Некоторые отрасли состоят из сотен и даже тысяч мелких и сред­них фирм, большинство которых составляют частные компании, и ни одна из них не играет существенной роли в общем объеме продаж отрасли. Главной отличительной чертой раздробленной отрасли является отсутствие лидеров, обладающих огромной долей на рынке и признанных покупателями. Примерами таких отраслей могут служить книгоиздание, ремонт автомобилей, рестораны и кафе быстрого обслуживания, бухгалтерские услуги на частных фирмах, пошив женской одежды, изготовление картонных коробок, гостиницы и мотели, производство мебели, упаковка пищевых товаров и т. д.

Любой из следующих факторов может служить объяснением того, почему на этих рынках так много производителей.

• Низкие входные барьеры;

•  Отсутствие экономии на масштабах производства;

• Покупателям требуются относительно небольшие количества товаров, ориентированных на их запросы (с точки зрения организации бизнеса, предназначения товара, рекламы). По­скольку спрос на какой-либо конкретный вид товара неве­лик, объем продаж не может поддерживать производство, продвижение товара на рынок или его сбыт на уровне, необ­ходимом для крупных фирм.

• Рынок использования товара/услуги ограничен географически (химическая чистка, строительство жилых домов, медицин­ские услуги, ремонт автомобилей), поэтому местные произво­дители имеют конкурентные преимущества, так как они луч­ше знают вкусы потребителей и особенности своего рынка;

• Спрос на рынке настолько велик и разнообразен, что требу­ется огромное количество фирм, чтобы удовлетворить запро­сы потребителей;

• Высокие транспортные издержки ограничивают экономиче­ски разумный радиус действия фирмы (производство бетон­ных блоков, модульных жилых домов, молока, гравия);

• Местные правила и обычаи отличают одну географическую зону от другой;

• Отрасль является еще настолько новой, что ни одна из фирм не имеет достаточно опыта и ресурсов для завоевания крупной доли на рынке.

В некоторых раздробленных отраслях компании, не обладающие достаточными ресурсами или научным потенциалом, объединяются по мере развития. Жесткая конкуренция, медленный рост ослабляют слабые и неэффективные фирмы, упрочивают позиции крупных и более влиятельных фирм. Некоторые отрасли так и остаются представленными огромным числом мелких фирм, так как такая ситуация для них традиционная.

Конкурентная борьба в раз­дробленных отраслях может варь­ироваться в пределах от умерен­но сильной до ожесточенной. Низкие входные барьеры пре­вращают угрозу появления но­вых конкурентов в постоянно действующий фактор. Конку­ренция со стороны товаров-субститутов может играть значи­тельную роль. Сравнительно не­большие размеры фирм в раздробленных отраслях ставят их в невыгодное положение при переговорах с поставщиками и по­купателями, имеющими сильные позиции, хотя иногда мелкие компании могут объединяться, чтобы использовать совместные усилия для достижения в процессе переговоров с поставщиками и покупателями более выгодных условий для своих фирм. В таких условиях максимум, что может ожидать компания, это до­биться признания у покупателей и развиваться чуть быстрее, чем отрасль в среднем. Конкурентные стратегии, основанные на низких издержках или товарной дифференциации, жизнеспо­собны в том случае, если товар не является в высшей степени стандартизированным. Фокусирование на четко определенной рыночной нише или сегменте обычно предоставляет больше потенциальных конкурентных возможностей, чем ориентация на рынок в целом. Возможные варианты конкурентных стратегий для раздробленных отраслей включают:

Создание и эксплуатация типовых условий. Этот стратегиче­ский подход часто используется фирмами в том случае, если они осуществляют свою деятельность в различных географи­ческих районах (например, ресторанный бизнес или рознич­ная торговля). Он включает в себя строительство типовых удобно расположенных помещений с минимальными затра­тами, а затем доведение до совершенства процесса функцио­нирования этих точек для достижения наивысшей эффективности.

Обеспечение низких издержек. Когда сильна ценовая конкурен­ция и уровень прибыли испытывает постоянное давление, фир­мам целесообразно уделять большее внимание видам деятельно­сти, не являющимся второстепенными и требующим низких накладных расходов, высокопроизводительной (дешевой) рабо­чей силы, небольших капитальных затрат и обеспечивающим эффективное функционирование компании в целом.

Увеличение выгод для потребителя путем интеграции. Интегра­ция вперед или назад может предоставить возможность сни­зить издержки или увеличить выгоду от товара, получаемую потребителями.

Специализация на виде товара. Когда в раздробленной отрас­ли выпускается большое разнообразие моделей товаров и предлагается много видов услуг, очень эффективной может быть стратегия, ориентирующаяся на один вид това­ра/услуги.

Специализация на типе потребителя. Фирма может выстоять в условиях растущей конкуренции в отрасли, состоящей из огромного числа мелких фирм, если она сконцентрирует свое внимание на обслуживании тех потребителей, которые:

1) не борются за предоставление скидок, так как понимают, что их сумма невелика или объем покупок несуществен;

1) менее чутки к изменению цен;

2) заинтересованы в уни­кальных свойствах товара, ориентированных на потребителя товаров/услуг или других "дополнениях".

Фокусирование на ограниченных географических районах. Фирма может дос­тичь больших результатов, сосредоточив усилия на одном регионе. Концентрация и максимальное использование ре­сурсов на ограниченной территории может способствовать более высокой эффективности производства, уменьшению срока доставки товара потребителю, обеспечить узнаваемость торговой марки, насыщенность рекламой и позволит избе­жать при этом перерасходования средств.

В условиях раздробленности отрасли у фирм есть свобода стратегического выбора: преследовать ограниченные или широ­кие маркетинговые цели, использовать конкурентные преиму­щества низких издержек или дифференциации. Многие страте­гические подходы могут быть использованы одновременно.