Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Введение Роль и значение дисциплины УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Раздел 1. Человеческие ресурсы в туристской деятельности: история и современность

1.1. Страницы истории научного подхода к управлению персоналом  

1.2. Функция занятости в туристской деятельности

1.3. Роль и особенности человеческих ресурсов в управлении туристской организацей

1.4 Система управления персоналом в организации

 

Раздел 2 Государственное регулирование трудовыми ресурсами

Тема 1. Уровни управления человеческими ресурсами

Тема 2. Социально-трудовые отношения

Тема 3 Трудовой кодекс РФ

 

Раздел  3. Менеджмент персонала в туристских организациях  

2.1. Функции управления персоналом

2.2. Методы и критерии набора персонала в организации  

2.3. Профессиональная ориентация и социальная адаптация сотрудников  

2.4. Оптимизация труда руководителей и распределение полномочий (делегирование)

2.5. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала  

2.6. Управление трудовыми конфликтами

Раздел 4. Критерии и показатели эффективности управления персоналом  

3.1. Цель и задачи оценки работы персонала

3.2. Социально-экономические показатели использования персонала

3.3. Комплексная оценка резудьтатов трудовой деятельности в туризме  

3.4. Повышение эффективности использования персонала в туризме  

 

Раздел 5. Совершенствование управления персоналом в туристской сфере

4.1. Современные стратегии управления персоналом  

4.2. Использование маркетинговых исследований персонала в туризме  

4.3. Служба управления персоналом

4.4. Кадровая политика

4.5. Основные управленческие решения по реализации кадровой политики  

4.5.1. Планирование потребности в персонале  

4.5.2. Комплексный подход к управлению персоналом и его стимулированию 

4.5.3. Повышение профессионального мастерства сотрудников – непрерывный процесс

Заключение

Библиографический список

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Раздел 1. Основы управления человеческими ресурсами

Тема 1. Основные понятия науки управления человеческими ресурсами

Тема 2. Уровни управления человеческими ресурсами

Тема 3. Социально-трудовые отношения

 

Раздел 2. Стратегия управления человеческими ресурсами

Тема 4. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами

Тема 5. Компетентностный подход к управлению человеческими ресурсами

Раздел 3. Планирование человеческих ресурсов

Тема 6. Службы управления человеческими ресурсами

Тема 7. Планирование человеческих ресурсов

Раздел 4. Формирование человеческих ресурсов

Тема 8. Технология найма персонала

Тема 9. Адаптация человеческих ресурсов

Раздел 5. Использование человеческих ресурсов на предприятиях

Тема 10. Современные тенденции в управлении человеческими ресурсами

Тема 11. Деловая оценка человеческих ресурсов

Тема 12. Система вознаграждения человеческих ресурсов

Раздел 6. Управление организационным поведением человеческих ресурсов

Тема 13. Организационная культура и ее влияние на человеческие ресурсы

Тема 14. Управление конфликтами в организации

Раздел 7. Развитие человеческих ресурсов

Тема 15. Профессиональное обучение человеческих ресурсов

Тема 16. Управление карьерой и кадровым резервом

Раздел 8. Эффективность управления человеческими ресурсами

Тема 17. Аудит человеческих ресурсов

Эффективность управления человеческими ресурсами

 

 

Введение

Роль и значение дисциплины УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

В социально-политической жизни нашей страны произошел переход от тоталитаризма к демократии, в экономике – от административно-командной системы к рыночной, в жизни отдельного человека – превращение его из «винтика» в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности.

Переход к рыночным отношениям, сопровождаемый реформами в России, существенно изменил статус организации как основного звена экономики. Появились новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим изменились отношения между руководителями различных организаций, между руководителями и подчиненными, между работниками внутри отдельной организации. Система работы с персоналом становится одним из главных механизмов управления организацией.

Возникновение персоноориентированных технологий, бурное развитие и экспансия технологии public relations, имиджевые факторы и подобное придают современному управлению более выраженный «культурологический» характер. Все это сближает его с социально-культурной деятельностью и обусловливает необходимость применения новых механизмов управления персоналом организации в складывающейся рыночной среде, с использованием достижений отечественной и зарубежной науки, самого лучшего производственного опыта.

В связи с изменением роли и места работника в производственной системе появилось новое направление исследований в совокупности наук о труде и персонале – управление персоналом с выделением человеческого фактора.

Эта концепция формируется на следующих исходных позициях:

- ставка делается на человека самореализующегося (в отличие от человека экономического и человека социального);

- организация рассматривается как живой организм, состоящая из людей, объединяемых совместными ценностями;

- фирме должно быть присуще постоянное обновление (основанное на приспособлении к внешним факторам, главным из которых является потребитель).

Управление персоналом включает разработку кадровой политики, подбор, отбор, расстановку кадров; учет и развитие их мотивации и стимулирования к инициативному, ответственному и эффективному труду; обучение, переобучение, повышение квалификации, что обеспечивает карьерный рост сотрудников и направлено на совершенствование системы работы персонала в целях повышения качества обслуживания, функционирования предприятия и эффективности в целом.

Приоритетность качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности изменили требования к административно-управленческим работникам, повысили значимость творческого отношения к труду и его профессионализма. Появляются руководители нового типа, мышление и стиль работы которых в определенной мере соответствуют новым задачам и условиям развития организаций. Все это способствует формированию благоприятной среды, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений.

На основе теоретических оценок исследований и эмпирического материала подтверждена необходимость комплексного подхода к управлению персоналом с использованием совокупности методов управления и стимулирующей системы, с учетом индивидуального подхода к сотрудникам. Все это в совокупности с определенными методами повышения профессионального мастерства сотрудников позволят повысить социально-экономическую эффективность предприятия. По оценкам специалистов в будущем с развитием научно-технического прогресса проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами будут постоянно находиться в центре внимания руководства, содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

 

Раздел  1. Человеческие ресурсы в туристской деятельности: история и современность

1.1. Страницы истории научного подхода к управлению персоналом  

1.2. Функция занятости в туристской деятельности

1.3. Роль и особенности человеческих ресурсов в управлении туристской организацей

1.4 Система управления персоналом в организации

Это концепции:

· использования трудовых ресурсов;

· научного администрирования;

· управления человеческими ресурсами;

· управления человеком (персоналом).

В концепции использования трудовых ресурсов рассматривалась только одна функция человека на производстве – трудовая. Оценка труда при этом основывалась на двух показателях: затраты рабочего времени и заработная плата. Эта концепция стала следствием развития «научного менеджмента» и нашла отражение в тейлоризме.

Основой концепции «научного администрирования» была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль – должность, а управление осуществлялось через административный механизм (принцип, методы, полномочия, функции).

В 80-х гг. XX в. возникла концепция «управление персоналом». Согласно этой концепции человек является главным субъектом организации и особым субъектом управления. В соответствии с этой концепцией стратегия и структура организации строятся на основе учета способностей человека.

В концепции управления человеческими ресурсами человек стал рассматриваться как элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов – трудовой функции, социальных отношений, состояния работника. В отечественной практике эта концепция используется фрагментарно и в годы перестройки получила название «активизация человеческого фактора». В соответствии с этой концепцией человек – особый объект управления, который, однако, не может рассматриваться только как «ресурс».

Анализ представленных концепций, их отражение в практике позволяет систематизировать разные подходы к управлению персоналом, с выделением позиции и роли человека в производстве, его значения и особенности в управлении в современный период.

В связи с развитием научных основ управления развивается и система управленческих кадров за рубежом. Первые школы бизнеса начали создаваться с конца XIX в. в США при крупнейших университетах, которые явились основой для развития впоследствии широкой сети учебных заведений по подготовке разного уровня специалистов-менеджеров. Американские школы бизнеса, ассоциации по управлению, учебные центры промышленных корпораций прочно утвердились в качестве лидеров в деловом мире в области разработок научно-методических основ и организации обучения управляющих. Организация и методы обучения управленческого персонала давно стали предметом американского экспорта в другие страны. По их подобию возникают школы в Западной Европе, Латинской Америке, Японии и других странах, в которых преподают американские профессора, используются американские методические разработки и учебные материалы.

США занимали положение мирового лидера в области производительности труда в течение почти столетия. В настоящее время по производительности труда после США идут Япония, Англия, Франция, Германия. Япония в настоящее время – вторая экономическая держава мира. В течение последних 20 лет в среднем рост производительности труда составляет 8% [40]. Достигнутые Японией успехи побуждают специалистов в области менеджмента других стран присматриваться к формам и методам управления, используемым в этой стране.

За рубежом особое отношение к специалистам по управлению. Люди, которые занимают должность организаторов-управленцев – это доктора наук (10%), магистры (25%), лица, имеющие по 2 университетских образования (25%), остальные – бакалавры и практики [40]. Специалисты и консультанты в области менеджмента – это наиболее обеспеченная прослойка интеллигенции, их заработную плату и статус приравнивают к высшему управленческому персоналу.

Исторические этапы развития управления организации, становления роли и значимости трудовых ресурсов детерминировали взгляды на человека в управлении как элемента социальной организации, а также определили его место в ней и оптимальные рычаги воздействия.

В управлении организацией

В настоящее время за рубежом ученые, занимающиеся проблемами управления, все больше внимания уделяют попыткам объединения проблем планирования финансовой и коммерческой деятельности с проблемами управления персоналом.

Экономическое благополучие организации в целом зависит во многом от того, насколько рационально подобран штат сотрудников, оптимально ли количество персонала и как высок его профессионализм.

В настоящее время в научной и учебной литературе можно встретить такие термины, как управление персоналом, менеджмент персонала, кадровый менеджмент, управление человеческими ресурсами.

«Кадровый менеджмент», по мнению нескольких авторов, определяется как одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить оперативный уровень управления, тактический уровень управления, стратегический уровень управления.

«Управление персоналом» – это процесс системного, планомерно организованного, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных механизмов управления, воздействия на персонал организации с целью как обеспечения эффективного функционирования операционного процесса, так и удовлетворения потребностей персонала в их профессиональном и личностном развитии.

Процесс достижения основных целей организации, качество обслуживания зависят не только от мастерства, но и от сознательности сотрудников.

Увеличение значения персонала и его обязанностей, а также эффективных взаимоотношений между сотрудниками в конечных целях компании обусловливает все большее применение в последнее время в научной литературе термина «человеческие ресурсы» вместо термина «персонал».

По мнению автора [17], понятие «управление человеческими ресурсами» – это стратегическое и оперативное управление деятельностью, направленное на повышение эффективности использования человеческих ресурсов организации.

Основными характеристиками управления человеческими ресурсами являются:

· обязательное вовлечение высшего руководства в стратегию, процессы, политику работы с персоналом организации;

· интеграция кадровой политики в бизнес-стратегию;

· развитие приверженности организации как основная цель управления работниками в организации;

· тщательный отбор и развитие персонала.

Однако не существует четкого различия между терминами «менеджмент персонала» и «менеджмент человеческих ресурсов». Как утверждают зарубежные ученые, среди специалистов есть спорное мнение, что термин «менеджмент персонала» относится к другой исторической фазе, а управление человеческими ресурсами – это новый термин, которым должны оперировать хорошие менеджеры по персоналу.

Однако можно подчеркнуть, что в отличие от менеджмента персонала управление человеческими ресурсами может больше относиться к долгосрочной перспективе, чем к краткосрочной; больше к органической, чем к бюрократической структуре; к максимальному использованию труда, чем к минимизации стоимости труда.

Под трудовыми ресурсами предприятия (иногда используют термин «кадры», «персонал») принято понимать основной (штатный) состав работников, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с вспомогательной деятельностью. В широком понимании кадры – главная производственная сила общества, и в зависимости от выполняемых ими функций делятся на следующие категории: служащие, специалисты, руководители, рабочие основные и вспомогательные. Эти работники образуют обслуживающий персонал предприятия сферы услуг. Учитывая специфику этой сферы и сезонные колебания в потребностях потребителей в услугах предприятия этой сферы, к основному персоналу прибавляется сезонный (временный) персонал.

Человеческие ресурсы – понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека. Понятие «человеческие ресурсы» более емкое, чем «трудовые ресурсы» и «персонал», так как содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей. Специфика человеческих ресурсов в отличие от всех других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и др.) состоит в следующем:

· люди наделены интеллектом;

· вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию;

· люди выбирают определенный вид деятельности осознанно, ставя перед собой определенные цели.

Для с/х можно выделить серию общих отличительных особенностей структуры занятости. Они таковы:

· высокий процент работников, занятых неполный рабочий день; 

· высокий процент временных работников (сезонные колебания объема занятости и трудовой нагрузки);

· значительное количество женского персонала с занятостью «неполный рабочий день» (значительный удельный вес женского труда);

· небольшое количество женщин на ответственных должностях;

· значительный удельный вес ручного труда (невысокий уровень автоматизации и механизации);

· большое число низкоквалифицированных специалистов (низкий удельный вес квалифицированного персонала);

· низкая заработная плата.

Сопоставление экономически активного населения в Алтайском крае и числа обслуживающего персонала показывает значительную долю неполно-занятых (9,8%). Так высокая доля неполно-занятых в Алтайском крае оценивается 9,8%, тогда как этот показатель в экономике края – 5% [2].

Высокая доля неполно-занятых имеют положительные и отрицательные аспекты.

Положительный аспект обусловлен тем, что население (особенно это касается женщин, студентов) имеет возможность найти работу на неполный рабочий день, а также сезонную подработку.

Отрицательный аспект проявляется в нестабильности занятости и больших сложностях в контролировании условий труда. Особенно это осложняется из-за сезонности и значительного периодического снижения и подъема активности всей отрасли. Все это влияет на регулирование контрактации и условий труда. Именно эти причины ослабляют престиж этого важной отрасли при поиске стабильной, а не случайной работы.

Существуют также другие отличия в управлении персоналом. Эти отличия касаются оплаты сверхурочных работ, надбавок к заработной плате, премий, выходных дней и т.д.

Условия труда, характеризующиеся неустойчивостью рабочих мест, периодическим введением сверхурочных часов, отменой выходных дней (в сезон) негативно отражаются на деловой активности. Этим отчасти объясняется высокий уровень текучести кадров. Улучшение оплаты и условий труда позитивно влияет на состояние персонала и, следовательно, на результативность работы.

Конструирование трудового коллектива является главной функцией управления персоналом как гуманитарной технологии. Управление через гуманитарные средства воздействия на человека – главный ресурс, используемый с целью роста результативности деятельности организации в целом. Основные элементы этой технологии: кадровая политика, обеспечение роста квалификации и социальной мобильности сотрудников, мотивация работников, их стимулирование, развитие коммуникаций и обратной связи, управление конфликтами.

Все эти элементы формируют кадровую политику и управление персоналом в целом, которые являются ведущим фактором эффективности современных организаций. Это подтверждается и опытом японских фирм, где роли трудового коллектива и гуманитарным технологиям придается большое значение.

Службу управления человеческими ресурсами необходимо организовать, укомплектовать, профессионально подготовить так, чтобы управлять процессами, которые позволят предприятиям индустрии гостеприимства найти себя в изменяющейся среде бизнеса. Одновременно эту службу следует реструктурировать таким образом, чтобы оперировать во все более усложняющейся правовой среде. Параллельно этому требуется обеспечить соответствующую компенсацию для высококлассного персонала.

В организации

Конструирование трудового коллектива является главной функцией как на начальном этапе формирования коллектива, так и во время функционирования организации. Влияние таких особенностей, как сезонность, неполная занятость отражаются на сложности комплектования и отборе кадров, в то же время являются первыми и главными процессами при формировании коллектива предприятия, способного обеспечить достаточный уровень профессионализма.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.

Комплектование и отбор начинают с объявления вакансий. Обычно это делается сначала внутри самой организации, потом выносится за ее пределы. Заявления потенциальных кандидатов на вакантные должности поступают по разным каналам:

· продвижения по службе внутри предприятия;

· рекомендации своих служащих;

· резерв;

· переводы из отдела в отдел внутри компании;

· объявления;

· выпускники колледжей и университетов;

· государственная служба занятости.

Заявления по установленной форме и резюме анализируются в отделе трудовых ресурсов. Отдел просматривает заявления и формы, чтобы удостовериться, что претендент имеет официальное разрешение (прописку) или право на работу в данном городе (стране). Рекомендуется навести справки по месту бывшей работы, потому что в анкетах обычно указываются лишь начало и окончание работы на каждом предприятии.

Обычно наем (рекрутмент) представляет собой процесс приобретения компанией профессионалов для разных ее служб, а также включает в себя и изучение необходимости подразделений компании в кадрах, подбор потенциальных кандидатов и, наконец, выбор из их числа наиболее подходящих кандидатур.

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. Необходимо определить, каким будет набор – внутри организации или извне.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах, через службы занятости и пр.

Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри своей организации. Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле, к тому же они уже адаптированы к условиям труда в организации. Кроме этого, необходимо учитывать профессиональный феномен (желание сотрудника продвигаться по служебной лестнице). Если им не предоставить такую возможность, то лучшие сотрудники могут уйти.

Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Привлечение персонала за счет внутренних резервов обусловливает проведение переподготовки сотрудника, которое сопровождается расходами фирмы на эти мероприятия. Однако в этом случае организация может сэкономить средства на рекламу, объявления о найме работников.

Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

При этом наборе нельзя не учитывать другие аргументы против внутреннего рынка – это психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных работников.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Отбор кадров – на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который может быть наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на оценке образования кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

На первом этапе необходимо провести анализ предлагаемой работы, который должен описывать общие требования к предлагаемой работе, точные ее задачи и функциональные обязанности. Например, минимальное, максимальное или среднее количество производимых продуктов, уборка номеров и другое за единицу времени. Место и должностное ограничение в структуре организации (например, ограничения права на приобретение продуктов на сумму больше определенной без согласования с высшим руководством), функциональные контакты с другими подразделениями организации и т.д. Продолжением процесса описания предлагаемой работы является спецификация кадров, т.е. детализация признаков и качеств, требуемых от работников для выполнения соответствующей работы (например внешние данные, темперамент и мобильность, квалификация и навыки, опыт выполнения аналогичных работ и др.).

Специалисты, занимающиеся наймом, должны осознавать, что выполнение эмоциональной работы изо дня в день может быть слишком напряженной деятельностью для служащих. Ведь необходимо постоянно предвидеть чего именно ожидают клиенты. При этом важно учитывать черты личности работников, которым нельзя научить, качества, присущие отдельным личностям, которые они могут принести с собой в организацию.

Далее следует процесс отбора кадров. Существуют разные методы, которые включают испытания, тесты и опросные листы, групповые и индивидуальные упражнения, собеседования и др. Каждое предприятие применяет разные способы по своему усмотрению в зависимости от своих задач, от природы вакантной должности и количества кандидатов на эту должность.

Наиболее широко применяемыми методами сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, являются следующие: испытания, собеседования и деятельность центров оценки.

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, насколько эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой, другой предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Собеседование. Цель собеседования – отбор кандидата, который более всего подходит для имеющейся вакансии. Обычно это «отсеивающее» интервью, имеющее целью отобрать тех, кто подходит по самым общим параметрам: одежда, манеры, внимание, отношение, интересы. Двусторонний обмен информацией позволяет и претенденту узнать кое-что о фирме, куда он нанимается, и о характере своей предполагаемой работы.

Удостоверившись, что эти кандидаты отвечают минимальным требованиям, изложенным в должностной инструкции, из их числа выбирают наиболее достойного и квалифицированного. Частично процесс отбора можно провести с помощью тестирования личностных качеств (психологический тест, тест на профессиональную пригодность, на выявление личностных качеств и т.д.), чтобы удостовериться, что кандидат имеет навыки межличностных отношений, необходимые для выполнения им данной работы. Если претендент произвел благоприятное впечатление, он приглашается на второе собеседование – теперь уже с руководителем отдела, который должен оценить возможность претендента выполнять работу, на которую он нанимается, и «вписаться» в рабочий коллектив.

В процессе собеседования кандидатам дается возможность более свободно (в зависимости от поведения интервьюирующего) представлять свои знания и опыт, а также развивать свои идеи. А опытные интервьюирующие знают, как вести себя, как ставить вопросы и как построить весь процесс общения, другими словами, надо иметь четкий план собеседования.

Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятки собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований. Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

Если у кандидата все в порядке с рекомендациями и прежний опыт его не вызывает возражений, фирма посылает ему письменное предложение занять данную вакансию. В предложении указываются условия найма и срок, к которому это предложение должно быть принято. Последний шаг в процессе отбора на работу – медицинский осмотр, осуществляемый в интересах и принимаемого на работу, и принимающей его фирмы.

Центры оценки. В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата на роль управляющего. Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме к подчиненным, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.

Оценка претендентов производится по стандартным критериям, которые могут быть детализированы на каждом предприятии в зависимости от руководителя и от специфики производственно-обслуживающего процесса.

Например, критерии оценки сотрудников могут включать следующие аспекты: образование и производственный стаж; поведение (манера держаться); целеустремленность; интеллектуальные способности; манера разговора; профессиональные особенности и др. Специальные характеристики могут быть важны для найма и обучения служащих в сфере гостеприимства как высококонтактной. К таким характеристикам можно отнести: коммуникабельность, личный облик, внешний вид, голос, речь, знание продукта и процесса, способность продавать и навыки в сопроизводстве.

Таблица 1 Способы подбора персонала

Способы
Внутренние	внешние
- увеличение объема работ; - продление рабочего времени в организации; - профессиональное обучение принимаемых на работу; - внутрипроизводственное назначение по предложению начальника; - целенаправленное кадровое развитие	- объявление, реклама (СМИ); - доска объявлений; - картотека (хранение резюме); - кадровые агентства; - набор из вузов; - плакаты; - штатный консультант по кадрам -

Таким образом, методы и критерии включают комплекс взаимосвязанных мер, разработка и использование которых индивидуальны на каждом конкретном предприятии. Для повышения эффективности процедуры подбора персонала используются различные способы (табл. 1). При этом необходимо учесть организационные критерии найма, с учетом личности претендента, качеств, присущих конкретным людям, которые они принесут с собой в любую организацию.

Таблица 2 Четыре категории подчиненных и четыре стиля руководства

КАТЕГОРИИ ПОДЧИНЕННЫХ
R1	R2	R3	R4
Не готовы и не хотят	Не готовы, но хотят	Готовы, но неуверенны	Готовы и уверенны
СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
S1	S2	S3	S4
Инструктирование Контроль Направление Деятельности Подчиненных	Натаскивание Объяснение Повторное разъяснение Убеждение	Моральное поощрение Сотрудничество Поддержка	Наделение полномочиями Наблюдение и проверка

 

Делегирование полномочий оправдано только для определенной группы подчиненных. Как видно из таблицы 2, только по отношению к четвертой категории подчиненных можно использовать такой стиль руководства, который по сути означает делегирование полномочий. Очевидно, для более эффективного руководства необходимо к каждой категории подчиненных применять соответствующий стиль управления. Это важно и на практике, при жестком контроле, натаскивании одних подчиненных давать большую свободу действий для самостоятельной работы другим, т.е. передавать им власть полномочий для выполнения соответствующих задач.

Конечно, вначале делегирование полномочий требует от руководителя значительных затрат времени, так как необходимо внимательно наблюдать за выполнением задачи и вносить коррективы. Чем увереннее чувствует себя сотрудник, тем больше экономия времени руководителя (рис. 2).

 

Рис. 2. Затраты времени при делегировании полномочий

Обобщая сказанное, сделаем вывод о том, что делегирование (передача) полномочий – это передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно делегируется и ответственность.

Рис. 3. Периоды, охватываемые руководящей деятельностью

На рисунке выделяется белое пятно – это решение текущих вопросов – последствия отсутствия распределения полномочий на научной основе. Такая диаграмма характеризует содержание рабочего дня, генеральных и технических директоров. Напомним, принцип Парето (соотношение 80 : 20), который был установлен итальянским экономистом и социологом В.Парето (1848–1923). Суть этого принципа состоит в том, что внутри группы элементов или множества отдельные малые составные части имеют наибольшую значимость, чем их удельный вес в этом множестве или группе. Японские ученые выяснили, что производственный брак зависит в 80% случаев от менеджеров и только 20% случаев от рабочих. Американские специалисты выяснили: 20% времени в процессе работы руководителя является творческой деятельностью, а 80% – рутинной и малоэффективной.

Верхние эшелоны руководства перегружены по следующим причинам (по удельному весу можно представить в следующем виде):

· непопулярные дела, связанные с нарушением трудовой дисциплины, аморальные поступки работающих и т.д. – 30;

· недостаток полномочий и авторитета – 23;

· расхождение мнений начальника и подчиненного – 20;

· неуверенность перед принятием решений – 15%;

· недостаточная квалификация – 12%.

Это также является результатом и недостатками действующих должностных инструкций:

· в должностных инструкциях поверхностно фиксируется существующее разделение труда на определенный момент и не учитываются происходящие в процессе работы изменения, в силу чего они теряют значение документа, регламентирующего работу управляющих различных уровней;

· обязанности, права и ответственность, как правило, оказываются несбалансированными и несогласованными в масштабе организации;

· должностные инструкции менеджеров и специалистов носят чаще всего общий характер и тем самым теряется организующее и регулирующее значение этого документа;

· не обеспечиваются необходимая полнота и четкость при определении обязанностей, прав и ответственности персонала;

· зафиксированные в должностной инструкции обязанности, права и ответственность работника оказываются оторванными от тех условий, которые необходимы для успешного выполнения.

Все вышеизложенное определяет необходимость пересмотреть схему должностной инструкции, в которой сбалансировать обязанности, права и ответственность, поддерживать наиболее эффективную технологию управления в организации, предусматривая порядок выполнения и взаимосвязь управленческих работ в пространстве и времени. Инструкция позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала, подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им работниками. В ней необходимо упорядочить потоки информации на предприятии, сформировать требования к должностям и порядку оценки работников. Инструкция, естественно, аксиомой не является, может совершенствоваться и далее, но является шагом вперед по сравнению с действующими инструкциями в большинстве организаций.

В приложении Б приводятся 15 признаков слабого руководства в связи с недостатками в организации их труда.

В практической деятельности разрабатываются и предлагаются различные методы определения основных вопросов, необходимых для делегирования. После детального анализа использованного рабочего времени наверняка обнаружится время, затраченное впустую.

При этом можно рекомендовать советы, которые помогут практически подойти к планированию собственного бюджета времени для рационального использования рабочего времени:

· используйте ваше рабочее время исключительно на решение проблем, представляющих наибольшую важность;

· распределите ваше время таким образом, чтобы его хватило на решение непредвиденных проблем;

· не пытайтесь выжать из отрезка времени больше, чем это необходимо;

· избегайте людей, отнимающих у вас время или стремящихся выиграть его за ваш счет;

· старайтесь как можно более упростить менее важные для вас проблемы обыденные дела, чтобы высвободить для себя побольше времени;

· делайте для себя через определенные промежутки времени отчет о его использовании;

· берегите малые и даже самые маленькие отрезки времени;

· не откладывайте работу на потом, не страшитесь ее, а сразу принимайтесь за дело;

· излишний педантизм мешает делу. Люди, утверждающие, что делают все без исключения скрупулезно и основательно, оправдывают порой свою медлительность;

· никогда не говорите, что не стоит чего-то начинать, если времени мало. Начать всегда стоит, ведь вы сами знаете, что нужно использовать самые небольшие отрезки времени;

· творческие паузы просто необходимы, в то время как бесцельное времяпровождение равносильно краже времени.

(См.: Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. М.: Прогресс, 1993 С.54,55)

Воспользуемся технологией делегирования, разработанной Л. Зайверт ( См.: Ваше время в ваших руках. М.: Экономика, 1991 С. 116 – 118).

Пятнадцать критериев правильного делегирования полномочий

1. Принимайте заблаговременно решение о том, что и кому Вы хотите или должны поручить, т.е. сразу после составления рабочего плана.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностью и возможностями своих сотрудников.

3. Учитывайте необходимость мотивации и стимулирования своих сотрудников.

4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

5. Объясняйте своему сотруднику, о чем идет речь: об отдельном случае или о длительном делегировании.

6. Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же сотруднику.

7. Предавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.

8. Объясняйте смысл и цель задачи.

9. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, а если необходимо – в письменном виде.

10. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных заданий.

11. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.

12. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать» делегирование.

13. Вместе с тем придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить у Вас совета и поддержки.

14. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

15. Позвольте сотруднику представлять работу в высших инстанциях либо соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.

Таким образом, успешное эффективное распределение полномочий является необходимой частью процесса управления персоналом, при этом для руководства передается часть власти, а для подчиненного одновременно добавляется часть ответственности. Эффективность управления сотрудниками определяется возможностью и условиями передачи ряда обязанностей, что требует учета индивидуальности и конкретной ситуации, используя гибкий стиль управления. Все рекомендации необходимо учитывать и адаптировать в каждой конкретной ситуации, с учетом индивидуальности сотрудника, его готовности принять часть задания, но и часть ответственности, поддерживая разумный баланс. В целом это должно положительно повлиять на сотрудников, стимулируя их к инициативному творческому труду.

Рис. 4. Социологический подход к трудовому стимулированию

В той мере, в какой согласуются встречные потоки стимулов и мотивов, будет эффективным и стимулирование, и, наоборот, их рассогласованность снижает эффект стимулирования. Следовательно, одной из важных управленческих задач является обеспечение такого воздействия стимулов на мотивы (потребности), которое вызывало бы наиболее целесообразное для организации трудовое поведение работников.

При выборе способов стимулирования целесообразно учитывать положение Ф. Херцберга, доказавшего, что в организации действуют не только стимулы, но и антистимулы. Ф. Херцберг полагал, что возможности работников не всегда соответствуют возложенным на них функциям. Многие люди занимаются не интересным для себя делом. Учитывая это, следует не человека подстраивать под работу (через стимулы), а работу под человека. Так, если талантливому сотруднику предоставляют рутинную работу, то она его не удовлетворит никогда, и прибавка к зарплате вряд ли что-нибудь изменит. Борьба с антистимулами возможна в следующих формах:

· варьирование продолжительности рабочего дня;

· изменение методов и форм оплаты труда;

· участие в прибылях и т. п.

Дисгармония, несоответствие между возможностями исполнителя и требованиями, которые к нему предъявляет производственный процесс (независимо от того, завышены они или занижены), являются своеобразным регулятором в установлении стимулирующих уровней. Если этого не учитывать, то отдача от работника будет неполной, более того, это может негативно отразиться на его здоровье.

При выборе той или иной системы стимулов следует не только иметь в виду «качество работы» (сложность труда) и ее соответствие работнику, но и помогать самим людям адекватно оценивать свои профессиональные возможности в различные периоды их жизни.

Английские консультанты по управлению М. Вуд-кок и Д. Фрэнсис исследовали и охарактеризовали стадии деловой жизни (рис. 5)

Рис. 5. Стадии деловой жизни

Как видно из рисунка 5, деловая жизнь человека включает пять этапов:

1) период начальной карьеры — вхождение в организацию, обретение своего места в ней (20—24 года);

2) этап, когда человек стремится завоевать признание в организации (в возрасте около 30 лет);

3) этап достижения высокого профессионализма, упрочения занимаемого в организации положения (35 – 40 лет);

4) этап переоценки своих достижений, возможных сомнений в правильности жизненного выбора и т. п. (около 50 лет);

5) стадия мастерства, стремления к благополучию всей организации (после 50 лет и до выхода на пенсию).

Конечно, английские специалисты описали некий усредненный путь работника (прежде всего менеджера), однако и в таком варианте эти исследования весьма ценны, так как результаты могут служить полезным ориентиром при анализе профессиональной карьеры своих сотрудников и выборе соответствующих стимулов к эффективной трудовой деятельности. И если работник способен осознать свое действительное место в организации, оценить свои сильные и слабые стороны в этот и другие периоды своей профессиональной деятельности, то он может сохранить внутреннее равновесие и мотивацию и эффективно трудиться в течение всей своей «деловой жизни».

Стимулирование осуществляется с помощью экономических и неэкономических способов мотивационной деятельности персонала.

Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

К неэкономическим способам мотивации относятся организационные и моральные. Организационные способы включают в себя мотивацию методами, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда. К моральным методам стимулирования относится прежде всего призвание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшего руководства организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такого рода практика не получила еще широкого распространения.

Публичное признание знакомо нам намного лучше. Оно состоит в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организацией, на специальных стендах, награждении особо отличившихся почетными знаками, грамотами, внесении их имен в специальные книги. Часто публичное признание сопровождается награждением премиями, ценными подарками и проч.

Таким образом, воздействие на персонал, на каждого сотрудника через его мотивацию трудовой деятельности формирует стимулирующие элементы. Система материального стимулирования, применяющаяся широко в мире, не является сложной или недоступной, напротив, она проста и понятна. Главное достоинство заключается в том, что они действенны. Однако большой акцент делается на использовании элементов морального стимулирования, которое обеспечивает удовлетворение потребностей и ожиданий сотрудников. Все это должно способствовать повышению эффективности трудовой деятельности, удовлетворяя его материальные, психологические и моральные потребности.

Таблица 3 Типология конфликтов

Тип участника	Вид отношений		Уровень анализа
	Внутрисистемный	Межсистемный
Личность	Внутриличностный	Межличностный	Психологический
Группа	Внутригрупповой	Межгрупповой	Социально-психологический
Нация	Внутринациональный	Международный	Социальный

Существуют типологии, основанные на других структурных элементах конфликта. Так, например, известны типологии конфликтов, построенные на критериях: «причина конфликтов», «последствия конфликта», выделяются «интегративный» и «разрушительный» (т. е. конструктивный и деструктивный) конфликты.

Предметом нашего внимания в первую очередь являются социальные конфликты, происходящие в организациях, т. е. организационные конфликты (в отечественной социологии их называли сначала «трудовыми конфликтами», а затем «индустриальным конфликтом»). В строгом смысле организационные конфликты являются особым типом социальных конфликтов, которые вызываются специфическими свойствами организации, ее структурными особенностями и взаимодействием с другими организациями. Конечно, четкой границы между организационными конфликтами и социальными как таковыми не существует, так как почти всегда в организацию привносятся личностные конфликты, а организационный конфликт может перейти в межличностный (аналогия примерно такая же, как в отношении «Я» человека и его функций как работника). Действительно, люди часто переносят личные симпатии и антипатии на деловые (организационные) качества кого-либо и стремятся найти причину конфликта и погасить его «местными» средствами, хотя эта причина может находиться и далеко за пределами данной организации.

В организации возникают и социально-психологические, а также национально-этнические конфликты. Но основную роль все же играют организационные конфликты. К ним относятся:

· конфликт целеполагания, в котором противоречивость целей перерастает в конфликтные взаимоотношения специализированных групп работников;

· внутриорганизационные конфликты, связанные с подменой главной цели и носящие дисфункциональный характер (например, целью деятельности членов в организации может стать не та, ради которой данная организация была создана, а выполнение правил и инструкций, поддержание дисциплины и порядка);

· конфликт между целями узкой группы руководителей организации и основным персоналом (когда формальные лидеры организации цели своей неформальной группы противопоставляют целям всей организации);

· конфликт между структурными подразделениями (например, из-за дефицита средств).

Вообще следует заметить, что в самой основе иерархической структуры организации (где имеют место отношения руководитель – подчиненный), в которой руководитель наделен функциями управления и контроля и располагает рычагами принуждения, потенциально заложена возможность конфликтной ситуации. В скрытой (латентной) форме организационные конфликты выступают как саботаж, в открытой – как забастовка.

Поскольку именно руководитель является той инстанцией, которая должна нейтрализовать конфликт, особое значение приобретает анализ ошибочных действий руководителя, приводящих к деструктивным конфликтам. Основные три вида ошибочных действий руководителя, проявляющихся, естественно, по-разному, это нарушения служебной этики, нарушения трудового законодательства и несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда (см. схему на рис. 6.).

Ошибочные действия Руководителя

Нарушения служебной этики

Нарушения Трудового Законодательства

Несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда

↓                               ↓

Грубость, высокомерие, неуважение к подчиненным		Ошибки в применении поощрений и наказаний
Обман подчиненных, невыполнение обещаний		Неверное распределение работ между исполнителями
Нетерпимость к мнениям других		Установление оклада с нарушением баланса «вклад – оклад»
Ущемление прав подчиненных		Приглашение работника со стороны, когда кандидаты на должность есть в самом коллективе
Злоупотребление положением начальника		Болезненное отношение к авторитету подчиненного
Поручения исполнителю «через голову» непосредственного руководителя		Огульная критика группы подчиненных
Утаивание информации (в том числе неосознанное)		Нечеткая формулировка заданий
Критика, принижающая достоинства человека		Недооценка разъяснительной работы

Рис. 6. Основные виды ошибочных действий руководителя

Для более эффективного решения проблемы конфликта необходимо выбрать определенную стратегию поведения (учитывая, конечно, особенности характера и поведения людей, вовлеченных в конфликт). К.У. Томасом и Р. Килменном выделены пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях. См. схему на рис. 7.

Рис. 7. Сетка Томаса – Килменна

Выделяются пять стратегий поведения в конфликтной ситуации: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество. Каждая стратегия наиболее эффективна в той или иной конкретной конфликтной ситуации.

Так, приспособление эффективно в следующих случаях:

· наиболее важной задачей является восстановление стабильности (а не разрешение конфликта);

· предмет разногласия более существен для другой стороны, чем для вас;

· имеется возможность возникновения более сложных проблемных ситуаций по сравнению с той, которая рассматривается сейчас (а пока более необходимо взаимное доверие);

· существует возможность позволить подчиненным действовать самостоятельно (для приобретения ими умений и навыков);

· необходимо признать свою неправоту;

· отстаивание своей точки зрения требует много времени и усилий;

· случившееся не очень волнует.

Компромисс эффективен, когда:

· аргументы сторон одинаково убедительны;

· необходимо время для решения сложных проблем;

· нужно принять срочное решение при дефиците времени;

· директивное утверждение своей точки зрения не приводит к успеху;

· обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;

· способно устроить временное решение;

· возможно несколько изменить первоначально поставленную цель;

· можно получить хоть что-то, а не потерять все.

Сотрудничество эффективно, когда:

· необходимо найти общее решение притом, что каждый из подходов очень важен и не допускает компромиссных решений;

· основной целью обсуждения является приобретение совместного опыта работы, получение широкой информации;

· необходимы интеграция точек зрения и сближение мнений сотрудников;

· особенно важно усиление личностной вовлеченности в деятельность и групповой сплоченности;

· существуют длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

· есть время поработать над возникшей проблемой;

· обе стороны выдвигают идеи для обсуждения и хотят участвовать в выработке решения.

Игнорирование эффективно, когда:

· источник разногласий тривиален и несуществен по сравнению с более важными задачами;

· необходимо время, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для трезвой оценки ситуации;

· более предпочтительны изучение ситуации и поиск дополнительной информации о природе конфликта, чем немедленное принятие какого-либо решения;

· предмет спора не имеет отношения к делу и является симптомом существования других, более важных проблем;

· подчиненные сами могут урегулировать конфликт;

· нет возможности или желания решить конфликт в свою пользу;

· мало власти для решения проблемы, в том числе и желательным для вас способом;

· открытое обсуждение конфликта может ухудшить ситуацию.

Соперничество эффективно, когда:

· требуются быстрые и решительные меры (в непредвиденных и опасных ситуациях);

· решаются глобальные проблемы, связанные с эффективностью деятельности организации;

· подчиненные предпочитают авторитарный стиль руководства;

· исход конфликта очень важен для вас и вы уверены в правильности своего решения возникшей проблемы;

· вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения и убеждены, что ваше решение – наилучшее;

· чувствуете, что выбора нет и вам нечего терять.

Этапы разрешения конфликта

В каждой конкретной ситуации причина конфликта также конкретна.

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать.

Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. В каждой конкретной ситуации причина конфликта также конкретна. Тем не менее глубинная основа всех конфликтов однотипна, а именно фактическое положение дел находится в противоречии с ожиданиями людей. Учитывая это, можно выделить и общие этапы разрешения любого конфликта.

Создание атмосферы сотрудничества
Стремление к ясности в общении
Признание наличия конфликта
Договоренность о процедуре
Очерчивание конфликта
Исследование возможных вариантов решения (ни одна идея не критикуется)
Достижение соглашения (документального)
Установление крайнего срока решения (согласованное)
Воплощение плана в жизнь (без отсрочек)
Оценка принятия решения (с предоставления всем возможности высказаться открыто)

Рис. 8. Этапы разрешения конфликтов

Хотя полностью избежать конфликтов невозможно, необходимо пытаться их предупреждать. Профилактическая деятельность, конечно, прежде всего предполагает устранение причин, вызывающих конфликт. При этом рекомендуется следующее:

· постоянная работа по улучшению условий труда и совершенствованию его оплаты;

· строгое соблюдение трудового законодательства;

· соблюдение служебной этики;

· учет ожиданий подчиненных.

Для практической реализации последней рекомендации руководителю необходимо стремиться к следующему: знание дела, умение организовать работу, перспективный подход, обеспечение заработка, «человеческие» отношения с подчиненными.

Таким образом, значительную часть в процессе управления персоналом составляют коммуникационные процессы в трудовом коллективе во время обслуживания потребителей туруслуг. Большое число сотрудников, входящих в контакт с потребителем, высокая текучесть кадров, большое влияние субъективных факторов обусловливают высокие требования к корпоративной культуре. Все это не исключает наличия конфликтных ситуаций в подсистемах между сотрудниками, между сотрудником и потребителем. Роль руководителя туристских предприятий – уметь предвидеть такие конфликтные ситуации, выработать адекватные действия по их разрешению, а в некоторых случаях провести «упреждающие» действия, которые заключаются в устранении противоречий между фактическим положением дел и ожиданиями сотрудников, клиентов. В целом это формирует требования к творческому, инициативному поведению руководителя, знающего основы менеджмента, социологии, психологии, применяющего соответствующий стиль управления с учетом каждого сотрудника, его индивидуальных потребностей и ожиданий.

 

Вопросы и задания:

1. Что такое гуманитарные технологии?

2. Каковы принципы и методы отбора кадров?

3. Что такое мотив?

4. Каковы критерии различных мотивов?

5. Каковы мотивы эффективного трудового поведения?

6. Какие особенности организации труда мотивируют эффективное трудовое поведение?

7. Что такое организационный конфликт? В каких формах он возможен?

8. Назовите этапы предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

9. Какие, на ваш взгляд, мероприятия можно отнести к профессиональной ориентации, а какие – к социальной адаптации?

10. Назовите основные цели делегирования в организации.

11. Как достичь баланса власти руководителя и подчиненного?

12. Разработайте должностную инструкцию, используя рекомендации в 2.5.

13. Проанализируйте график «Затраты времени при делегировании полномочий» (рис. 2).

Раздел  4. Критерии и показатели эффективности управления персоналом  

 

4.1. Цель и задачи оценки работы персонала

4.2. Социально-экономические показатели использования персонала

4.3.Комплексная оценка резудьтатов трудовой деятельности в туризме  

4.4.Повышение эффективности использования персонала в туризме  

 

Таблица 5

Наличие высшего образования по профессиям (ПГТ), %

Сфера деятельности	1 уровень	2 уровень
1. Служба приема и размещения	14	29
2. Хозслужба	0	4
3. Служба организации питания	4	3
4. Служба приготовления пищи	3	0

 

Как видно из таблицы 5, гостиничная индустрия еще не укомплектована квалифицированными кадрами, имеющими высшее образование, образование по профилю. В связи с этим перед руководителями предприятий встает вопрос повышения профессионального уровня своих сотрудников без отрыва от производственного процесса.

Сотрудниками гостиничных предприятий были отмечены знания и навыки, необходимые для выполнения должностных обязанностей. Результаты опроса представлены в таблице 6. 

Таблица 6

Знания и навыки, необходимые для выполнения должностных обязанностей,%

Знания и навыки персонала	Службы гостиничной индустрии
	1	2	3
1. Умение работать с клиентами, предугадывать и реализовывать их ожидания 2. Знания иностранных языков  3. Владение гостиничной терминологией и аббревиатурой   4. Знание гостиничной индустрии (экономики гостиничного хозяйства) 5. Знание туристских (гостиничных) услуг и ассортимента 6. Знание методов маркетинга 7. Знание методики продаж и продвижения продукции, услуг. 8. Умение вести деловую отчетность 9. Работа с жалобами клиентов 10. Владение информационными технологиями 11. Техника безопасности и гигиена	61   70     71     55     61 78     78   +   +     48	70   +     44     +     +   62   +     +   77	63   +     54     +     53 65     +     58   68

 

Службы::

1 – прием и размещение;

2 – хозслужба;

3 – организация питания.

Как видно из данных таблицы 6, для каждой службы гостиничного предприятия характерны свои специфические знания и навыки. Например, умение работать с клиентами, предугадывать их ожидания свойственно хозслужбе (70%); владение иностранными языками и гостиничной терминологией характерно службе приема и размещения (71%) как и знания гостиничной индустрии (55%); знание техники безопасности и гигиены характерно для сотрудников службы приготовления пищи (68%).

При определении потребностей в подготовке специалистов 1 и 2 уровней для всех секторов туристского бизнеса респонденты отмечали необходимость приобретения тех технических знаний и навыков, которые способствовали бы успешному выполнению соответствующих обязанностей. К ним прежде всего нужно отнести знания об индустрии туризма, искусство общения, владение различными языками, навыки обслуживания клиентов, знание маркетинга и т.д.

В ходе исследования также было отмечено, что обучение, в основном, проводится на базе непрофильных вузов в рамках существующих госстандартов по образованию, которые не соответствуют современным потребностям гостиничной сферы. Учебные программы постоянно сменяются новыми. 

Углубленный анализ предприятия гостиничного типа в одной из гостиниц Барнаула с использованием метода анкетирования клиентов и опроса руководителей. Разработанная анкета отражает следующие сведения: постоянный состав персонала (пол, возраст); структура персонала гостиницы (квалификация, национальность); информация о текучести кадров, потеря времени, продолжительность рабочего дня, заработная плата рабочих и служащих. Проводимый опрос руководящего состава исследуемого предприятия дал возможность: получить общее впечатление о предприятии; выявить системность направления работы по управлению персонала, стратегию предприятия по данному вопросу (Приложение Г).

Результаты данного исследования во многом подтверждают данные российского исследования. Опрос руководящего звена управления выявил, что только 30% сотрудников гостиницы имеют высшее образование, а образования по профилю нет ни одного сотрудника. Сотрудники не посещают курсы по повышению квалификации, но проходят аттестацию 1 раз в год. Аттестация проводится для обслуживающего персонала (горничных) и службы администрации, в форме опроса по заранее составленным вопросам. Сотрудникам заранее предлагается ознакомиться с учебной литературой. Опрос проводится членами аттестационной комиссии, в которую входят руководитель предприятия, его заместитель, инженер по технике безопасности, заведующий хозяйственной службы.

Основной целью аттестации является осуществление эффективного взаимодействия тестируемых должностных единиц для повышения уровня предоставления гостиничных услуг. Сотрудники получают навыки и знания по следующим должностным обязанностям: встреча и приветствие гостя в гостинице; культура межличностного общения; применение современных средств коммуникации (телефон, факс, ксерокс и др.).

Обеспечение высокого качества обслуживания в гостинице зависит от каждого работника, включая швейцара, дежурного, горничную, рабочего. От их профессиональной подготовки и культуры поведения во многом зависит то впечатление радушия и гостеприимства, которое должен испытать гость, переступивший порог гостиницы. Поэтому профессиональная подготовка, моральная устойчивость, грамотность данной категории работников гостиницы должна находиться под постоянным вниманием руководства предприятия, административно-управленческого аппарата.

Важной составляющей успеха любого предприятия сервисной деятельности является удовлетворенность потребителей (гостей). Положительные результаты обеспечиваются вкладом каждого сотрудника в дело качественного предоставления услуг. Целью маркетингового исследования, проводимого в одной из гостиниц, было изучение внутренней среды предприятия с использованием метода анкетирования. Гостям предлагалось ответить на несколько вопросов, которые были изложены в простой лаконичной форме и имели несколько вариантов ответов.

По результатам анкетирования можно сделать следующие выводы (Приложение Д):

· гостиничные услуги в г. Барнауле достаточно востребованы – 46% гостей посещают гостиницу 2 раза в месяц;

· принимая во внимание высокую деловую активность города, большая часть гостей – это деловые люди (бизнесмены, приезжающие с рабочими целями, в командировки – 36 и 34% соответственно);

· отмечена удовлетворенность обслуживанием в гостинице (82% опрошенных гостей дали положительный ответ и лишь 18% отметили частичную удовлетворенность);

· в гостинице дополнительными услугами пользуются более половины опрошенных – 52%, что подтверждает необходимость их предложения;

· персонал гостиницы достаточно вежлив, доброжелателен, тактичен (26, 24, 20% соответственно), что частично подтверждает и отсутствие конфликтных ситуаций (88% опрошенных это подтвердили), и 12% отметили наличие конфликтных ситуаций;

· клиент становится все разборчивее и «капризней» в отношении интерьера, наличия современной комфортной мебели и т.д. Среди пожеланий по улучшению работы гостиницы в целом было отмечено: улучшение интерьера (30%), замена мебели (10%), недостаток кондиционеров;

· наиболее активной частью населения, пользующейся услугами данной гостиницы, являются женщины (76%) в возрасте от 30 до 44 лет (52%).

Таким образом, общая удовлетворенность посетителей является ведущим фактором, в результате которого руководство гостиницы ставит в ранг приоритетных задач повышение качественной составляющей. Наличие 12% посетителей, столкнувшихся с конфликтными ситуациями, на первый взгляд может показаться незначительным показателем, однако в дальнейшем это может привести к потере части прибыли. Встает необходимость совершенствования профессионализма персонала, внедрения новых методов, технологий обучения и работы.

Для определения потребности в кадрах используются экономические показатели. По предоставленным данным анализируемого предприятия были рассчитаны три показателя: показатель удержания кадров, уровень укомплектованности кадрами, интенсивность труда (приложение В, табл. 2). Показатель удержания кадров сократился на 1%, что свидетельствует о незначительной текучести кадров. Показатель укомплектованности кадрами на предприятии сократился на 4%, что свидетельствует о тенденции недостаточной укомплектованности гостиницы персоналом. Показатель интенсивности труда сократился на 49%, что свидетельствует о снижении интенсивности труда, его производительности. Данная ситуация может быть связана с недостаточной работой в отношении мотивации персонала, отсутствия поощрений, недостаточным взаимодействием служб гостиницы на горизонтальном уровне, возникновением конфликтных ситуаций.

Для построения рациональной системы управления организацией и персоналом, в современных неустойчивых внешних условиях предприятие должно располагать всесторонней информацией о внешней среде и внутренних ресурсах. Все это обеспечит информация, полученная в результате маркетинговых исследований, которая помогает руководителям планировать управленческие решения с минимальным риском. Приведенная программа маркетинговых исследований позволяет выявить уровень подготовки сотрудников, их недостатки и на основе этого спланировать дальнейшую подготовку.

При этом первостепенными задачами являются:

· доукомплектовать кадровую службу специалистами в области управления и развития персонала;

· ввести систему получения образования по профилю, провести переподготовку по узким специализациям (о чем свидетельствует наличие 30% сотрудников, имеющих высшее образование);

· применять экономические, организационно-административные, социально-психологические методы управления персоналом;

· ввести дополнительные методы мотивации сотрудников;

· проводить комплексную оценку трудовой деятельности, результатом чего будет принятие управленческих решений;

· внедрять более совершенные методы работы с персоналом, новые технологии обслуживания;

· внедрять современные методы обучения, подготовки, переподготовки сотрудников.

Выполнение, даже поэтапное, этих задач обеспечит:

· мобильность управленческого персонала;

· профессионализм сотрудников;

· качество обслуживания;

· повышение качественного уровня управления персоналом.

Следствием вышеперечисленных мер будет являться повышение стабильности, репрезентативности, конкурентоспособности гостиничного предприятия и в целом повышение эффективности организации. Все эти задачи можно возложить на службу управления персоналом, которую необходимо реорганизовать на предприятии, а также разработать кадровую политику.

Кадровая политика

Развитие гостиничной индустрии, рыночная экономика ставят ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Главная цель – повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров гостиницы.

Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии трудовых отношений в гостинице. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Функция управления человеческими ресурсами изменяется – от пассивного содействия кадровая служба переходит к активному участию в хозяйственных решениях. Главное внутри гостиницы – сотрудники, а за пределами – потребители услуг.

Для достижения этих задач необходима четко разработанная кадровая политика. Понятие «политика предприятия» включает в себя систему правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кадровая политика предприятия обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами. Эта функция принадлежит службе управления персоналом.

Как видно из рисунка 10, область кадровой политики во многом схожа с направлениями работы служб управления персоналом.

Рис. 10. Область кадровой политики

Кадровая политика предприятия – это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Назначение кадровой политики – своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития гостиницы, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей кадровая политики разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традициями, возможностей внешней среды.

Понятие «кадровая политика» используется в широком и в узком смысле.

В широком смысле кадровая политика – система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Следовательно, все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач предприятия.

В узком смысле кадровая политика – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и предприятия; в этом отношении, например, слова: «Кадровая политика нашего предприятия состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием» – могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Цели кадровой политики:

1) безусловное выполнение предусмотренных Конституцией РФ прав и обязанностей граждан в трудовой области. Соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положение законов о труде и профессиональных союзах, КЗОТа, типовых правил внутреннего распорядка;

2) подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной деятельности требуемым числом сотрудников необходимого профессионально-квалификационного состава;

3) рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия;

4) формирование и поддержание работоспособных, дружных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса;

5) разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров; подготовка и повышение квалификации остальной части сотрудников;

6) разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.

Сегодня кадровая политика начинает охватывать сферу трудовых конфликтов и взаимоотношений с администрацией, с новыми общественными организациями, и постепенно входит в сферу гостеприимства.

Разрабатывается кадровая политика высшим управленческим звеном, советом акционеров, администрацией, кадровой службой, к ее разработке также привлекаются посторонние специалисты, научные организации.

Уровни разработки кадровой политики:

· региональный уровень требует производственных, природных, социальных особенностей региона;

· внутрипроизводственный уровень означает приложение общегосударственных, региональных и административных разработок, на базе которых определяются внутренние принципы работа с персоналом.

Основу кадровой политики составляет стратегия управления человеческими ресурсами. Такой подход требует учета существенных структурных сдвигов и качественных перемен в рабочей силе. Кадровая политика предполагает взаимодействие с планами развития гостиничной индустрии. Следует отметить, что в 80 – 90-х гг. на чрезвычайно низком профессиональном уровне подготовки находилась качественная характеристика кадровиков, что объяснялось отсутствием специалистов в области управления персоналом.

Для организации работ по руководству персоналом рекомендуется: определить содержание работ на каждом рабочем месте; стремиться к созданию более благоприятных условий труда; определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда; осуществлять оперативный контроль за работой персоналом, а также краткосрочное планирование профессионально-квалификационного развития персонала.

Основными задачами кадровой политики являются:

· обеспечение сотрудниками высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести кадров;

· развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;

· совершенствование гостиничного предприятия и стимулирование труда;

· обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

В индустрии гостеприимства эффективность работы компании во многом зависит от ее кадрового состава и взаимоотношений между работниками. С организационной точки зрения создание эффективного состава персонала зависит:

· от постановки точных целей и задач компании;

· разработки эффективной организационной структуры;

· кадрового планирования, с помощью которого проводится подбор кадров и кадровая политика.

Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы в индустрии гостеприимства и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров.

В последние годы кадровое планирование стало таким же важным делом в процессе управления предприятием, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического планирования. Кадровое планирование, будучи связанным с общим развитием компании, должно учитывать изменения внешних факторов, например демографические изменения, изменения уровня образования и степени конкуренции, а также уровень государственного вмешательства в экономику и технологического развития.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов, где главным является совпадение спроса и предложения:

· анализ действующего персонала;

· оценка ожидаемых изменений в предложении кадров в планируемый период времени;

· прогноз спроса на кадры в планируемый период;

· принятие мер для доступности требуемых кадров в нужный момент (совпадение спроса и предложения).

Для проведения прогноза предложения кадров нужно иметь эффективную систему учета кадров, включая штатное расписание и данные о текучести кадров. Важными также являются такие данные, как опыт работы персонала, уровень его мастерства и квалификации, знание иностранных языков и др.

Кадровое планирование – очень важное и сложное мероприятие для индустрии гостеприимства из-за ее чувствительности к изменениям внешней среды, а также к изменениям вкуса потребителей, влияние сезонности. Главным при этом являются вопросы, связанные с подбором персонала и отношения между работниками. Процесс подбора включает несколько этапов. После подбора сотрудников менеджеры по персоналу продолжают свои отношения с нанятыми с их помощью лицами с целью ознакомления их с философией и размахом деятельности компании.

Эффективное кадровое планирование приносит значительную пользу для организации и обеспечивает:

· связь между структурой компании и ее целями;

· информацию о спросе на кадры для планирования в стратегическом контексте и на каждодневном операционном уровне;

· тренды изменений потенциальных ресурсов для найма;

· программу действий для управления персоналом по отбору и найму, подготовке и переподготовке, по установлению уровня заработной платы, увольнениям и др.

В целом на предприятиях гостиничного типа работа с персоналом включает создание условий, благодаря которым гостиница может расти и процветать там, где одним из первых составляющих является понятие «персонал». Любой работник должен верить, что его собственное качество обслуживания – такое, которого ждет от него гость. При этом можно рекомендовать ряд мероприятий, наиболее актуальных в гостиничных предприятиях.

1. Каждый новый сотрудник, который приходит на работу, должен ощущать себя частью предприятия, должен знать основные стратегические задачи и финансовое положение своего отдела и предприятия в целом.

2. Для нового сотрудника должна быть подготовлена программа обучения с дальнейшей проверкой его знаний в должности каждого подчиненного ему сотрудника. Необходимо подобрать литературу, в эту подборку должно войти: приветственное письмо, описание непосредственных обязанностей своего подразделения, схема организационной структуры, техника безопасности и т. д.

3. Необходимо обеспечение связи между сотрудниками различных служб. Такая практика вовлечения сотрудников во все сферы работы гостиницы сделает их соучастниками общего дела и поможет поднять качество обслуживания.

4. В целях предоставления высокого качества обслуживания в гостинице должна разрабатываться программа контроля за этим качеством (например карточки опроса гостей).

5. Рекомендуется ввести программы поощрения под названием «Сотрудник месяца». Эта программа имеет большое значение, так как выделяет лучшую работу сотрудников. Программа поможет персоналу почувствовать свою значимость в обеспечении успешной деятельности гостиницы.

6. Рекомендуется ввести программу, которая включала бы обучение в смежных подразделениях, чтобы, когда возникает вакансия в соседнем подразделении, предпочтение отдавать работнику гостиницы с целью продвижения по службе своего персонала.

7. В целях информирования сотрудников о происходящих изменениях в гостинице необходимо проводить еженедельные собрания персонала с последующим вывешиванием протокола на доске. Кроме того, необходимо вывешивать на доске прогноз загрузки номеров с замечаниями гостей и информацию о планируемых мероприятиях. На собраниях рекомендуется выделять сотрудников с наивысшими показателями в работе.

8. Рекомендуется ввести ящик для предложений и замечаний для сотрудников гостиницы, проводить ежемесячные собрания персонала, где руководитель выслушивает замечания сотрудников, учет которых будет способствовать улучшению условий труда персонала и качеству обслуживания гостей, а сотрудники, выступившие с такими предложениями, - поощрены.

9. Необходимо ввести четкий контроль за условиями труда, чтобы сотрудники не предпочли данную гостиницу другой; обеспечивать сотрудников формой, сделать ее более привлекательной, чем в других гостиницах.

10. Ввести анкетирование для сотрудников в целях получения обратной связи, чтобы увидеть эффективность усилий по заботе о сотрудниках.

11. Ввести в график регулярные поздравления на дни рождения, Новый год, организовывать общие обеды или пикники, детские вечера (болезни также не должны проходить незамеченными для руководителя).

Таким образом, все это благоприятно влияет на мотивацию сотрудников, а в дальнейшем и на эффективность работы гостиницы. Разработанные мероприятия носят рекомендательный характер и могут быть использованы на любом предприятии (в том числе и фрагментарно), в зависимости от актуальности, ситуации и стратегии руководства в целом.

Планирование потребности в персонале

Одной из главных задач кадровой политики является формирование трудового коллектива, эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, т.е. рационализацию их численности, обеспечивающую достижение целей предприятия. При этом рекомендуется определить максимально допустимую численность работников на предприятии, при которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии развития предприятия, и фактический избыток (дефицит) численности работников к моменту начала реализации данной стратегии.

В организации не менее важна норма управляемости. В каждой организации должно быть определено, каким количеством подчиненных может управлять руководитель. Обычно такое число подчиненных в западных фирмах колеблется от 4 до 8 на высших уровнях управления и от 8 до 15, а иногда и больше – на более низких уровнях. Зарубежные исследователи определяют различные нормы управляемости.

В туристских организациях руководство постоянно решает проблемы по набору и по сокращению персонала, так как здесь наблюдается высокий уровень текучести, сезонность занятости. При планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

· определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;

· провести анализ наличия необходимого предприятию персонала; определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально квалифицированных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы); определить качественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала), а также количество сезонных рабочих.

В случае, если на предприятии имеется дефицит работников, необходимых для осуществления принятой стратегии развития предприятия, то рекомендуется в процессе реформирования решить вопросы, связанные с повышением привлекательности рабочих мест на предприятии (за счет повышения заработной платы, организации системы профессиональной подготовки и т.д.).

Для грамотного эффективного проведения привлечения, отбора и оценки необходимых предприятию кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия:

· оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

· разработать критерии отбора персонала;

· распределить новых работников по рабочим местам.

Все эти мероприятия рассмотрены в п. 2.3.

В другом случае, если на предприятии выявлена избыточная численность занятых, необходимо осуществить:

· анализ причин высвобождения персонала;

· выбор вариантов высвобождения персонала;

· обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам.

В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, на предприятии рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

а) провести социологический опрос (анкетирование) работников предприятия в целях выявления их намерений и вероятного поведения на рынке труда, возможных вариантов их поведения при невозможности реализации этих намерений, а также оценки изменения доходов семьи работника в случае его возможного увольнения с предприятия;

б) обобщить результаты социологического опроса в целях определения количественного состава различающихся по намерениям групп работников, которые не смогут быть задействованы на предприятии при осуществлении выбранной стратегии его развития.

в) проанализировать причины невозможности обеспечения рабочим местом конкретных работников с последующей группировкой этих причин. В их числе могут быть выделены, например: недостаточный платежеспособный спрос на продукцию (услуги) предприятия; меры по рационализации использования трудовых ресурсов на предприятии; несоответствие между профессионально-квалификационными и возрастными характеристиками работника и требованиями, предъявляемыми к претенденту на вакантное рабочее место, и т.п.;

г) определить потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения гарантий и компенсаций работникам, которые не могут быть задействованы на реформируемом предприятии. При этом целесообразно указать источники финансирования мероприятий, связанных с высвобождением работников (средства работодателя, Государственного фонда занятости населения Российской Федерации, Пенсионного фонда Российской Федерации и т.д.), и определить возможности их использования.

В обоих случаях (как при избыточности, так и при недостаточности трудовых ресурсов для реализации принятой стратегии развития предприятия) разрабатывается стратегия управления персоналом предприятия при его реформировании исходя из необходимости обеспечения рационального использования трудовых ресурсов. Так как уровень текучести кадров в туризме высокий, то руководство должно постоянно предвидеть эти задачи для грамотного ведения таких вопросов. Рекомендуемые мероприятия по найму и увольнению сотрудников разработаны на основе современной концепции управления персоналом, с учетом человеческого фактора.

Рис. 11 Модель профессионализма сотрудников ПГТ

1. Базовый уровень знаний является одним из основных требований к профессионализму сотрудников. Эти знания приобретаются в процессе получения базового образования, они являются основой развития способностей персонала, содействуют формированию личностного потенциала человека. Знания, необходимые для решения текущих задач на предприятии индустрии гостеприимства, не могут быть определены должностными обязанностями. Это профессиональные знания, которые человек приобретает вместе с опытом работы. Общие профессиональные знания личность получает в процессе профильного образования, в дальнейшей подготовке, переподготовке и повышения квалификации персонала на туристском предприятии.

Развитие личностных качеств

Одним из основополагающих признаков профессиональной деятельности является ее социально-экономический характер, обусловленный, с одной стороны, развитием экономических отношений, а с другой – развитием личности. В процессе профессионального мастерства немаловажное значение имеет развитие личностных качеств, которое можно осуществить двумя способами: первый – с помощью интенсивных образовательных технологий, позволяющих увеличить объем знаний и умений специалиста в конкретной профессиональной области, второй – совершенствуя методологический потенциал специалиста, который дает возможность ставить и решать проблемы в любой проблемной области, а также позволит развить полипрофессиональное мышление.

Оба способа базируются на обучении, которое в свою очередь основывается на интенсивных технологиях, требующих такой организации знаний, при которой обучаемые получают навыки и знания в процессе преодоления трудностей, создаваемых новой формой постановки задач и проблем. Важной составляющей интенсивных технологий считаются такие технологии обучения, которые содержат элементы обратной связи с обучаемым, т.е. когда происходит не простое копирование информации, причем, как правило, неполное, но и осмысление освоенного материала.

В гостиничных и других предприятиях для повышения профессионального мастерства сотрудников предлагается применять обучение и переобучение, повышение квалификации персонала с помощью методов интерактивного обучения.

Развитие личностных качеств является важнейшим фактором участия в профессиональной деятельности. Для повышения уровня развития личности предлагается использовать тренинги эмоциональной устойчивости. Главным достоинством данной тренинговой технологии развития личности является ее воздействие по формированию и развитию у обучаемых потребности в самовыражении, самоактуализации и самореализации. Когда личность прилагает напряжение сил в процессе освоения новых видов деятельности, они становятся источником получения эффективных результатов.

Заключение

Изменения, происходящие в экономике страны, в уровне жизни, потребностях населения, преобразуют и подходы в области управления персоналом. Тенденции развития туризма, акцент на качестве, конкурентоспособности услуг обусловливают необходимость выделения сферы управления персоналом как одного из важных ресурсов компании. Работа с персоналом как относительно самостоятельный механизм менеджмента – это система подбора, расстановки, оценки и переподготовки кадров, а также учета и развития их мотивации к инициативному, ответственному и эффективному труду. Затраты на человека должны рассматриваться не как издержки, а как активы компании, которые надо правильно планировать и использовать.

В будущем ключевым понятием, определяющим главную функцию управления персоналом, будет формирование системы в развитии человеческих ресурсов, в организации их труда, оплаты, социального развития и эффективного использования сотрудников в соответствии с целями организации. В деятельности менеджера должны преобладать социально-экономические и психологические методы управления над традиционными административными, учитывая социально-психологическую ориентацию на человека, его индивидуальные потребности.

Успех сервисных организаций определяется эффективностью управления человеческими ресурсами, включая наем, отбор, обучение и закрепление служащих. Стили управления и корпоративные культуры могут значительно различаться, но в высококонтактных сервисных организациях считается, что количество личных сервисных взаимодействий играет важную роль в создании удовлетворения клиента, в частном секторе – конкурентоспособного преимущества.

Эффективность управления персоналом определяется проблемой измерения успеха, где результативность конечного продукта определяется усилиями каждого сотрудника и всего коллектива в целом. Количественные показатели использования трудовых ресурсов (такие как текучесть кадров, количество времени отсутствия, простоев), и качественные (жалобы, недовольство клиентов) определяют в целом экономическую и социальную эффективность. Необходимо определить баланс между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов, который обеспечит достижение предпринимательской цели и удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов сотрудников предприятия.

При этом для развития и эффективного использования трудового потенциала, необходимо сформировать команду квалифицированных, компетентных специалистов, создать производственную среду и социальные условия, способствующую творческому инициативному развитию.

Формирование стратегии в области управления персоналом выражает общую концепцию его развития с учетом внешней и внутренней среды. Она должна способствовать эффективному использованию трудовых ресурсов. Включает: обеспечение кадрами, организацию и эффективное их использование, профессиональное и социальное развитие. При этом необходимо учитывать экономические аспекты (оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможный рост сотрудников) и нормативно-правовые. Эффективное использование своих сильных сторон во внешнем окружении обеспечит конкурентоспособность предприятия.

В целом комплексный подход к управляющим приемам и методам обеспечит эффективную систему стимулов в материальной и социальной заинтересованности, карьерного роста сотрудников, формируя у них устойчивую направленность на профессиональное совершенство.

Повышение квалификации персонала выдвигается на первый план из-за постоянного старения общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано научно-техническим прогрессом, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого повышение квалификации персонала определяется как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоения передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления. Особенности сферы туризма обусловливают важность и технических, и межличностных навыков в совокупности в обслуживающем процессе.

В целях повышения профессионального мастерства предлагаются различные современные методы переподготовки, усовершенствования обучения, переобучения, повышения квалификации, среди которых рекомендуется внедрять и активно применять тренинг, деловые игры, способствующие личностному росту. Разработка новых программ обучения, в том числе тренингов (возможно, и корпоративных), позитивно отразится на качестве обслуживания потребителей. Это обеспечит условия для высокопроизводительной деятельности, высокого уровня организованности, мотивации, самодисциплины; будет способствовать закреплению сотрудника в гостинице, формированию стабильного коллектива как условия окупаемости средств, затрачиваемых на привлечение, развитие персонала.

В целом формирование квалифицированного, компетентного персонала, обеспечение условий для развития и эффективного использования трудового потенциала будет способствовать раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения целей (экономического и социального характера) как всей организации, так и личных целей работника.

Все это будет способствовать социальной ориентированности – это, прежде всего, направленность производства к потребителю и удовлетворению его нужд, а также создания таких производственных условий, при которых каждый сотрудник должен удовлетворить свои экономические и социальные ожидания.

Именно человеческий фактор определит конкурентоспособность и эффективность организации. Все это приведет к повышению сервиса, увеличению загрузки предприятия, удовлетворенности клиентов и сотрудников, в целом росту доходов предприятия.

Библиографический список

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 28 декабря 2001.

2. Алтайский край в цифрах. 1997–2001 гг. : статистический сборник / Алтайский комитет государственной статистики. – Барнаул, 2002.

3. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации : практическое пособие кадровика / В.М. Анисимов; Центр кадрологии и эффективного персонал-менеджмента. – М.: Экономика, 2003.

4. Балабанов И.Т. Экономика туризма / И.Т. Балабанов, А.И. Балабанов. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 176 с.

5. Биржаков М.Б. Введение в туризм. 5-е изд. – СПб. : Герда, 2003.

6. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства / пер. с англ. – М.: Аспект Пресс, 1995.

7. Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления // Проблемы теории и практики управления. – 2003. – №4. – С. 112–117.

8. Быков А.Т. Курортно-туристский комплекс как объект управления / А.Т. Быков, Г.А. Карпова ; под ред. Г.А. Карповой. – СПб. : СПбГУЭФ, 2000. – 146 с.

9. Вайнштейн С.Ю. Экономика и менеджмент на предприятии / С.Ю. Вайнштейн, В.И. Артамошкин, А.Я. Басс, И.П. Добрынина ; под ред. С.Ю. Вайнштейна. – Новосибирск : НГАЭиУ, 2000. – 333 с.

10. Вайнштейн С.Ю. Индустрия рекреационных и туристских комплексов. – Новосибирск, 2001. – 352 с.

11.  Ветитнев А.М. Внутренний маркетинг в управлении персоналом санаторно-курортной организации / А.М. Ветитнев, А.В. Гостюхина // Управление персоналом – 2003. – №11. – С. 54–58.

12. Волков Ю.Ф. Законодательные основы гостиничного сервиса. Ростов н/Д : Феникс, 2003 (Серия «Учебники, учебные пособия»).

13.  Волков Ю.Ф. Экономика гостиничного бизнеса. – Ростов н/Д : Феникс, 2003. – 384 с. (Серия «Учебники, учебные пособия»).

14.  Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала : учебное пособие / Б.Н. Герасимов, В.Г. Чумак, Н.Г. Яковлев – Ростов н/Д : Феникс, 2003. – 448 с. (Серия «Учебники, учебные пособия»)

15.  Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин – Ростов н/Д : Феникс. 2004. – 352 с. (Серия «Высшее образование»).

16.  Ефремова М. Эффективность коммуникационных процессов в сфере туризма // Маркетинг. – 2004. – № 2. – С. 88–102.

17.  Журавлев П.В. Менеджмент персонала : учебное пособие. – М. : Экзамен, 2004. – 448 с.

18.  Зорин И.В. Менеджмент персонала: Планирование карьеры в туризме. – М., 1997. – 239 с. 

19.  Кабушкин Н.И. Основы менеджмента : учебное пособие / Н.И. Кабушкин. 6-е изд., стереотип. – Минск: Новое знание, 2003. – 336 с.

20. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма : учебное пособие. – Минск: Изд-во БГЭУ, 1999. – 644 с.

21.  Карпова Г.А. Экономика современного туризма: Рыночные регулирования. Основы управления и маркетинг. Бухгалтерский учет и налогообложение / Г.А. Карпова, М.Г. Воронцова, М.В. Нотаров и др. ; под ред. Г.А. Карповой. – М. ; СПб. : Герда, 1998. – 412 с. 

22.  Квартальнов В.А. Туристический бизнес и система обучения кадров предприятий обслуживания (Из зарубежного опыта) М., 1990. – 80 с.

23.  Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М. : Финансы и статистика, 1999. – 472 с.

24.  Коул Дж. Управление персоналом в современной организации [пер. с анг. Н.Г. Владимирова]. – М. : Вершина, 2004.

25.  Масионис Дж. Социология. – 9-е изд. – СПб. : Питер, 2004. – 752 с.

26.  Морозов В.А. Проблемы развития гостиничного хозяйства в Российской Федерации // Российское предпринимательство. – 2004. – №5. – С. 105–110.

27.  Никифоров В.И. Сфера туризма: рыночный механизм и система управления. – СПб. : Санкт.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов, 2000. – 176 с.

28.  Оськин В. Каждый HR желает знать... // Управление персоналом. – 2004. – №10. – С. 44–48.

29. Осадин Б.С. Откуда нам взять 20 млрд. долларов? // Туризм: практика, проблемы, перспективы : профессиональный журнал. – 2001. – №10.

30.  Павленок П.Д. Социология: Избранные работы 1991–2003 гг. – М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2004. – 584 с.

31.  Павленок П.Д. Теория, история и методика социальной работы : учебное пособие. – 2-е изд. – М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2004. – 428 с.

32.  Папирян Г.А. Международные экономические отношения: Экономика туризма. – М. : Финансы и статистика, 1998. – 208 с.

33.  Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. – М. : Экономика, 2000. – 208 с.

34.  Патрушев В.Д. Удовлетворенность трудом: социально-экономические аспекты. / В.Д. Патрушев, Н.А. Калмакан. – М., 1993. – 111 с.

35.  Паттен Д. Успешный маркетинг для малого бизнеса. – М., 2003. – 367 с.

36.  Прищепко В.В. Семантика, дефиниции и соотношение понятий «продукт», «товар», «услуга» // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. – №2. – С. 12–20.

37.  Проурзин Л.Ю. Туризм как экономический приоритет. – М. : Новый век, 2004. – 216 с.

38.  Родионова Н.В. Комплексная модель человека в системе управления персоналом // Российское предпринимательство. – 2004. – №3. – С. 48–50; №4. – С.107–110.

39.  Смирнова Е.Т. Психология сервиса – новые знания для персонала //

Управление персоналом. – 2003. – №10. – С. 50–52.

40.  Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М., 1995. – 239 с.

41.  Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий : учебник. – М. : ИНФРА-М, 2001. – 336 с.

42.  Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема // Управление персоналом. – 2004. – № 7. – С. 62–66.

43.  Сергейчук А.В. Социология управления : учебник. – СПб. : Изд. дом «Бизнес-пресса», 2002. – 240 с.

44.  Социальные взаимодействия в транзитивном обществе : сборник научных трудов. Вып. 6 / под ред. М.В. Удальцовой. – Новосибирск : НГАЭиУ, 2004. – 479 с.

45.  Таранец Н.Ф. Управление трудом работников туристско-экскурсионных предприятий : автореф. дис ... канд. экон. наук. – Л., 1989. – 18 с.

46.  Удальцова М.В. Стратегия социального управления и социальный маркетинг. – Новосибирск, 2001. – 123 с.

47.  Удальцова М.В. Социология и психология управления : учебное пособие. / М.В. Удальцова, Л.К. Аверченко. – Ростов н/Д: «Феникс», 2001. – 320 с. (Серия «Учебники и учебные пособия»).

48.  Удальцова М.В. Социология управления : учебник. – М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. – 144 с.

49.  Удальцова М.В. Сервисология. Человек и его потребности : учебное пособие / М.В. Удальцова, Л.К. Аверченко. – Новосибирск : Сибирское соглашение, 2002. – 204 с.

50.  Управление персоналом организации : учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М. (Серия «Высшее образование»).

51.  Управление человеческими ресурсами в европейском гостиничном бизнесе : учебное пособие : пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 120 с.

52.  Управление – это наука и искусство: [сб.]. – М. : Республика, 1992. – 251 с.

53.  Федосеев В.Н. Управление персоналом организации : учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. – М. : Экзамен, 2003. (Серия «Магистр делового администрирования»).

54.  Федулин А.А. Проблемы подготовки кадров для индустрии туризма / А.А. Федулин, М.А. Морозов. – М., 1999. – 30 с.

55.  Федцов В.Г. Предпринимательство: сфера сервиса : учебное пособие. / В.Г. Федцов, В.В. Федцов. – М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2002. – 210 с.

56.  Чернышев Б.Н. Управление персоналом в сервисных организациях // Управление персоналом. – 2003. – №12. – С. 68–71.

57.  Юрик Р.А. Маркетинг как необходимый инструмент управления турфирмой // Маркетинг в России и за рубежом. – 2004. – №2 – С. 109–118.

58.  Юрасов Н.А. Обучение персонала как конкурентное преимущество // Управление персоналом. – 2004. – № 11 – С. 65–71.

59.  Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера (Управленческая гуманиторология). – М. : Финансы и статистика, 1992 – 240 с.

 

Приложение А

Приложение Д

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Введение Роль и значение дисциплины УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ