Для организации

1. Разработка единых стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания между сотрудниками разных отделов и разных уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое "эффективное руководство" и что означает "командная работа".

2. Согласованность при оценке работника: все эксперты одинаково понимают, что такое "ценные качества" работника и знают, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.

3. Возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития.

4. Появляются основания для формирования резерва и планирования карьеры сотрудников.

5. Разрабатываются стандарты качества выполняемых работ.

Для сотрудников

1. Лучшее понимание того, что делает сотрудник и какие качества ему необходимы, а также какие требования к нему предъявляют.

2. Возможность получить обратную связь, узнать о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах.

Недостатки метода

1. Достаточно длительный и трудоемкий подготовительный процесс, включающий подготовку списка компетенций, формирование группы экспертов и их обучение.

2. Детальная оценка каждого критерия — процесс достаточно трудоемкий, целесообразный только в том случае, когда оцениваемый сотрудник получает итоговую оценку ниже ожидаемого уровня.

ОБРАЗЦЫ ДОКУМЕНТОВ

Модель компетенций сотрудников департамента продаж

ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ

Ошибки в компетенциях

Пересекающиеся компетенции

Похожие индикаторы используются для определения двух или трех разных компетенций — это приводит к путанице при проведении оценочных мероприятий и снижает достоверность самой оценки. Для предотвращения подобной ошибки необходимо найти пару сотрудников, так чтобы один из них хорошо владел обеими этими компетенциями, а другой не владел бы одной из них. Если такие сотрудники найдены, можно сделать вывод, что компетенции не пересекаются.

Сложные компетенции

Слишком громоздкие и сложно сформулированные компетенции значительно усложняют работу.

Противоречивые компетенции

Компетенции могут содержать утверждения, означающие противоположные вещи — например, несколько противоречивых, т. е. исключающих друг друга индикаторов поведения. Чтобы проверить, противоречива ли компетенция, необходимо подобрать сотрудника, который владел бы одной составляющей компетенции и не обладал бы второй. Если существует хотя бы один такой человек, то компетенция противоречива, и она внесет путаницу в оценку персонала.

Компетенции, содержащие в описании не индикаторы поведения, а желаемый результат

Индикатор не должен указывать на результат деятельности, так как результат есть следствие хорошего владения компетенцией, а не определение самой компетенции.

Модель плохо проработана

Слишком простая модель: компетенции описаны не детально, поэтому и типы поведения будут охарактеризованы недостаточно подробно.

Выбор критериев оценки. Разработка моделей компетенций

Слишком сложная модель: приведет к большому количеству бумажной работы и затруднит ее использование в оценочных мероприятиях.

Модель заимствована у другой компании: в этом случае она не будет актуальна для сотрудников — они не увидят ценности компетенций в своей повседневной работе.

Компетенции определены неверно: сотрудники смогут обнаружить противоречие между повседневной работой и компетенциями, что приведет к игнорированию модели.

Модель неудачно внедрена

Сотрудники так и не поняли, зачем нужны компетенции, руководство не считает их важными, а их применение в ходе оценочных мероприятий остается пустой формальностью.

Скорее всего, причина неудачи в том, что сотрудников мало привлекали к обсуждению еще на этапе разработки модели компетенций.