Завершающим шагом анализа является оценка ситуации в отрасли в целом и выработка сужде­ний об относительной привлекательности или непривлекатель­ности отрасли в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Если делается вывод, что данная отрасль является привлека­тельной, обычно берется на вооружение агрессивная стратегия роста и развития, предполагающая приложение дополнительных усилий на разви­тие продаж, осуществление инвестиций для улучшения произ­водственных возможностей и обновления оборудования для укрепления конкурентных позиций.

 Если отрасль непри­влекательна, то наиболее успешно действующие фирмы будут проявлять осторожность при инвестировании, а также предпри­нимать шаги по защите своей конкурентоспособно­сти и прибыльности в перспективе, и возможно, приобретать более мелкие фирмы. Более слабые компании могут принять решение об уходе из отрасли или слиянии с конкурентами. Более сильные компании могут при­нять решение о диверсификации в более привлекательные сфе­ры деятельности. Компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут ре­шить его отрицательно и начать поиск других возможностей.

При определении привлекательности той или иной отрасли важными являются следующие факторы:

• потенциал роста отрасли;

• благоприятное или неблагоприятное влияние на данную отрасль основных движущих сил;

• возможность прихода/ухода в отрасль крупных фирм (возможное появление новых фирм снижает привлека­тельность отрасли. Уход с рынка крупной фирмы или не­скольких мелких фирм предоставляет возможность для роста доли на рынке другим фирмам;

• стабильность спроса (зависимость спроса от времени года, экономического цикла, изменения вкусов потребителей, на­личия товаров-субститутов и т.д.);

• усиление или ослабление воздействия сил конкуренции;

• серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;

• степень риска и неопределенности, связанных с будущим развитием отрасли;

• рост или снижение прибыльности отрасли как результат существующих условий конкуренции и движущих сил.

По общему положению, если в конкретной отрасли сущест­вует перспектива получения прибыли более высокой, чем в среднем по другим отраслям, то эту отрасль можно считать при­влекательной. Если уровень возможной прибыли ниже, чем в среднем по другим отраслям, то такая отрасль непривлекательна. Тем не менее, будет ошибкой делить отрасли на привлекатель­ные и непривлекательные в буквальном смысле. Привлекатель­ность относительна, а не абсолютна, и решения о тех или иных путях развития зависят от наблюдателя. Компании, "посторонние" для данной отрасли, могут, изучив ее среду, признать для себя нецелесообразным переход в нее. Они могут найти более при­влекательные сферы деятельности. В то же время фирма, занимающая в этой отрасли выгодные позиции, может, изучив ту же информацию, прийти к заключе­нию о том, что отрасль является привлекательной, так как сама фирма обладает достаточными ресурсами, чтобы воспользоваться уязвимостью более слабых конкурентов.

При проведении анализа необходимо помнить:

Во-первых, при анализе одних и тех же исходных данных могут быть разработаны несколько сценариев развития ситуации.

Во-вторых, полномасштабный анализ отрасли и конкуренции должен проводиться каждые один - три года. В промежутках руково­дители должны уточнять картину по мере поступления новых дан­ных.

АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ КОМПАНИИ

Анализ состояния компании концентрируется на пяти аспектах: [16]

1.  Эффективность действующей стратегии.

2. Сила и слабость компании, воз­можности и угрозы.

3. Конкурентоспо­собность цен и издержек компании.

4. Прочность конкурентной позиция компании.

5. Стратегические проблемы, стоящие перед  компанией.

Чтобы ответить на эти вопросы, эксперты используют четы­ре аналитических инструмента: SWOT-анализ, анализ цепочки ценностей, анализ издержек и оценку конкурентоспособности. Это основные инструменты стратегического управления, и они позволяют выявить плюсы и минусы состояния компании. Они показывают, насколько надежно положение компании на рынке и требует ли модификации существующая стратегия.