• нет четкого стратегического направления развития;
• устаревшее оборудование;
• низкая прибыльность;
• недостаток управленческого таланта и опыта, отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности;
• плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании;
• внутренние производственные проблемы;
• отставание в области исследований и разработок;
•  слишком узкий ассортимент продукции;
• недостаточный имидж на рынке;
• плохая сбытовая сеть;
• неудовлетворительная организация маркетинго­вой деятельности;
• недостаток денег на финансирование необходи­мых изменений в стратегии;
• себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов;
• другое.

Потенциальные внешние угрозы

• выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками;
• рост продаж продуктов-субститутов;
• медленный рост рынка;
• неблагоприятное изменение курсов ино­странных валют или торговой политики иностранных правительств;
• дорогостоящие законодательные требова­ния;
• высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса;
• растущая требовательность покупателей и поставщиков;
• изменение потребностей и вкусов покупа­телей;
• неблагоприятные демографические изменения;
• другое.

 Организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегии, которую невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которой помеша­ют ее слабые стороны. Как пра­вило, менеджеры должны стро­ить стратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в кото­рых компания слаба или ее возможности не проверены.

Главные достоинства

Одним из профессиональных секретов первоклассного стратегического управления является превраще­ние ноу-хау в области технологии производства и маркетинга в ключевые достоинства. Они повышают конкурентоспособность компании. Главным достоинством компании является что-то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами.

Это мо­гут быть: высокое производственное мастерство, обеспечиваю­щее выпуск продукции высокого качества; ноу-хау в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения за­казов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслу­живание; уникальная способность находить удачные места для розничной продажи товаров; необычайные возможности по раз­работке новой продукции; лучшие способности по организации продаж и демонстрации товаров; владение в совершенстве важ­ной технологией; глубокое по­нимание нужд и вкусов потре­бителей, их изучение и оценка новых тенденций развития рынка; необычайно эффектив­ная сбытовая система, выдаю­щиеся способности в работе с клиентом в области новых приме­нений продукта; опыт в объединении множества технологий для создания целых семейств новых товаров.

Обычно главное досто­инство связано с опытом и мастерством персонала фирмы в осуществлении определенных видов деятельности или с размахом и глубиной техно­логических возможностей (технологические ноу-хау).

Важность главного достоинства для разработки стратегии оп­ределяется тем, что оно:

1) усиливает способность компании находить определенные рыночные возможности;

2) может обес­печить компании конкурентное преимущество на рынке;

3) мо­жет стать основой стратегии.

Легче получить конкурентное преимущество, когда компания обладает главными достоинствами в сферах, важных для дости­жения успеха на рынке, в то время как у ее конкурентов таких достоинств нет, и для их достижения необходимы как финансовые затраты, так и затраты времени. Главные достоинства являются ценным конкурентным активом, способным стать ис­точником успеха фирмы.