Рисунок 3 - Карта стратегических групп конкурентов

Для того, чтобы нанести на карту расположение стратегиче­ских групп в общем стратегическом пространстве отрасли, сле­дует выполнить ряд рекомендаций.

Во-первых, обе переменные, служащие осями карты, не должны быть сильно коррелированны. В противном случае круги на карте будут располагаться по диагонали, и одна из переменных не будет использоваться совсем (при оценке второй переменной исследователи не получат никакой новой информации о конкурентной позиции фирм). Например, если компания с широким ассортиментным набором продукции ис­пользует разветвленную сеть каналов распределения, в то время как компания с узким ассортиментным набором использует один канал, одна из переменных становится лишней. Учет широкого ассортиментного набора продукции в противополож­ность узкому набору при определении позиции фирм дает такую же информацию для составления карты, как и учет числа кана­лов распределения.

Во-вторых, переменные, выбранные в каче­стве осей карты, должны показывать большие различия в пози­циях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе за рынок. Это означает, что необходимо определить, по каким характери­стикам конкурирующие фирмы отличаются друг от друга, и использовать эти характеристики в качестве переменных, служащих осями карты, и как основу для принятия решения о принадлежности фирм каждой конкурентной стратегической группе.

В-третьих, переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными вели­чинами. Они могут быть дискретными переменными или опре­деляться как строго очерченные классы или комбинации.

В-четвертых, использование на карте окружностей различного диаметра (диаметр соответствует общему объему продаж фирм, сгруппированных в стратегические группы) позволяет наглядно отразить относительные размеры каждой стратегической группы.

В-пятых, в качестве осей могут быть использованы более различные представления о конкурентных позициях и сущест­вующих взаимодействиях фирм в отрасли. Поскольку нет необ­ходимости выбирать лучшую карту, рекомендуется эксперимен­тировать с различными парами переменных.

Анализ стратегических групп помогает углубить понимание сущности конку­рентной борьбы. Движущие и конкурентные силы нередко оказывают благо­приятное влияние на одни стра­тегические группы и причиняют вред другим. Фирмы, входящие в состав стратегических групп, которые испытывают на себе негативное влияние, нередко пытаются переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Результативность такого перемещения зависит от того, высоки или низки барьеры вступления в выбранную ими группу. Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приво­дят к возрастанию конкуренции. Если известно, что некоторые фирмы пытаются изменить свою конкурентную позицию, на карту можно нанести стрелки, указывающие целе­вое направление движения, что поможет составить представле­ние о развитии конкурентной борьбы.

Второе, что можно определить в процессе анализа стратеги­ческих групп, это связаны ли различия в потенциальной при­быльности отдельных стратегических групп с сильной или cлабой рыночной позицией каждой из них. Различная прибыль­ность может быть обусловлена неодинаковой степенью давления со стороны поставщиков или потребителей и также со стороны товаров-субститутов, производящихся в других отраслях.

Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегиче­ские группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящи­ми в них фирмами.

И хотя фирмы одной и той же стратегической группы явля­ются ближайшими конкурентами, не менее близкие конкуренты находятся в соседних группах. Нередко фирмы стратегических групп, значительно удаленных друг от друга на карте, вообще не конкурируют друг с другом.

4.1.4.1 Определение стратегии конкурентов.  Стратегия кон­курентов и их вероятные действия в ближайшем будущем могут оказать непосредственное влияние на собственные стратегические решения компании. Возможны два варианта действий: либо занятие оборонительной позиции в ответ на шаги конку­рентов, либо использование агрессии, если действия соперников дают такую возможность.

Самое общее представле­ние об основных конкурентах может быть получено на основе изучения данных об их положении в отрасли, о стратегических целях (на основе данных об их действиях в недавнем прошлом), а также об их основных подходах к веде­нию конкурентной борьбы.

 4.1.4.2  Классификация целей и стратегий конкурентов                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           

Масштаб конкуренции (географический аспект)

- местная;

- региональная;

- национальная;

- межнациональная;

- мировая.

Стратегические намерения

- быть доминирующим лидером;

- вытеснить нынешнего лидера отрасли с его позиций;

- быть в числе лидеров отрасли (в первой пятерке);

- переместиться в первую десятку;

- переместиться на одну – две ступени вверх;

- одержать победу в борьбе с определенным конкурентом;

- удержать позиции;

- просто выжить.