Анализ цепочки ценностей может много сказать о конкуренто­способности фирмы. Одной из фундаментальных основ страте­гического анализа издержек является то, что конкурентоспособ­ность компании зависит от того, насколько эффективнее конку­рентов она управляет своей цепочкой ценностей. Изучение составляющих цепочки ценностей собственной компании и срав­нение ее с конкурентами показывает, кто и сколько имеет пре­имуществ/недостатков в издержках и какие компоненты на это влияют. Подобная информация является определяющей при разработке стратегии по устранению недостатков или созданию преимуществ по издержкам.

Необходимо отметить три главных звена в цепочке цен­ностей фирмы, где могут на­блюдаться существенные различия в издержках конкури­рующих компаний: в части, связанной:

- с поставщиками;

- с деятельностью внутри компа­нии;

- с оптовыми или розничными торговцами.

Если при­чина слишком высоких по сравнению с конкурентами издержек находится в первом или третьем звеньях цепочки ценностей, то фирма сможет восстановить конкурентоспособность, если расши­рит свои собственные операции. Если причина слишком высоких издержек заключается главным образом в товарах, приобретенных у поставщиков (первое звено цепочки), то фирма может испра­вить положение посредством следующих действий:

· Обсудить с поставщиками более выгодные цены.

· Работать с поставщиками, чтобы помочь им достичь более низких издержек.

· Осуществлять интеграцию "назад", чтобы получить контроль над покупаемыми товарами и их стоимостью.

· Попробовать использовать более дешевые товары-заменители.

· Постараться лучше управлять связью между цепочками цен­ностей поставщиков и самой фирмы. Например, тесная ко­ординация между фирмой и ее поставщиками позволит обеспечить поставку "точно в срок", что сократит запасы ма­териалов на складах и затраты на внутреннюю логистику фирмы и одновременно позволит ее поставщикам сэконо­мить на хранении продукции, транспортировке и графике поставок. Это обеспечит обоюдную выгоду и для фирмы, и для поставщиков (в отличие от "игры с нулевой суммой", когда вы­игрыш фирмы означает проигрыш для ее поставщика).

· Попробовать компенсировать высокие издержки в данном звене цепи, снижая их в других звеньях.

Возможные пути снижения высоких издержек в третьем звене цепочки:

· Заставить дистрибьюторов и других торговцев сократить раз­ницу между себестоимостью и продажной ценой;

· Работать в тесном контакте с участниками канала распределения для нахождения взаимовыгодных возможностей сни­жения затрат;

· Перейти к более экономичной стратегии распространения товаров, включая интеграцию "вперед";                  

· Попытаться компенсировать высокие издержки в данном звене, снижая их в других звеньях цепи. Если причина высоких издержек кроется в деятельности самой компании (среднее звено цепи), то, чтобы восстановить паритет по издержкам, она может использовать любой из следующих девяти стратегических подходов;

· Сократить внутренний бюджет компании и рационализировать операции;                                        

· Улучшить методы работы и технологический процесс (увеличить продуктивность работы, повысить коэффициент использования активов, повысить эффективность ключевых видов деятельности и другие способы улучшения управления издержками);

· Попробовать совсем убрать из производственного процесса этапы с высокими издержками, улучшив систему цепочки ценностей (например, используя совершенно другие техно­логические подходы или, может быть, передавая цепочки ценностей дистрибьюторов и маркетинг непосредственно конечным потребителям);

· Переместить высокозатратные виды деятельности в те географические районы, где они могут быть осуществлены дешевле;

· Проанализировать, могут ли определенные операции быть осуществлены дешевле подрядчиками, чем самой компанией;

· Инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии (автоматизация, робототехника, гибкие производственные системы, компьютерный контроль);

· Заниматься совершенствованием этапов технологического процесса с самыми высокими издержками, если инвестиции в новое оборудование или предприятие уже сделаны;

· Упростить дизайн товара и сделать его более экономичным для производства;

· Попытаться компенсировать высокие издержки в одном из звеньев цепи, снижая их в других.

Анализ цепочки ценностей

Эффективное управление дает возмож­ность создать главные достоин­ства компании и превратить их в конкурентное преимущество. За редким исключением товары или услуги, которые предлага­ются компанией, не являются базисом конкурентного преиму­щества. Любая компания может легко скопировать эти товары или услуги или найти им замену. Основой конку­рентного преимущества скорее являются навыки и способности компании по сравнению с конкурентами, а точнее пределы воз­можностей компании организовать более эффективное по срав­нению с конкурентами функционирование всех элементов це­почки ценностей.

Чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, от менеджеров требуется выполнить четыре действия:                              

1. Составить цепочку ценностей для фирмы.         

2. Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями;

3. Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке;                                 

4. Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются дру­гими фирмами).

5.4 Оценка конкурентной позиции компании

Использование концепции цепочек ценностей и других инструментов стратегического анализа издержек для определения конку­рентоспособности компании необходимо, но недостаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и  конкурентной позиции компании. Элементами такой оценки являются исследования того:

· насколько прочно компания удер­живает свою конкурентную позицию в настоящее время;

· како­вы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии;

· какое место занимает компания среди основных конкурентов;

· имеет ли компания в настоящее время конкурентное преиму­щество или отстает по уровню конкурентоспособности от основ­ных конкурентов;

· какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.