Фирмы, находящиеся на вторых ролях, занимают более слабую позицию на рынке по сравнению с лидерами отрасли.

Претенденту, бросающему вызов лидеру и заинтересованному в улучшении своего положения необходима стратегия, нацеленная на создание своих собственных конкурентных преимуществ. Так как имитация политики лидера редко приводит к успеху претенденту придется использовать более обдуманный подход к конкуренции, чем просто "идти напролом".

В тех отраслях, где большие объемы производства позволяют значительно снизить издержки на единицу продукции и создать для фирм с большой долей рынка преимущество по издержкам, фирмам с меньшей долей рынка остаются два выхода: попытать­ся увеличить свою долю рынка (и достигнуть паритета по из­держкам с более крупными конкурентами) или уйти из бизнеса (постепенно или быстро).

Конкурентные стратегии, используемые для увеличения доли рынка, основываются на:

• снижении издержек и использовании низких цен для привле­чения потребителей продукции слабых фирм-конкурентов, имеющих более высокие издержки;

• использовании стратегий дифференциации, основанных на качестве, технологическом превосходстве, лучшем обслужи­вании клиентов и инновациях.

Достижение лидирующей позиции по уровню издержек воз­можно для побежденного только тогда, когда лидеры рынка еще не до конца упрочили свои позиции в отрасли как производите­ли продукции с низкими затратами. Но и в противном случае фирма с маленькой долей может добиться снижения издержек путем слияния или приобретения меньших фирм. Другие методы включают в себя изменение цепочки ценностей компании с целью обеспечения экономии затрат и улучшения управления издержками.

В тех случаях, когда экономия на масштабах или эффект кривой опыта невелики, а размер доли рынка не дает значительных преимуществ издержкам, фирмы, находящиеся на вторых ролях, большей гибкостью в принятии стратегических решений могут применить любой из следующих подходов:

 7.7.1 Стратегия вакантной ниши

 Данная версия стратегии фо­кусирования означает концентрацию на клиенте или ко­нечных потребителях, проигнорированных или не заме­ченных крупными фирмами. Идеальная вакантная ниша должна обладать значительной емкостью для получения прибыли, потенциалом роста, соответствовать собствен­ным возможностям фирмы и находиться за пределами интересов лидера

Стратегия специалиста

 Фирма-специалист направляет свои конкурентные усилия на один рыночный сегмент, определенный продукт, определенный способ конечного использования, группу потребителей с особыми потреб­ностями. Целью в данном случае является создание кон­курентных преимуществ за счет уникальности продукта; компетентность, хорошее знание товаров специального назначения или предоставление клиентам специальных услуг.

7.7.3 Стратегия фирмы "у нас лучше, чем у них"

 В данном случае используется стратегия фокусирования, базирующаяся на дифференциации и ориентированная на превосходное качество товара либо на его уникальные свойства. Маркетинговые усилия направлены непосредственно на потребителей, которые придают большое значение качеству и исполнению товара.

7.7.4 Стратегия "послушного последователя"

Последователи воздерживаются от инициативных стратегических ходов и от агрессивных попыток переманить клиентов у лидера. Последователи предпочитают использовать подходы, не вызывающие обострения конкурентной борьбы, зачастую выбирая стратегии фокусирования и дифференциации, не нарушающие сферу влияния лидера. Они скорее реаги­руют и обороняются, чем инициируют и атакуют. Пред­почитая защиту нападению, они редко переходят дорогу ценовым лидерам.

7.7.5 Стратегия "рост за счет приобретения"

 Одним из путей укрепления позиций фирмы является слияние со слабыми компаниями или приобретение их с целью формирования предприятий с более сильной конкурентной позицией и большей долей рынка.