведение с требованиями ситуации. Существенным аспектом подобной приспособляемости является умение выбрать соответствующий процесс принятия решений для каждой проблемы. В этом смысле подход Врума и Яго напоминает ситуативную точку зрения Фидлера, хотя он и требует хорошей индивидуальной приспособляемости и применим только к объяснению поведения лидера в различных процессах принятия решений.
Другим направлением развития идей Фидлера является теория «путь — цель». Авторы этой теории Р. Хаус и Т. Митчелл в статье «Теория лидерства «путь — цель» (1974) отметили как важнейший результат исследованную ими проблему влияния поступков ли­дера на восприятие подчиненными целей своей работы, личных целей и путей достижения этих целей.
Теория «путь — цель» во многом основывается на известной процессуальной теории мотивации — теории ожиданий. Так, идея авторов о соотнесении и зависимости эффективности лидера от его умения вознаграждать (в меру своих возможностей) подчинен­ных и распределять вознаграждение по результатам выполнения ими различных заданий или достижения специфических целей вполне согласуется с выводами теории ожиданий.
В рамках теории «путь — цель» поведение лидера принимается подчиненными в том случае, если оно ведет к непосредственному удовлетворению определенных потребностей сразу же или в ожи­даемом будущем. Таким образом, поведение лидера будет мотиви­рованным в глазах подчиненных, если он ставит удовлетворение их запросов в зависимость от эффективности деятельности и улуч­шает условия внешней среды для подчиненных, оказывая им под­держку и материальное поощрение, необходимые для повышения производительности.
С точки зрения практики теория «путь — цель» предлагает не­сколько положений, которыми лидеры могут руководствоваться в своих действиях по стимулированию более высокой продуктив­ности подчиненных.
• Лидеры могут усилить мотивацию, выявляя и стимулируя по­требности подчиненных в высоких результатах, которые они могут контролировать. Они могут обсуждать со своими подчи­ненными возможности потенциального служебного роста и за­работка для тех, кто выполняет специальные задания.
• Лидеры могут эффективно повышать мотивацию, выплачивая поощрительные вознаграждения тем членам группы, которые достигают высокой продуктивности.
• Лидеры могут облегчить достижение поставленных целей, ин­структируя и советуя. Лидеры, принимающие на себя ментор­ские функции, могут, например, усилить мотивацию подчи­ненных, оказывая им помощь, давая мудрый совет или делясь опытом, для достижения личных целей и целей организации.
• Лидеры могут усилить мотивацию, формулируя для подчиненных четкие цели и ожидания. Особенно это касается работы там, где существует неопределенность относительно задач сотруд­ников. В этом случае лидеры могут четко определить ожида­ния и указать наиболее эффективные пути достижения цели.
• Лидеры могут улучшить мотивацию, устраняя барьеры на пути достижения цели. Нет ничего более полезного для высокомо­тивированных подчиненных, чем лидеры, которые помогают им достигать поставленных целей.
Итак, мы познакомились с некоторыми ставшими уже клас­сическими теориями лидерства. Из сопоставления точек зрения стало понятно, что тема лидерства оказалась более сложным пред­метом, чем это казалось большинству исследователей. Эта тема в течение десятилетий занимала многие великие умы в области менеджмента.
Можно с уверенностью утверждать: немногие менеджеры со­гласны сегодня с чрезмерно упрощенным мнением о том, что лидеры обладают специфическим^ личными качествами или реа­гируют соответствующим образом в самых уникальных ситуациях. Напротив, в настоящее время большинство исследователей заняты поиском надежных признаков, которые позволили бы предсказы­вать характерные особенности лидерских способностей.
Развитие взглядов на лидерство в 90-х годах. Основная уста­новка современных исследователей лидерства звучит так: «Наличие последователей — это единственное, что явным образом отличает лидеров от не-лидеров». За лидерами следуют преданные им ведо­мые. У не-лидеров таковых нет. И никто не становится лидером до тех пор, пока не обретет последователей. «Последователи, — пишет У. Бланк, — это тот элемент, который лежит в основе лидерства, наличие которого всем и во всех ситуациях дает право считаться лидером. Линкольн, Ленин, Кинг, Перо, Эш и Вахнер... стали лидерами тогда, когда обрели последователей. Последо­ватели — это союзники, которые представляют обязательную оборотную сторону медали, называемой лидерством».
Мысль о том, что у лидеров есть последователи, а у не­лидеров их нет, является очевидной. Однако глубокий, до поры остающийся скрытым смысл, обусловленный изменением совре­менного подхода к проблеме лидерства, не столь уж очевиден. Как только исследователь перестает рассматривать отношения «лидер — последователи» как нечто банальное, и делает эти от­ношения центральными в понимании феномена лидерства, он обретает новые возможности к более глубокому его познанию. Сосредоточиваясь на отношениях «лидер — последователи», а не на личностных чертах, поведении или привычках лидеров, иссле­дователь начинает видеть и личностные черты, и лидерство в новом свете. Это позволяет выявить новые закономерности лидерства. Например, У. Бланк в работе «Девять естественных законов лидерства» (1995) сформулировал законы лидерства.
Девять естественных законов лидерства по У. Бланку
1. У лидера есть готовые идти за ним последователи-союзники.
2. Лидерство — это сфера взаимодействия.
3. Лидерство происходит как событие.
4. Лидеры пользуются влиянием, выходящим за пределы формаль­ной власти.
5. Лидеры действуют за пределами формальных процедур.
6. Лидерство сопряжено с риском и неопределенностью.
7. Инициативы, выдвинутые лидерами, подхватывают не все.
8. Лидерство — продукт сознания, способности к переработке ин­формации.
9. Лидерство — самопроизвольно возникающее явление. Лидеры и последователи обрабатывают информацию в рамках собственных субъективных, внутренних оценок.
Ниже приведена краткая характеристика первых 3 законов.
Первый закон Бланка: у лидера есть готовые идти за ним последователи-союзники
Первый естественный закон гласит: у лидера обязательно дол­жны быть последователи. Бланк попытался объяснить скрытый смысл этого простого утверждения следующим образом: «Боль­шинство людей, стремящихся к лидерству, изначально задают себе неправильные вопросы. В вопросах "Как я осуществляю руковод­ство?" или "Что мне надо делать для того, чтобы стать лидером?" раскрывается ошибочное убеждение в том, что лидерство собрано из элементов-деталей. Правильные же вопросы таковы: "Как за­ставить других следовать за мной?", "В чем потребности других?" и "Как обрести союзников?"».
Автор популярной книги «Jesus CEO» Л.Б. Джонс формулиру­ет ту же мысль следующим образом: «Лидеры, намеревающиеся совершить нечто достойное, должны заручиться поддержкой дру­гих. Я замечаю, что слишком многие управляющие имеют в под­чинении служащих, которые работают формально, потому что числятся в штате, но эмоционально не вовлечены в выполнение задачи... Вовлечь других означает следующее: прежде чем вы ис­чезли в клубах дыма, оставив всех позади себя, вы обеспечили "преданность" всего вашего персонала вам и друг другу. Иисус постоянно проверял своих учеников, когда задавал им вопрос: "Ты со мной?" — и ожидал на него ответ».
Второй закон Бланка: лидерство — это сфера взаимодействия
Второй закон является производным от первого. Поскольку лидерам необходимы последователи, то лидерство не сводится к проблеме личности. В достаточной мере лидерство является про­дуктом отношений между лидером и последователями. Бланк говорит об этих отношениях как о «неделимой целостности, напо­минающей танец, отражающий превратности взаимодействия лидера и последователя». Бланк добавляет, что «лидерство лучше понимать как сферу взаимодействия. Лидерство не столько лич­ностный, сколько межличностный феномен. Не сильный разум сделал лидером Джека Уэлча. Лидером его сделали последовав­шие за ним люди. Лидерство в корпорации Microsoft порождено не изобретательским гением Билла Гейтса, а общностью или связью, существующей между Гейтсом и его сотрудниками». Таким образом, главная задача всех лидеров — построение прочных де­ловых отношений с другими людьми. Бланк приводит замечание Дж. Джексона: «Лидеры не столько выбирают стороны, сколько сводят их вместе». Следовательно, «лидеры, чутко воспринима­ющие окружающую среду, постоянно наводят мосты и создают зоны взаимодействия, для того чтобы другие люди стали более восприимчивы к инициативам таких руководителей».
Третий закон Бланка: лидерство происходит как событие
Известно, что отношения между людьми не вечны. Следова­тельно, если лидерство — это отношение, то лидеры не могут ос­таваться всегда впереди: тот, кто сегодня ходит в лидерах, завтра может утратить свое положение. Однако мы ожидаем от лидеров не этого. Когда большинство из нас размышляют о лидерстве, мы склонны рассматривать его как длительный процесс, в ходе кото­рого лидеры руководят, последователи идут за ними, а весь про­цесс продолжается, и он продолжается до тех пор, пока лидер жив или предпочитает осуществлять руководство. Бланк утверждает, что на самом деле это вовсе не так: «Лидерство происходит как событие или явление, имеющее начало и конец. Сферы взаимо­действия лидера и последователей возникают, достигают зрелости и завершаются. Эти сферы оживают всякий раз, когда встречаются лидер и последователь, т. е. они происходят как дискретные взаи­модействия... Если лидер совершает множественные публичные акты-события лидерства, то его положение может казаться непре­рывным. Однако у большей части событий, подтверждающих факт лидерства, короткий срок действия. Эти события происходят как дискретные краткие взаимодействия лидера и последователей в особых обстоятельствах».
Другими словами, жизненный путь лидеров может походить на движение серфингиста по волнам. Ли Якокка смог стать пре­зидентом и лидером компании Ford, затем оказался уволенным и сумел возродиться в качестве лидера в компании Chrysler. Стив Джобе преуспевал в компании Apple и потерпел неудачу в компа­нии Next. Бланк объясняет: «Лидерство лучше всего понимать как дискретную реальность. Сфера взаимодействия существует лишь до тех пор, пока у лидеров есть последователи. Между событиями, в которых воплощается лидерство, имеются разрывы, подобные тем, которые существуют между составляющими фильм кадрами кинопленки или между буквами в словах, например:
л | и | д | е | р | с | т | в | о».
Роли и обязанности лидера. Один из способов объяснить то, что делают лидеры или что лидеры должны делать, — это сравнить роли, обязанности, привычки и действия обычного менеджера с ролями, обязанностями, привычками и действиями руководи­теля, служащего великим целям, виртуального, погруженного в свои мечты и видения, харизматического, ориентированного на группу, излучающего энергию, постгероического, порожденного новой наукой. В табл. 8.1 приведено такое сравнение, построен­ное Д.Г. Бойетт и Д.Т. Бойетт в книге «Путеводитель по царству мудрости» (2001) на основе работ многих экспертов в области лидерства и руководства.
Другой способ проведения различий между руководителями-лидерами и управляющими — сравнение лексики, используемой руководителями-лидерам и, с лексикой традиционно мыслящих управляющих. Лидеры чаще употребляют такие выражения:
• руководство требует любви;
• лучшими руководителями являются слуги;
• вы руководите, отдавая себя другим.
Как ни странными кажутся слова, что руководство требует любви или что руководители должны быть слугами и дарителями, эти утверждения отражают представления многих современных исследователей лидерства о том, какие требования предъявляют сегодня к руководителям. Очевидно, что эти требования суще­ственно отличаются от тех ожиданий, которые возлагались на руководителей еще в недавнем прошлом. Исследователи считают, что современный руководитель должен действовать в другом ритме, обладать иным складом ума, по-другому концентрировать свое внимание на повседневных управленческих задачах, выстраивать иные отношения с подчиненными, клиентами и акционерами.
В меньшей степени современные исследователи акцентируют внимание на тех личных характеристиках и действиях руководи­телей, которые некогда считались важными, но придают особое
Таблица 8.1
1 Отличия управляющих от руководителей-лидеров

значение уже другим ролям и обязанностям. В общем виде теоре­тики выделяют 3 фундаментальных сдвига, произошедших в обя­занностях и ответственности руководителей: 1) от разработки стра­тегий к видению (визионерству); 2) от роли командира к роли рассказчика; 3) от роли архитектора систем к роли проводника изменений и служителя людям. Каждый из этих сдвигов пред­ставляет собой важное смещение акцентов в поведении руково­дителя. Изложим вкратце взгляды теоретиков лидерства на эти изменения.
Первое изменение роли лидерства: от разработки стратегий к визионерству. Начиная по меньшей мере с 1920-х годов менед­жеры высшего звена уделяли большую часть своего времени и вни­мания разработке и реализации стратегий компаний. В одной из статей, опубликованных в 1994 г. в журнале Harvard Business Review, К. Бартлетт из Гарвардского университета и С. Гхошал из Лондон­ской школы бизнеса отметили: «Со времен Альфреда Слоуна до Ли Якокки могущественный, даже героический образ управля­ющего высшего ранга как всеведущего стратега закреплен в ис­тории бизнеса и фольклоре». В прошлом следовавшие таким традициям старшие менеджеры «изучали синергетику бизнеса, приводили в равновесие портфели стратегических инвестиций» и стремились «формулировать стратегические намерения». Разра­ботку стратегий долгое время считали ключевой функцией руко­водства, но это не та функция, на исполнение которой, по мнению исследователей, современным лидерам следует тратить время.
По мнению ученых, современные руководители должны кон­центрировать свои усилия на разработке перспективного видения своих организаций, а не на планировании стратегии предприятий. Как утверждают эксперты, проблема состоит не в том, что страте­гии перестали быть нужными, а в том, что одних стратегий уже недостаточно. «Традиционно, — объясняют Бартлетт и Гхошал, — управляющие высшего звена стараются вовлечь служащих в вы­полнение задач интеллектуально, посредством применяемой в стратегическом анализе логики убеждения. Но построенные с кли­нической точностью и аккуратностью контрактные отношения не вдохновляют людей на чрезвычайные усилия и прочную пре­данность делу, которые необходимы для постоянного повышения эффективности». Стратегии не обеспечивают вовлечения людей. У работников не формируется сильная эмоциональная привержен­ность стратегиям. Стратегии дают ответы на вопросы «что?» и «как?», но не на вопросы «почему?» и «кто?», а знать ответы на эти вопросы важнее. Как утверждают Бартлетт, Гхошал и многие другие исследователи, руководители должны выйти за пределы вопроса «что?» для того, чтобы создать «организации, с которыми работающие в них люди могут себя идентифицировать, принад­лежностью к которым они могут вместе гордиться и которым они готовы быть преданными. Иначе говоря, топ-менеджеры должны обратить наемных работников в преданных членов организации, ориентированной на достижение цели».
К. Альбрехт формулирует необходимость видения так: «Во мно­гих отношениях кризис, переживаемый предпринимательством сегодня, является кризисом смысла. Люди утратили уверенность потому, что больше не понимают, почему вопросы «ради чего?» и «почему?» ставят после вопроса «что?». У них нет больше ощу­щения того, что положение вещей определено правильно и что напряженная работа приведет к успеху. У все большего числа людей возникают сомнения относительно будущего их органи­заций и ощущение неопределенности этого будущего. Соответст­венно они испытывают эти чувства и в отношении своих карьер, собственного будущего. Все больше организаций и работающих в них людей погружаются в кризис смысла. Людям, стремящимся играть роль руководителей в этих новых условиях, нельзя недо­оценивать глубины человеческой потребности в смысле. Это одна из самых основных человеческих потребностей, аппетит, который не исчезнет».
Исследователи вполне справедливо считают видение чем-то большим, нежели боевой клич, побуждающий сотрудников биться в жестокой конкурентной борьбе за рост доли рынка или за уве­личение прибылей вдвое по сравнению с прошлым годом. Виде­ние по своей природе скорее эмоционально, чем рационально. Короче говоря, это нечто, трогающее не только разум, но и сердце. Как говорит К. Альбрехт, «видение — это разделяемый сотруд­никами корпорации образ того, каким мы хотим видеть наше предприятие или каким мы хотим, чтобы оно стало. Видение обеспечивает исходную точку будущей ориентации. Оно дает от­вет на вопрос, как мы хотим, чтобы нас воспринимали люди, мнения которых важны для нас. Декларация видения предпола­гает присутствие благородной цели и высоких ценностей, чего-то, считающегося особенно достойным».
Другой американский исследователь Б. Нанус описывает ви­дение как «реалистичный, внушающий доверие, привлекательный образ будущего вашей организации, как идею, обладающую такой энергетикой, что она, по сути, приближает будущее скачками, вызывая к жизни те навыки, таланты и ресурсы, которые необхо­димы для пришествия желаемого будущего, и как путеводную звезду для всех, кто нуждается в понимании того, какой должна быть организация и куда ей идти». Автор книги «Харизматичес­кий лидер» Дж. Конджер характеризует видение как виртуальный образ желаемого будущего состояния, идеал или далеко идущую мечту. У. Бланк уподобляет его «уникальным, встроенным в со­знание линзам с большим углом захвата и большим приближе­нием, позволяющим людям заглядывать в будущее и постигать возможности, которые таит в себе большое полотно будущего». А М. Уитли в книге «Лидерство и новая наука» сравнивает видение с «силовым полем, которое пронизывает организацию энергети­ческой волной». Она пишет, что «все служащие, сталкивающиеся с этим силовым полем, испытывают его воздействие. Такие кон­такты с полем формируют поведение служащих и приводят его в соответствие с целями организации».
Обобщим признаки хорошего видения, на которые указывают различные исследователи. Итак, видение:
• придает смысл изменениям, которых ожидают от людей;
• вызывает отчетливый и положительный виртуальный образ будущего состояния;
• внушает гордость, придает энергию, создает ощущение свер­шения;
• запоминается;
• побуждает людей;
• идеалистично;
• дает образ такого будущего, которое явно лучше настоящего;
• соответствует истории, культуре и ценностям организации;
• устанавливает стандарты совершенства, в которых отражены высокие идеалы;
• вносит ясность в представления о цели и направлении;
• внушает энтузиазм;
• поощряет преданность;
• отражает уникальность организации;
• создает перспективу;
• овладевает вниманием;
• направляет повседневную деятельность;
• отсеивает несущественное;
• придает людям импульс, необходимый для преодоления сте­реотипа «от сих до сих»;
• придает смысл и значение повседневной деятельности;
• соединяет настоящее с будущим;
• подвигает людей к действию.
В качестве иллюстрации в табл. 8.2 приведено несколько крат­ких формулировок видения компаний.
Однако нескольких слов зачастую оказывается недостаточно. Обычно, для того чтобы в полной мере прочувствовать непреодо­лимую силу видения, нам надо услышать более пространное объяс­нение от руководителя-лидера, который облекает это видение в слова. Например, Г. Форд так,изложил свое видение демократи­зации автомобиля: «Я построю автомобиль, доступный великому множеству людей... Его цена будет столь низкой, что любой чело­век, имеющий хорошую заработную плату, будет в состоянии ку­пить такой автомобиль и вместе со своей семьей наслаждаться благословенными часами отдыха на огромных открытых просто­рах Божиих... Когда я завершу это начинание, каждый сможет позволить себе иметь автомобиль и будет его иметь. С наших дорог исчезнут лошади, автомобиль станет обыкновенной вещью, и мы дадим работу и хорошие заработки большому числу людей».
У. Дисней описал свою мечту о Диснейленде следующим об­разом: «Идея Диснейленда проста. Это место, где люди обретают счастье и узнают новое. Это место, где родители и дети приятно проводят время вместе; место, где учителя и ученики открывают
Примеры видения компаний
Таблица 8.2.

большие возможности познания и обучения. Там пожилые люди смогут утолить свою ностальгию по минувшим дням, а моло­дые — насладиться вызовами будущего. Там для всеобщего обо­зрения и изучения будут представлены чудеса Природы и чудеса, созданные Человеком. Диснейленд основан на тех идеалах, меч­тах и суровых, но достоверных фактах, которые создали Америку, и посвящен этим идеалам, мечтам и фактам. Уникальное обору­дование Диснейленда позволит наглядно продемонстрировать эти мечты и факты, превратить их в источник отваги и вдохновения для всего мира. Диснейленд будет понемножку и ярмаркой, и выставкой, и площадкой для игр, и общественным центром, и музеем живых фактов, и местом, где можно увидеть красоту и волшебство. Он вберет в себя достижения, радости и надежды мира, в котором мы живем. И он будет напоминать и показывать нам, как сделать все эти чудеса частью нашей жизни».
Второе изменение роли лидерства: от роли командира к роли рас­сказчика. Второе изменение роли лидерства является производ­ным от первого. Руководители-визионеры (мечтатели-провидцы) должны вести себя иначе, чем руководители-стратеги. Стратегии можно реализовывать по кратким командам руководителя, напри­мер: Купить это! Добавить этот продукт! Инвестировать в это подразделение! Пополнить штаты! Однако исследователи подчер­кивают, что визионерство требует от руководителя иного поведе­ния. М.Л. Кинг не отдавал приказ немедленно реализовать его мечту. Дисней не отдавал команду воплотить его «место счастья» в действительность. Если стратеги могут требовать и командовать, то визионеры должны побуждать и увлекать. Второе изменение роли лидерства предполагает, что руководители должны прекра­тить командовать и научиться быть искусными рассказчиками.
Понятие рассказчик, вероятно, ассоциируется с образами про­роков древности или добрых дедушек и бабушек, которые плетут кружево дивных и увлекательных историй. Такого рода занятие кажется не очень подходящим для лидера, но как раз оно и явля­ется той задачей, выполнять которую советуют современным руко­водителям многие современные исследователи.
Величайшим поборником концепции руководителя как рассказ­чика является психолог X. Гарднер. В опубликованной в 1995 г. книге «Мысли лидера» Гарднер утверждает: «Одним из ключей — возможно, единственным ключом — к лидерству является эффек­тивность в сообщении историй». Изучив известных (и менее из­вестных) исторических лидеров, Гарднер обнаруживает, что многие
из них еще в раннем возрасте обладали мастерством рассказчи­ков. «Многие другие сделали искусство увлекательного повество­вания — в форме ли убеждающих публичных речей или хорошо подготовленных письменных документов — одной из главных своих целей». Способность рассказывать, говорит Гарднер, состав­ляет «фундаментальную часть призвания лидера» и является особым искусством. Правильно рассказанные истории могут объединять, побуждать, вдохновлять и сплачивать последователей на поддержку видения, которое озарило лидера. А истории, рассказанные не­правильно, нагоняют скуку и могут вызвать обратную реакцию у слушателей. Вот примеры отзывов и реакций, которые вызывают хорошие лидеры-рассказчики:
«Слушая этого человека, я наслаждаюсь. Иногда его речи могут сильно взволновать».
«Он наполнил зал идеями, задачами, вызовами бездной работы, стимулирующей, возбуждающей вас и группу. Он предельно убе­дителен, очень легко налагает на слушателей обязательства. Он подкрепляет свои идеи силой собственной личности и заставляет вас как можно быстрее продвигаться к пониманию идеи. Знаете, он создал нечто важное. Он вовлекает людей, наращивая эмоци­ональное крещендо».
«В нем столько энтузиазма, что это сквозит в его речах. Он всегда вызывает восторженные чувства, он всегда возвышен и никогда не вписывается в обычные масштабы».
По мнению ученых, лидерство отчасти является языковой игрой. Потенциальные игроки должны овладеть инструментами риторики, включая мастерство применения метафор и ритмичес­ких рисунков. Повторы, использование рифм и ритмики, сбаланси­рованность речи и аллитерации позволяют завладеть вниманием слушателей, спровоцировать эмоциональную реакцию, пробиться сквозь шум повседневности. Люди запоминают суть сказанного. И, что еще важнее, истории соединяют слушателя с лидером-рассказчиком. Развитие способности рассказывать яркие, образ­ные истории стало вторым главным изменением в поведении руководителей.
Третье изменение роли лидерства: от роли архитектора систем к роли проводника изменений и служителя людям. Третье изменение роли лидерства в равной мере обусловлено и первым, и вторым. Если некое видение хорошо известно, оно пользуется широким признанием, его энергично проводят в жизнь, незачем и сооб­щать о нем. Людям не нужны лидеры, которые заставляют их делать то, что они уже и так делают. Новое лидерство сопряжено
с переменами и в этом отношении весьма отличается от того, которое было раньше. За всю историю управленческой деятель­ности высшие руководители государств и организаций разработа­ли системы определения, измерения и управления поведением менеджеров среднего и низшего звена и производственных работ­ников. Эти системы были задуманы для того, чтобы создать струк­туры, в которых мужчины и женщины действовали бы так, как предписано организацией, компанией, фирмой. Идея заключалась в том, чтобы обеспечить стабильность, последовательность и пред­сказуемость.
К. Бартлетт и С. Гхошал так описывают традиционную орга­низацию: «С вершины иерархической структуры руководитель взирал на порядок, симметрию и единообразие, на аккуратное разложение задач и обязанностей компании на составные части. Рядовые менеджеры смотрели снизу вверх на фалангу контроле­ров, удовлетворение требований которых поглощало большую часть энергии и времени менеджеров низшего звена. Результатом, по словам одного из высших управленцев и президента General Electric Джека Уэлча, стала организация, обращенная лицом к высшему руководству и спиной — к потребителям».
В такой структуре потоки информации и капитала должны восходить на самый высший уровень, где руководители принима­ют решения, распределяют ресурсы, устанавливают приоритеты, определяют обязанности, дают задания и контролируют управ­ление ресурсами. Управленцы высшего звена являются единст­венными настоящими предпринимателями. Идеи, зародившиеся внизу такой структуры, подвергаются подробному документиро­ванию и изучению и редко преодолевают эти бюрократические препоны. Вся система «управляется по вертикали... ориентиро­вана на финансовые показатели и основана на авторитете».
По мнению ученых, проблема таких систем заключается в том, что происходит фрагментация ресурсов компаний, возникают вер­тикальные каналы коммуникаций, изолирующие подразделения одной компании друг от друга и мешающие им объединить свои силы. В целом же такое построение компании делает ее чем-то меньшим, нежели сумма ее составляющих. Люди поглощены ис­ключительно последовательностью прохождения команд и выпол­нением задач, предусмотренных штатным расписанием. Бартлетт и Гхошал пишут: «Системы, обеспечивающие контроль и соблю­дение установленных правил, одновременно препятствуют и твор­честву, и инициативе. Люди, лишенные индивидуальности, зачас­тую начинают совершать поступки, на предотвращение которых и запрограммирована система. В лучшем случае культура, воз­никающая в такой организации, становится пассивной; наемные работники реализуют инициативы корпорации с чувством отстра­ненности и злорадства, твердо зная, что эти инициативы ожидает провал. В худшем случае жестко контролируемая среда деятель­ности провоцирует антагонизм и даже вредительство; люди, глубоко Интегрированные в организацию, находят способы для подрыва стесняющей их системы».
Сегодня, говорят исследователи, этот тип системы ведет к ка­тастрофе. Например, Дж. Чампи, ставший вместе с М. Хаммером пионером движения за реинжиниринг бизнес-процессов в орга­низациях, в своей книге «Реинжиниринг менеджмента: мандат нового лидерства» пишет: «В том штормящем море, по которому мы ныне плывем, необходимо обладать культурой, поощряющей такие качества, как неутомимость (по силе равная уклончивости наших клиентов), воображение без границ (чтобы создавать у наших клиентов потребности, о существовании которых они, возможно, и не знают), а также сочетание гладкой командной работы с автономией личности (необходимое для того, чтобы со­ответствовать взыскательным стандартам клиентов). Нельзя иметь культуру подчинения командным цепочкам и требованиям штат­ного расписания. В наши дни такая культура просто не работает. Рынки накажут вас за приверженность к ней».
Основываясь на своих наблюдениях за поведением топ-менед­жеров в таких компаниях, как ЗА/, Canon, Intel, ABB, GE и Komastsu, исследователи Гхошал, Бартлетт, Чампи и многие другие эксперты в области лидерства предлагают альтернативные структуру орга­низации и роль высшего менеджмента. Они утверждают, что лидеры указанных компаний создают культуры, поощряющие предпринимательство на низовом уровне, наращивают компе­тентность, невзирая на внутренние границы между отделами, и побуждают людей постоянно ставить под сомнение стратегию компании в целом. Эти руководители достигают указанных целей, действуя только в качестве проводников и служащих изменений. & Научение или обучение лидерству? Последний вопрос, который мы обсудим по теме лидерства, звучит так: «Можно ли научиться лидерству?» В большинстве научных работ ответ такой: «Научиться лидерству можно». А П. Дракер откровенно заявил, что «лидерству необходимо и можно учиться». Почти 3Д американских компаний ежегодно направляют своих сотрудников на курсы подготовки руководителей. Психологи и антропологи снимают на видеока­меры будущих руководителей в действии, проводят обследования и опросы людей, работающих вместе с будущими лидерами, членов их референтных групп, их начальников, после чего потенциаль­ным лидерам дают соответствующие рекомендации. Под руковод­ством специалистов по развитию личности некоторые занимаются скалолазанием и испытывают себя трудностями жизни на лоне дикой природы. Таким образом будущим руководителям помо­гают «выйти за пределы своих возможностей», чтобы развить у них страсть к лидерству. Практически все школы бизнеса предлагают курсы подготовки управленцев, включающие изучение теории лидерства. Кроме того, теоретики проповедуют собственные ва­рианты лидерства, а многие даже имеют свои школы. Все это подтверждает мысль о том, что управлению, руководству и лидер­ству можно обучиться. Можно довольно легко и быстро усвоить приемы, навыки, способы общения. Можно овладеть теориями, стратегиями и тактикой лидерства — всем тем, что преподают на краткосрочных курсах и многонедельных семинарах.
В то же время также очевидно, что нельзя легко приобрести или выработать чувства, интуицию, эмоции, проницательность, устремления, заботливость, способность к сочувствию, эйфорию — т. е. страсти, присущие лидерам, да и саму страсть к лидерству, т. е. то, что и делает людей вожаками других. Те премудрости, ко­торым можно научиться на краткосрочных курсах руководителей, помогут обучающемуся стать более совершенным руководителем, но не сделают его лидером, если он не является таковым.
Итак, как же стать настоящим лидером, который обладает всеми чувствами, интуицией, устремлениями и другими качест­вами, отличающими его от получившего хорошую подготовку за­урядного руководителя? Приведем 3 основных вывода теоретиков лидерства по этому поводу.
Генетика и раннее детство. Большинство ученых считают, что потенциалу лидерства способствуют два обстоятельства: до­статочно хорошие врожденные способности, как умственные, так и физические, и переживания раннего детства, «зажегшие в сердце огонь лидерства». До сих пор продолжается широкая и оживленная дискуссия о том, какие генетически обусловленные черты, помимо интеллекта и физической энергии, оказывают воз­действие на потенциал лидерства. Некоторые эксперты полагают, что ген лидерства встроен в ДНК, другие отвергают это мнение. Отметим, что вопрос о важности переживаний раннего детства вызывает меньше разногласий.
Образование. Исследователи гуру считают: чтобы научиться ли­дерству, необходимо получить надлежащее образование. Обратите
внимание: исследователи говорят об образовании, а не о профес­сиональной или специальной подготовке. Это важное различие, поскольку, как отмечает в книге «Менеджмент абсурда: парадоксы в лидерстве» психолог Р. Фарсон: «Профессиональная подготовка ведет к развитию умений, навыков и приемов. Образование, на­против, ведет не к овладению приемами, а к получению информа­ции и знаний, которые, попав в хорошие руки, помогут обрести понимание и даже мудрость. А мудрость ведет к смирению, со­страданию и уважению — качествам, совершенно необходимым для эффективного руководства. Профессиональная подготовка делает людей более однообразными, так как всех обучают одним и тем же навыкам. Образование же, которое дает возможность сверить личный опыт с преподаваемыми идеями, имеет свойство делать людей разными, отличными друг от друга. Таким образом, первое благо образования состоит в том, что получивший его менеджер становится уникальным и независимым субъектом в полном смысле слова».
Жизненный опыт. Теоретики управления настаивают на том, что любому менеджеру необходимо уже в начале карьеры приоб­рести опыт лидерства. В своей книге «Сила для изменений» Дж. Коттер пишет, что руководители, с которыми ему довелось встречаться, «на 3-4-м десятке лет жизни почти всегда имели возможности на деле попробовать быть лидером, пойти на риск и извлечь уроки из побед и поражений». Подобный опыт представ­ляется важным для развития у руководителя множества навыков и подходов, поскольку он учит людей тому, что лидерство — тяже­лое дело, и тому, что у руководителей есть возможность осущест­влять изменения. Такой опыт помогает «им понять, что одни лишь управленческие приемы не дают результата, когда необходимо приспособить организации к изменяющимся внешним условиям. Этот опыт также дает людям возможность понять те их собственные сравнительно сильные и сравнительно слабые стороны, которые имеют отношение к лидерству».