В глобальной стратегии существуют два метода, с помощью которых фирма может добиться конкурентного преимущества или компенсировать различные невыгодные условия в своей стране

Первый метод базируется на способности фирмы, действую­щей на мировом рынке, осущест­влять свою деятельность (научные исследования и разработки, про­изводство комплектующих, сбор­ку, создание центров распреде­ления и центров по обслужива­нию потребителей, продаже и маркетингу и т. д.) в разных странах таким образом, чтобы снижать затраты или усиливать товарную дифференциацию. Второй метод ориентирован на способность фирмы координировать деятельность разбросанных по миру филиалов так, как не сможет сделать ни одна фирма, действующая только на внутреннем рынке.

Размещение хозяйственности деятельности. Используя разме­щение для достижения конкурентного  преимущества,  глобаль­ная  фирма  должна  учитывать  два  момента:

· концентрировать ли осуществляемую деятельность в одной или двух странах или рассредоточить ее по разным странам;

· в каких странах раз­мещать ту или иную деятельность.

Хозяйственные подразделе­ния обычно размещаются в одном или двух местах в том случае, если это дает существенную экономию на масштабах производ­ства, если для осуществления наилучшей координации предпоч­тительнее размещение взаимосвязанных видов деятельности в одном месте или если за счет сосредоточения деятельности в одном месте значительно снижаются издержки производства в результате накопления производственного опыта. В некоторых отраслях экономия на масштабах при производстве комплек­тующих и сборке настолько велика, что компания создает один крупный завод, продукцию которого поставляет на мировой рынок. Там, где существующая практика "материалы — точно в срок" приводит к существенному снижению издержек и/или где сборочные предприятия имеют длительные договорные отношения с основными поставщиками, заводы по выпуску комплектующих изделий могут группироваться вокруг сборочных пред­приятий.

Рассредоточение хозяйственной деятельности является более выгодным, чем ее концентрация по нескольким причинам. Дея­тельность, связанная с обслуживанием покупателя, такая, как распределение продукции среди дилеров, продажа и реклама, а также послепродажное обслуживание обычно должны осуществ­ляться в непосредственной близости к потребителю. Это означа­ет необходимость обеспечения физической возможности осуще­ствлять подобную деятельность на рынках всех стран, где гло­бальная фирма имеет много клиентов (кроме тех случаев, когда есть возможность быстрого обслуживания потребителей в сопре­дельных странах из близко расположенного центра). Например, фирмы, которые занимаются производством оборудования для бурения нефтяных скважин и добычи угля, осуществляют свою деятельность во многих странах, обеспечивая потребности кли­ентов в быстром ремонте оборудования и технической помощи. Крупные международные финансовые компании имеют много­численные зарубежные филиалы для обслуживания зарубежных операций транснациональных корпораций, являющихся их кли­ентами. Компании, которые активно осуществляют рассредото­чение своей деятельности, ориентированной на потребителя, могут получить значительное преимущество на мировых рынках над своими конкурентами, осуществляющими централизацию подобной же деятельности, за счет обслуживания клиентов.

Рассредоточение деятельно­сти также создает конкурентное преимущество в тех случаях, когда высокие транспортные расходы, отсутствие экономии на масштабах производства и торговые барьеры делают проведение операций из одного центра слишком невыгодным. Многие ком­пании часто осуществляют рассредоточение деятельности, чтобы застраховаться от колебаний курсов обмена валют, перерывов в поставках (связанных с забастовками, техническими неполадка­ми и задержками транспорта) и неблагоприятных политических событий. Такой риск будет наиболее вероятным в случае кон­центрации деятельности.

Классической причиной для размещения производства в одной стране являются более низкие производственные затраты. Хотя глобальные фирмы имеют весомые аргументы в пользу рассредоточения деятельности, ориентированной на покупателя по нескольким странам, такие операции, как поставка материалов, изготовление комплектующих изделий, сборка готовой продукции, технологические исследования и разработка новых продуктов, часто могут быть оторваны от места реализации и осу­ществляться там, где это дешевле.

Координация деятельности и стратегические решения. Коорди­нируя свою деятельность в разных странах, компания может создать условия для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества несколькими способами. Если компания находит способ более эффективной сборки продукции на заводе в одной из стран, то полученные знания и опыт могут быть использованы в другой. Компания может перенести производство из одной страны в другую для того, чтобы воспользоваться колебаниями курса валют, усилить воздействие на правительство той или иной страны, учитывать уровни заработной платы, затраты на электроэнергию, а также торговые ограничения. Компания может поднять репутацию своей торговой марки, последовательно используя одни и те же характеристики для дифференциации своей продукции во всем мире.

Компания, конкурирующая на мировом рынке, может вы­брать, где и когда бросить вызов соперникам. Она может решить нанести ответный удар агрессивным конкурентам на рынке страны, где соперники имеют наибольшие объемы продаж или наибольшую чистую прибыль, с целью подорвать финансовые возможности конкурента, а затем вступить с ним в конкурент­ную борьбу на рынках других стран.

Компания может решить начать войну на основе снижения цен против слабых конкурентов на их местных рынках, захваты­вая большую долю рынка и компенсируя краткосрочные потери из прибыли, заработанной на рынках других стран.

Компания, конкурирующая только на местном рынке, не имеет возможности воспользоваться преимуществами, которые дают расположение в разных странах и координация деятель­ности. Местные компании, осознающие свое невыгодное по­ложение по сравнению с конкурирующими глобальными фир­мами, могут начать завоевывать свои позиции в конкурентной борьбе путем перехода от стратегии внутренней к стратегии глобальной.