Стратегическими альянсами на­зываются соглашения о сотруд­ничестве между фирмами, иду­щими дальше обычных торговых операций, но не доводящими дело до слияния фирм. Альянс подразумевает проведение совместных исследований, обмен технологиями, совместное использование производственных мощностей, продвижение на рынок продукции друг друга или объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции.

Компании вступают в альянсы по нескольким стратегически важным соображениям. Тремя наиболее важными из них явля­ются: достижение экономии на масштабах производства и/или маркетинга, заполнение пробелов в знаниях по технике и про­изводству, а также получение доступа на рынок. Объединив уси­лия в производстве компонентов, сборке и продвижении своей продукции, компании могут осознать, что снижения затрат не­возможно достичь при их собственных малых объемах производ­ства. Союзники могут научиться многому друг у друга, осущест­вляя совместные исследования, обмениваясь ноу-хау и изучая производственные процессы друг друга.

Альянсы часто используются аутсайдерами, чтобы соответст­вовать местному законодательству о национальной принадлежно­сти фирмы, а союзники могут совместно использовать дилерскую сеть и сеть распределения, тем самым укрепляя свой доступ к потребителю. Кроме того, альянсы оказывают влияние на конку­ренцию: они не только могут компенсировать невыигрышные моменты в конкуренции, но могут также привести к тому, что объединившиеся компании направят свои усилия в большей сте­пени против общих конкурентов, чем против друг друга. Многие быстрорастущие компании в попытках догнать в конкурентной борьбе ведущие компании, и в то же время желая сохранить свою независимость, прибегали к альянсам, предпочитая их слиянию.

Однако альянсы имеют свои недостатки. Эффективная коор­динация между независимыми компаниями, которые имеют раз­личную мотивацию и, может быть, противоречащие друг другу цели, является сложной задачей, требующей многочисленных встреч, большого количества людей, чтобы определить, что необ­ходимо разделить, что оставить в своей собственности и каким образом соглашение будет действовать. Союзникам, возможно, придется преодолеть также языковой и культурный барьеры. За­траты времени, которое необходимо менеджерам фирм на встре­чи, достижение взаимного доверия, координацию, велики. Часто в самом разгаре переговоров обнаруживается, что у партнеров существенно отличаются взгляды на функционирование альянса и, кроме того, их цели не совпадают и даже противоречат друг другу, так же как и стратегии. Напряжение в отношениях возрас­тает, рабочие отношения становятся прохладными и надежды на выгоды так и не материализуются. Часто сложно бывает сотрудничать с противником в сферах, остро реагирующих на конку­рентные усилия, поэтому возникает вопрос о взаимном доверии и ₀ честном обмене информацией и опытом. В конфликт также могут вступать культура компаний и их оценка своей значимости. Ключевые фигуры, от которых зависит успех или провал, могут быть несовместимыми, неспособными работать вместе и сотруд­ничать для принятия компромиссных решений. Наиболее серьез­ной, однако, является опасность зависимости от другой компании при проведении важных испытаний в течение длительного перио­да. Чтобы быть серьезным соперником, компания должна посто­янно развивать свои внутренние возможности во всех сферах для усиления своей позиции среди конкурентов и достижения ста­бильного конкурентного преимущества. Если это невозможно, то слияние компаний является лучшим вариантом, нежели стратегический альянс.

Стратегический альянс также используется как промежуточный способ преодо­ления невыигрышных моментов в конкуренции на мировом рын­ке, реже для получения конкурентного преимущества. Чтобы получить максимальную выгоду от стратегического альянса, компании должны обратить внимание на следующие рекомендации:

- ищите подходящего партнера (совместимого с фирмой);

- не жалейте времени на установление крепких связей и доверия и не ждите немедленной отдачи;

- выбирайте союзника, чьи товары и позиции на рынке скорее дополняют ваши, чем конкурируют с ними;

- выясните детально и быстро все о технологии и управле­нии партнера;

- внедрите ценные идеи и практику в свою деятельность незамедлительно;

- будьте внимательны, чтобы не передать партнеру информа­цию, на которую чутко реагирует конкурентная ситуация.

- рассматривайте альянс как временный (на 5—10 лет); со­храняйте его и далее, если это выгодно, но прерывайте без колебаний и действуйте самостоятельно, когда альянс становится невыгоден.

Стратегические альянсы более эф­фективны в борьбе со стратегиче­скими недостатками, чем в завоева­нии стратегических преимуществ.

В связи с ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности во всем мире передовые предприятия лесопромышленного комплекса вынуждены менять свою экспортную политику, направляя усилия на сохранение своих позиций в условиях снижения спроса на пиломатериалы и снижения цен на них на внешнем рынке.

В настоящее время зарубежный рынок характеризуется тем, что в условиях открытия границ Европейским Союзом и введения единых норм резко обострилась конкуренция на континенте. В результате начались изменения в пространственном перемещении производительных сил, что привело к усложнению экономических связей на субконтиненте и постановке новых задач. Решение этих задач должно заключаться в переориентации отечественных предприятий на стратегическое управление и планирование, использование возможностей распределительной логистики.

Однако, те принципы управления и планирования, которые сейчас широко применяются на лесопильных предприятиях области, не способствует укреплению их конкурентных позиций на внешнем рынке.

Во-первых, каждое из этих предприятий, выступая в качестве самостоятельного субъекта внешнеэкономической деятельности и стремясь осуществить акт купли-продажи экспортных пиломатериалов, преследует, прежде всего, свои цели – получение валютной выручки. Такая стратегия приводит к тому, что лесопильные предприятия региона выступают на зарубежных рынках, как конкуренты. В результате и без того низкие цены на экспортные пиломатериалы, величина которых определяется сложившейся на рынках конъюнктурой, понизилась до такого уровня, когда продажа их за рубежом порой становится экономически нецелесообразной.

Во-вторых, многие руководители предприятий, ориентированных на экспорт, делают выбор в пользу действий, направленных на достижение краткосрочных финансовых целей, а не стратегических. Однако практика показывает, что завоевание более сильной конкурентной позиции в долгосрочной перспективе выгоднее для акционеров, чем краткосрочной улучшение финансовых показателей.

В-третьих, каждое такое предприятие для осуществления внешнеэкономической деятельности вынуждено в своей организационной структуре иметь отдел с необходимым штатом сотрудников. В итоге затраты на продвижение пиломатериалов на зарубежные рынки еще больше снижают их конкурентоспособность.

В-четвертых, квалификация сотрудников этих отделов, как правило, не соответствует тем требованиям, которые предъявляет к ним современная внешнеэкономическая среда.

Для восстановления позиций предприятий отечественного лесопромышленного комплекса на зарубежных рынках в настоящее время, как никогда, требуется проведение активной агрессивной политики, направленной на завоевание и расширение рыночной доли. Эта задача осложняется тем, что рынок пиломатериалов – это рынок товаров, которые плохо поддаются процессу дифференциации. Решение такой сложной задачи в одиночку, как правило, не под силу любому российскому, пусть даже самому крупному лесопильному предприятию.

Наиболее радикальными способами, дающими эффект «подчинения» рынка (они пригодны в основном для крупных компаний), являются интеграционные мероприятия. В этом случае управление каждым отдельно взятым предприятием должно рассматриваться как система сознательно принимаемых решений, вытесняющих рынок во внутренней деятельности фирмы. Это объясняется тем, что ограниченные размеры фирмы позволяют жестко контролировать действия, происходящие во внутренней среде, и таким образом сводить до минимума неопределенность рыночной среды и ее негативные последствия. Кроме того, используя планирование, фирма устраняет те издержки, которые она могла бы иметь, если бы все действия внутри фирмы совершались на основе актов купли-продажи. Ведь всякой торговой сделке сопутствуют так называемые трансакционные издержки, т.е. затраты на поиски покупателей, продавца, проведение переговоров о предмете сделки, расчетов и т.п. Устраняя отношения купли - продажи в своих рамках, предприятие может существенно снизить издержки производства. Приспособление к интересам клиентуры в условиях острой конкуренции, в свою очередь, потребовало от предприятий адекватной реакции на эти условия, и прежде всего сокращение времени выполнения заказов и безусловное соблюдение договорных обязательств. Тем самым фактор времени наряду с ценой и качеством продукции стал определять успех функционирования предприятий на современном рынке.

В последние 20-25 лет в западных странах меняется характер взаимоотношений в оптовой торговле. Получил широкое распространение процесс создания альянсов с использованием вертикальной интеграции, которые охватывают промышленные фирмы, оптовиков и даже розничных торговцев.

Стратегическими альянсами называются соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния фирм. Подобные альянсы являются для фирм одной и той же отрасли эффективным средством конкурентной борьбы.

Создание крупных оптовых фирм на контрактной и корпоративной основе, т.е. каналов распределения, по инициативе группы предприятий-производителей осуществляется с целью усиления совместных возможностей по обслуживанию крупных континентальных рынков, увеличения прибыли и получения дополнительного экономического эффекта от укрупнения закупаемых партий товаров и упрощения отношений между производителями продукции и оптовиками. Иначе говоря, это совокупность организаций или отдельных лиц, которые помогают передать другому право собственности на конкретный товар на пути от производителя к потребителю. Многие западные компании, имеющие далеко не самые сильные позиции, в попытках догнать в конкурентной борьбе ведущие компании, и в то же время желая сохранить независимость, прибегали к альянсам, предпочитая их слиянию.

Кроме того, альянсы могут компенсировать невыигрышные моменты в конкуренции путем направления усилий объединившихся компаний в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга.

На наш взгляд, уже сейчас назрела необходимость объединения предприятий лесопромышленного комплекса Архангельска, производящих экспортные пиломатериалы, в стратегический альянс. В структуру такого альянса должны входить брокерские компании, действующие по поручению производителей на зарубежных рынках. Созданный альянс наиболее эффективно будет функционировать по принципу вертикального канала распределения, когда он действует как единая система. Прототипом такой брокерской компании в доперестроечный период был “Экспортлес”, успешно выполнявшим функции продвижения лесопродукции на зарубежные рынки.

Это позволит предприятиям, вошедшим в альянс, снизить общие издержки производства и повысить конкурентоспособность российских пиломатериалов на зарубежных рынках.

Стратегия лидеров отрасли

Для лидеров отрасли возможны три стратегические линии.