Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Специалисты оценивают результаты тестов и готовят свой проект заключения о степени выраженности у испытуемых личностных и деловых качеств. Для повы­шения объективности оценки экспертов целесообразно либо использовать строгие методики, либо привлекать к такой оценке параллельно несколько специалистов и затем сопоставлять полученные результаты.

Результаты групповых упражнений первоначально обобщаются в группах на­блюдателей: сопоставляются результаты диагностики поведения, уточняются и со­поставляются факты, формируются гипотезы о степени проявления оцениваемых качеств. Затем проходит итоговое обсуждение (обычно в форме обмена мнениями) и сведение результатов оценки по различным процедурам. В ходе общего обсужде­ния появляется возможность сопоставить проявления одних и тех же качеств, пока­занные в различных процедурах, проверить гипотезы, сформированные частными специалистами, прийти к окончательному заключению о том, как может быть оценен уровень развития качеств испытуемого, что может способствовать или препятство­вать эффективной работе, построить предположение о перспективах роста и пред­почтительных областях деятельности сотрудника.

Пример:

Структура заключения по итогам оценки

1. Общее заключение.

1.1. Каким казался участник до начала оценки.

1.2. Как зарекомендовал себя на практике.

1.3. Какое произвел впечатление.

1.4. Возраст, способности, наклонности, частичный анализ результатов прежней работы.

1.5. Характеристика качеств, способностей, присущих или недостающих участнику как руководителю.

1.6. Как участник проявил себя в процессе выполнения отдельных упражнений, анализ поведения с точки зрения качеств, необходимых руководителю, таких как:

· стремление к лидерству;

· умение общаться с людьми;

· умение строить взаимоотношения в группе;

· стиль общения в свободное от работы время (в перерывах).

 

2. Описание сильных и слабых сторон участника.

2.1. Перечисление сильных и слабых сторон.

2.2.Общие наблюдения:

· общее впечатление;

· ораторское искусство;

· способность к коммерческой деятельности;

· чуткость;

· целеустремленность;

· склонность к критическим суждениям;

· способность к планированию и организации.

3. Предложения по развитию, отработке навыков и продвижению участника.

3.1. Что следует предпринять участнику для преодоления своих недостатков.

3.2.Рекомендации руководителям — на какой работе может быть использован участник.

4. Рекомендации руководителю о том, что необходимо учесть при ознакомлении
участника с результатами Центра оценки (этот раздел не обязательный).

Информация о личностных особенностях может помочь при объявлении ре­зультатов Центра оценки. Это важно еще и потому, что в девяти из десяти случаев результаты оценки объявляются непосредственным руководителем.

Примерный бланк наблюдателя

Бланк наблюдателя может быть использован в любом задании (упражнении) — ро­левых, деловых играх, докладах, кейсах — для оценки выраженности у сотрудников тех или иных качеств по пятибалльной шкале: 1 — слабо выражено; 5 — сильно выражено.

Ролевая игра

 

Качества	Начало решения	Процесс решения	Подве­дение итогов	Общая оценка
1. Способность принимать решение: ар­гументация и оценочное сравнение
2. Креативность и системное мышление
3. Коммуникативные навыки:
а) умение выслушать и понять собеседника;
б)умение высказать свое мнение, аргу­ментировать его;
в) умение отстоять свою точку зрения
4. Способность к ведению переговоров
5. Самоорганизация и умение распреде­лять время.

 

Примечания: _____________________________________

 

Общая оценка результатов всех ситуационно-поведенческих тестов

 

Качества	Итоговая оценка	Комментарии по оцен­ке, особые замечания
1. Способность принимать решение: аргументация и оценочное сравнение
2. Креативность и системное мышление
3. Коммуникативные навыки:
а) умение выслушать и понять собеседника;
б) умение высказать свое мнение, аргументировать его;
в) умение отстоять свою точку зрения
4. Способность к ведению переговоров
5. Самоорганизация и умение распределять время

 

3.4. Оценочное интервью

Одним из важных и эффективных методов оценки является оценочное интер­вью (или собеседование). Оценочное интервью — это структурированное собеседо­вание с сотрудником, в ходе которого необходимо получить ответы на следующие вопросы:

· что планировалось сделать?

· что сделано из запланированного?

· что не было сделано?

· почему это не было сделано?

· каковы планы на предстоящий период?

· что и как работник должен делать дальше?

Возможны и другие вопросы, направленные на изучение личностных, деловых, профессиональных и других качеств сотрудника.

Оценочное интервью позволяет также подвести итоги работы сотрудника, за­крепить желаемое поведение, указать на недостатки и ошибки, разработать планы развития сотрудника и улучшения его работы. Оценочное собеседование также про­водится для того, чтобы сообщить сотруднику результаты оценки (т. е. осуществить обратную связь).

Типичные ошибки

Одна из наиболее распространенных ошибок — проведение интервью в фор­ме допроса. Ошибкой это можно считать не только из этических соображений: мы демотивируем сотрудника, вызываем негативное отношение к оценочной кампании, а главное — не получаем картины адекватного поведения человека.

Характерные ошибки при проведении интервью:

§ формальный подход;

§ небрежность в оценках;

§ “уравниловка”, стремление никого не обидеть;

§ составление негласного рейтинга;

• завышение оценок "любимчикам";

§ боязнь критиковать "звезд";

• оценка по всему периоду, а не по последним достижениям.

Этапы интервью

Чтобы быстрее установить контакт и добиться взаимопонимания, имеет смысл организовать интервью как переговоры, когда обе стороны имеют равные (или почти равные) права, одинаково заинтересованы друг в друге и готовы передать/получить всю полезную информацию.

 

Этап 1. Подготовка к проведению интервью:

• важно точно определить время и место проведения интервью;
  подготовить место проведения;
• выделить достаточно времени, чтобы провести интервью не торопясь;
• подготовить типовые вопросы и задания;
• определить перечень необходимых документов (должностная инструкция
  сотрудника, оценочный лист, результаты предыдущей оценки, бизнес-план
  подразделения и др.).

Этап 2. Установка контакта.

На этом этапе важно огласить цели и задачи интервью. Задача интервьюе­ра — дать возможность кандидату расслабиться, вести себя свободно. Можно начать с нескольких общих вопросов или фраз. Если время интервью ограничено, стоит это оговорить.

Обстановка должна быть комфортной, располагающей. Если интервью про­водится в помещении, где шумно, постоянно присутствуют или заглядывают по­сторонние люди, много отвлекающих моментов, то установить контакт достаточ­но сложно.

Этап 3. Информационный.

На этом этапе сотрудник может рассказать:

• о себе;
• своих сильных и слабых сторонах; ^в своей работе в компании;
• задачах, которые стоят перед компанией;
• о том, как сотрудник понимает эти задачи и т. д.

Этап 4. Собственно интервью.

Вопросы и задачи к оценочному интервью можно разбить на тематические блоки:

 

1. Результаты работы за прошедший период и их оценка:

· необходимо уточнить задачи, поставленные перед сотрудником;

· определить результаты его труда;

· оценить эти результаты;

· определить удачи и неудачи в его работе;

· выяснить их причины;

· выявить ошибки в работе;

· понять, как можно их исправить.

 

2. Планы обучения и развития сотрудника или планирование карьеры:

• необходимо выяснить, какие знания, умения и навыки важны для сотрудника;
  какими он уже обладает;
• какие ему надо получить или развить;
• в какие сроки;
• как сотрудник представляет развитие своей карьеры;
• хочет ли поменять профиль деятельности;
• составить план обучения и развития.

 

3. Составление планов на следующий период:

• необходимо поставить цели сотруднику (в соответствии с корпоративными
  целями);
• определить задачи;
• выявить качественные и количественные показатели его труда; ^в составить план его работы. Этап 5. Обратная связь. На этом этапе важно:
• признать заслуги сотрудника (похвалить);
• обратить внимание на ошибки и неудачи;
• озвучить и объяснить оценку сотрудника;
• не забыть о мотивации сотрудника на дальнейшую эффективную работу.

В практике некоторых компаний оценочное интервью используют в комплекс­ной оценке как инструмент для многостороннего изучения личности. Например, интеллект определяется с помощью специальных вопросов или тестов, а при оценке мотивации выявляется характер интересов, моральные и материальные ценности. В конце главы в качестве примера даны вопросы для изучения оценки мотивации и успешности в понимании работника.

Оценочное интервью может стать и процедурой подведения итогов, в ходе ко­торой можно оценить не только профессиональные достижения, но и соответствие рабочего поведения корпоративным нормам. Сотрудникам это поможет понять, чего ожидает от них компания (какие достижения, кроме количественных, ценятся ком­панией).

Проективные вопросы

Методика основана на построении вопросов таким образом, что кандидат оценивает не себя, а людей вообще или какой-то персонаж. В основе проективных методик - склонность человека проецировать (переносить свой жизненный опыт и представления) на интерпретацию/объяснение действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т. п. Преимущество проективных методик перед стандартизированными опросниками состоит, главным образом, в том, что они в гораздо меньшей степени могут быть "просчитаны".

Таблица. Примеры проективных вопросов для изучения мотивации и моделей успеха сотрудника

 

 

№	Проективный вопрос	Оцениваемый фактор
	Что стимулирует людей работать более эффективно?	Мотивация
	Что нравится людям в работе?	Мотивация
	Почему человек выбирает ту или иную профессию?	Мотивация
	Что может побудить человека уволиться?	Мотивация
	Зачем люди стремятся сделать карьеру?	Мотивация карьерного роста
	Почему люди возвращают взятый в банке кредит?	Мотивы честного поступка, про­тиворечащего материальным интересам
	Почему при одном и том же уровне доходов в одних компаниях люди воруют, а в других нет?	Мотивы честного поступка/ поведения
	Руководитель в отпуске или длительной командиров­ке, а люди в его отсутствие работают, как обычно. С чем, как вы считаете, это связано?	Мотивация + лояльность к рабо­те и компании
	Почему одни добиваются успеха, а другие терпят неудачу?	Модель успеха

 

ГЛАВА 4

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ

Существуют два варианта организации процедуры оценки — с привлечением консультантов из консалтинговых компаний (внешний центр оценки) и силами со­трудников компании (внутренний центр оценки).

Подготовка к внедрению системы оценки

Под внутренним (корпоративным) центром оценки понимается как комплекс­ная технология проведения оценки специалистами компании, так и структурное подразделение со штатом подготовленных внутренних экспертов, отработанными методами и технологиями оценки, специально оборудованным помещением для про­ведения оценочных мероприятий, архивом, содержащим данные о сотрудниках орга­низации, и системой защиты персональной информации.

 

 

 

Внедрение системы оценки

 

 

Мониторинг системы оценки

 

 

Комплексная система внутренней оценки используется в следующих случаях:

§ для систематической оценки качества персонала;
формирования кадрового резерва;

§ подбора новых сотрудников;

§ планирования карьеры сотрудников, начиная со студентов-практикантов;
проведения ежегодной аттестации;

§ организации обучения и развития персонала;

§ повышения управляемости компаний, имеющих развитую региональнуюсеть;

§ снижения текучести персонала;

§ оптимизации системы управления персоналом в целом.

4.1. Подготовка к внедрению системы оценки

Создание рабочей группы

Для формирования рабочей группы по внедрению системы оценки необходимо разработать Положение о группе, определить ее состав, составить план мероприятий. В состав рабочей группы должны входить не только сотрудники службы управления персоналом, но и специалисты по основным направлениям деятельности организа­ции, а также руководители различных уровней. При необходимости в состав рабочей группы могут входить и внешние консультанты с опытом разработки систем оценки и проведения оценочных мероприятий.

Ключевые вопросы:

1. Кто из сотрудников может быть включен в рабочую группу (опыт, знания, квалификация)?

2. Как восполнить недостаток профессиональных навыков и знаний членов ра­бочей группы и оценочной комиссии (за счет дополнительной подготовки сотрудни­ков или привлечения экспертов со стороны)?

3. Какие задачи по развитию компании ставит высшее руководство на ближай­шее время?

4. Каких результатов ждет руководство компании от внедрения системы оценки?

5. Какие процессы управления человеческим ресурсом необходимо активизи­ровать в соответствии с задачами развития компании?

6. Какова степень вовлеченности руководства компании в работу группы и
проекта в целом?