Многие фирмы действуют в отрасли, где спрос растет более медленными темпами, чем в среднем в промышленности, и иногда даже наблюдается его падение. Хотя в данной ситуации наиболее очевидными являются стратегия "сбора урожая", обеспечивающая получение максимального объема наличных средств за короткий период времени, продажа фирмы или прекращение ее деятельности, компании, прочно стоящие на ногах, все же могут добиться в этих отраслях хороших результатов.

Однако одного стагнирующего спроса недостаточно, чтобы сделать отрасль непри­влекательной. Компании, конкурирующие в отраслях, находящихся в ста­дии медленного роста или спада, должны направить свои усилия на формулировку целей, соответствующих существующим возмож­ностям рынка. Показатели, характеризующие движение налич­ности и рентабельность инвестиций, более приемлемы, чем аб­солютные показатели роста, хотя рост объема продаж и долю рынка необходимо учитывать. Сильные компании в состоянии увеличить объем продаж за счет слабых конкурентов, а уход по­следних с рынка или их слияние с другими фирмами позволят оставшимся захватить большую долю рынка.

Компании в условиях стагнации придерживаются в основном следующих стратегий:

1. Ориентация на стратегию фокусирования путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов. Рын­ки состоят из множества сегментов. Часто один или более сегментов растут быстрыми темпами, в то время как отрасль в целом переживает застой. Концентрация своего внимания на самом выгодном сегменте позволит не только избежать спада в продажах и доходах, но и достигнуть конкурентных преимуществ на целевом сегменте.

Пример из практики  российского бизнеса:

Анализ рынка фотоаппаратов, проведенный руководством оптикомеханического объединения из Санкт-петербурга (ЛОМО), показал, что соревноваться с японскими и корейскими фирмами бесполезно. Момент для прорыва был упущен. Руководство объединения во главе с Ильей Клебановым, нынешним представителем президента РФ в Северо-Западном округе, приняло решение о прекращении выпуска фотоаппаратов и переключиться на выпуск высокоточных оптических приборов и уникальных телескопов, пользующихся огромным спросом за рубежом.

2. Ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества и инноваций. Улучшенное качество или товарные новшества могут оживить спрос. Удачное новшество открывает путь для неценовой кон­куренции. Дифференциация, базирующаяся на успешной инновации, дает еще одно преимущество, так как другим фирмам в течение определенного периода будет сложно и дорого са­мим разработать это нововведение.

3. Снижение уровня издержек. Когда рост объема продаж не приводит к увеличению доходов, компания может увеличить размер прибыли и доход от капиталовложений путем сокращения текущих расходов и увеличения производительности. Этого можно достигнуть за счет отказа от функций и видов деятельно­сти, которые могут быть выполнены другими фирмами с меньшими затратами, консолидации неиспользованных производст­венных мощностей, использования большего количе­ства сбытовых каналов для увеличения объема продаж, необходимого для снижения уровня издержек, отказа от мелких и дорогостоящих сбытовых точек; выделения из цепочки ценностей прибыльных видов деятельности.

Все вышеперечисленные стратегии являются производными общих конкурентных стратегий и приспособлены к сложным внешним условиям отрасли. Наиболее привлекательными отраслями, находящимися в ста­дии спада, являются те, где объем продаж сокращается медлен­ными темпами: там всегда существуют встроенный спрос и при­быльные ниши.

Наиболее типичными стратегическими ошибками фирм, работающих на стагнирующих и сокращающихся рынках, являются следующие:

1) вовлеченность в изнуряющую и убыточ­ную конкурентную борьбу;

2) слишком быстрое изъятие из оборо­та достаточной части наличности, что в конечном счете приводит к краху компании;

3) слишком оптимистичное отношение к си­туации и пассивное ожидание того, что дела пойдут на поправку.

Пример из практики российского бизнеса: - Мне не нужны Ван Гоги и Гогены, мне не нужна гениальная форма воротничка. Мода – это не то, что на подиуме, мода – это то, что в магазине и на улице. Ты хочешь выпустить изделие и бросить его как кукушка птенца? Не выйдет, ты должен думать о том, как оно будет продаваться», - так разговаривает со своими художниками директор швейной фабрики «Первомайская заря» Синцова Галина (Санкт-Петербург).

Продать сегодня стало куда важнее, чем произвести. Вопрос «что» и «как» звучит с почти с гамлетовской трагичностью. Первое сравнение своей продукции с импортной у швейников вызывало желание по черепашьи втянуть голову под панцирь и никогда больше не высовываться.

Для того, чтобы понять, где прорываться и что менять, надо было резко увеличить «поверхность соприкосновения» с рынком. Тут надо выходить в люди, нащупать ниши, налаживать новые каналы реализации. Потребовался серьезный анализ рынка, более точное определение своего потребителя. После многочисленных опросов на фабрике нарисовали себе образ женщин, которую будут одевать. «Она бальзаковского или чуть моложе возраста, работает в банке, коммерческой фирме или занята на госслужбе, отдыхает по путевке на юге или на даче, заграничный отдых ей пока не по карману. Хочет одеваться модно. И попали в точку. В конце концов мы даже знали, в какие театры она ходит, какие газеты и книги она читает» - говорит Галина Синцова.

Первая партия новой продукции, разработанной модельерами фабрики разошлась мгновенно. Договора, заключенные в том году на ярмарке в Санкт-Петербурге обеспечили фабрику заказами на три года вперед.