Для аналізу ефективності системи управління персоналом використовуються:

· система кадрового аудиту;

· кадровий консалтинг;

· моніторинг управління персоналом.

Кадровий аудит – інструмент діагностики і управління кадровими процесами, сукупність методів кількісної і якісної оцінки персоналу в цілому й окремих його параметрів.

Кадровий консалтинг – система консультаційних послуг, що здійснюється керівникам організацій і працівниками кадрових служб із питань організації, змісту, методології і здійснення програм пошуку, оцінки і раціонального використання як персоналу, що залучується, так і працюючого в організації.

Моніторинг управління персоналом – спосіб проведення спеціальних спостережень у системі управління персоналом і кадровими процесами.

Технологія аналізу менеджменту персоналу означає перевірку відповідності персоналу організації її цілям і цінностям, що визначають її кадрову політику.

Фахівець з кадрового аудиту аналізує кадрову стратегію організації, дії якої в соціальній області в значній мірі регламентуються законними і підзаконними актами, трудовим договором і внутрішніми правилами.

При описі кадрової політики встановлюються найбільш значущі показники:

· зайнятість (її рівень, забезпечення стабільності складу працівників, практика просування по службі, зайнятість жінок, осіб літнього віку й інших уразливих категорій працівників);

· оплата і стимулювання праці (відносний рівень винагород, їхні види, динаміка і структура, нижній рівень заробітної плати, премії та ін.);

· безпека і поліпшення умов праці (вкладення фінансових коштів у цю сферу і оцінка отриманих результатів);

· професійне навчання (зміст, тривалість, вартість).

Кадровий аудит завершується складанням звіту (аудиторського висновку). Звичайно експертиза, проведена двома-трьома експертами, займає 2-3 тижня.

Розробка і впровадження організаційних проектів удосконалювання системи управління персоналом вимагає визначених інвестицій, тому при розрахунку економічної ефективності даних проектів варто користуватися Методичними рекомендаціями з оцінки ефективності інвестиційних проектів і їхнього добору для фінансування. Даний документ передбачає 3 напрямки оцінки ефективності проектів:

· комерційна (фінансова) ефективність, що враховує фінансову сторону реалізації проекту для його безпосередніх учасників;

· бюджетна ефективність, що відбиває фінансові наслідки здійснення проекту для республіканського, регіонального або місцевого бюджетів;

· народногосподарська економічна ефективність, що враховує витрати і результати за межами прямих фінансових інтересів учасників інвестиційного проекту, у тому числі й у вартісному вимірі.

Економічний ефект (Еф. уп.) від упровадження заходів щодо удосконалювання системи управління персоналом організації може бути розрахований за формулою:

i

Еф. уп. = ∑Рd – ∑Kd,

j

де i – початок року розрахункового періоду;

j – кінець року розрахункового періоду;

К – вартісна оцінка одноразових витрат;

Р – економія поточних витрат при здійснені заходів протягом року;

d – коефіцієнт приведення різночасних витрат і результатів до розрахункового року.

Вихідними даними для розрахунку економічної ефективності заходів, які пропонуються, щодо вдосконалювання системи управління персоналом є звітні показники функціонування організації.

Потрібно зауважити, що при виконанні розрахунків економічної ефективності визначення вартісної оцінки одноразових витрат повинне враховувати загальну економічну ситуацію, що корегує майбутні витрати на підприємстві.

15.5. Витрати на персонал, методи їхнього нормування, планування й аналізу

Витрати на персонал являють собою сукупність витрат, зв'язаних з його залученням, винагородою, стимулюванням, вирішенням соціальних проблем, організацією роботи і поліпшенням умов праці.

У складі витрат на персонал можна виділити такі групи витрат:

1. Основні витрати:

· заробітна плата (основна і додаткова);

· оклади штатних співробітників;

· виплати сумісникам;

· інші витрати.

2.Додаткові витрати:

2.1. На підставі тарифів і законодавства:

· відрахування роботодавця на соціальне страхування і страхування від нещасних випадків;

· оплата відпусток, лікарняних аркушів, інвалідності;

· техніка безпеки, організація виробництва;

· преміювання;

· інші витрати.

2.2.Соціальні:

· транспортні;

· оплата житлово-комунальних послуг;

· оплата медично - оздоровчих послуг;

· навчання і підвищення кваліфікації;

· інші витрати.

Методи нормування витрат на персоналпо кожному з елементів залежать від законодавчо передбачених процедур нарахування заробітної плати, виплат компенсаційного і соціального характеру та ін.

Аналізувати і планувати витрати на персонал можна практично по кожній їхній статті, тому доцільно визначити лише основні показники:

· рівень середньої заробітної плати (середньорічна, середньомісячна і квартальна – розраховується для всіх категорій працівників; середньогодинна і середньоденна – тільки для робітників);

· зміна фонду заробітної плати за рахунок відхилень середньої зарплати і чисельності працівників.

Динаміку витрат на персонал доцільно аналізувати у співвідношенні з основними показниками роботи підприємства за відповідний період: з обсягами продажу, виробництва, прибутку, виробничими витратами. Крім того, необхідно стежити за часткою заробітної плати у витратах на персонал.

Планування витрат на персонал на основі всебічного аналізу повинне органічно вписуватися в систему планування. Виділяють такі етапи планування витрат на персонал:

1. Аналіз по підрозділах витрат за минулий період, а також планових і фактичних витрат і їхнє корегування з обліком внутрішніх (додаткове залучення персоналу, підвищення кваліфікації й ін.) і зовнішніх (змін в оподатковуванні, договірного або очікуваного підвищення тарифних ставок) факторів, на основі яких створюється проект витрат на майбутній період як у цілому, так і по окремих статтях.

2. Аналіз планів підрозділів і їхнє корегування в загальних інтересах, для того щоб збільшення витрат на працівника не перевищувало ріст продуктивності праці.

3. Затвердження керівництвом організації остаточного варіанта плану витрат на персонал і направлення його в підрозділи.