Оценку персонала можно считать эффективной только в том случае, если ее результаты будут использованы для развития и сотрудника, и организации. Результаты оценки могут быть использованы с целью:

§ планирования вертикальной карьеры сотрудника;

§ горизонтального развития карьеры;

• составления списка кандидатов в кадровый резерв;

§ подготовки программы развития сотрудника;

§ корректировки системы корпоративного обучения;

§ принятия решений о перемещениях;

§ формирования проектных групп;

§ регулирования заработной платы;

§ корректировки профессиональных целей;

§ оптимизации управленческих технологий.

Большое значение для успешного проведения оценки имеет отношение сотруд­ников к самой процедуре. Поэтому задача организаторов — объяснять сотрудникам, что дает оценка им и организации, поддерживать постоянный интерес персонала к тому, как помочь компании достичь ее целей и как это отразится на зарплате и статусе конкретных работников.

Что дает сотруднику процедура оценки:

§ поощрение правильного и корректировка неправильного поведения;

• аргументированное обоснование оценки его работы и определение карьер­ных перспектив;

§ понятное и прозрачное обоснование размера заработной платы;

• расстановка приоритетов в профессиональной деятельности и в программе личного развития;
• определение способов повышения личной эффективности.

По окончании процедуры оценки необходимо обсудить с сотрудниками ре­зультаты и наметить пути повышения эффективности их деятельности — например, определить приоритетные задачи по каждому направлению на предстоящий период, критерии их выполнения и сроки.

ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ

1. Эффект ореола: комиссия оценивает участников как хороших или плохих, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая перевешивает все осталь­ные. Снижает объективность оценки и не дает возможности принимать взвешенные решения по ее итогам (к примеру, работу продавца нельзя оценивать только по объему продаж).

2. Ошибки контраста: средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после слабых участников, или низкую, если он идет после нескольких сильных. Искажают общую картину по группе участников.

3. Эффект края: в памяти руководителя остается только последний период (не­деля, день) работы.

4. Сильный разброс оценок, обусловленный чрезмерной критичностью или ло­яльностью менеджера. Ставит под сомнение готовность менеджера нести ответствен­ность за процедуру оценки.

5. Основная тенденция: ошибка, противоположная предыдущей - менеджер старается избегать крайних оценок.

6. Ошибка основной тенденции: большая часть участников оценивается сред­ним баллом, поэтому невозможно принять решения по результатам оценки - оценка не дает возможности отличить хороших работников от средних или плохих.

7. Гало-эффект, или предвзятость: особенности личности "затмевают" резуль­
таты. Например, замкнутому, не слишком приятному человеку может быть занижена
оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллек­
тиве сотрудник получит завышенные оценки.

8. Фаворитизм: сотрудники, к которым руководитель относится с симпатией, получают завышенные оценки.

9. Ореол коллектива: если отдел работает нерезультативно, это не значит, что все сотрудники работают плохо.

10. Социальные стереотипы: пол, национальность, возраст, семейное положе­ние могут влиять на объективные оценки.

11. Снисходительность: большинство участников оценивается высоко. Приво­дит к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации сотруд­ников, на их стремлении работать с полной отдачей.

12. Высокая требовательность: большинство участников получают низкие оценки. Влияет на отношение персонала к своей работе и подрывает веру сотрудников в справедливость решений, принимаемых руководством.

13. Ошибочный эталон: члены комиссии и непосредственные руководители оцениваемых имеют разное представление об "идеальном работнике". Затрудняет работу оценочной комиссии и выработку единого решения.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Приведите примеры формулировки целей оценки.

2. Назовите преимущества, которые дает систематическая, регулярная оценка персонала.

3. Проведите сравнительный анализ методов оценки персонала с определением их сильных и слабых сторон.

4. Определите задачи, которые вы поставите перед собой при проведении встречи с сотрудниками по результатам оценки.

ГЛАВА 2

ВЫБОР КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ. РАЗРАБОТКА МОДЕЛЕЙ КОМПЕТЕНЦИЙ

Что такое компетенции

Корпоративным моделям компетенций отводится важная роль в системе управления персоналом. В одних компаниях модель компетенций является ключевой в работе с кадрами, в других профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов (например, для оценки персонала, о чем пойдет речь в данной главе). Использование компетенций при оценке персонала позволяет НК-менедже-рам анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов.

Модель компетенций можно сравнить с фундаментом дома: на прочном, надежном фундаменте можно построить большое, высокое здание; если фундамент просчитан неверно, очень скоро дом даст осадку, появятся трещины и потребуется серьезный ремонт. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно.

Определение понятий

Существует множество определений понятия "компетенция". Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные трактовки. Но основными считаются два подхода к пониманию компетенций — американский и европейский.

Американский подход - компетенции как описание поведения сотрудника:

Компетенция - это основная характеристика сотрудника, обладая которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.

Европейский подход — компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы:

Компетенция - это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).

Будем считать базовыми следующие определения понятия "компетенция" и сопутствующих понятий:

Компетенция — это поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения.

Компетентность - способность, необходимая для решения рабочих задач и получения необходимых результатов работы.

Кластеры компетенций - набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной "связке").

Соотношение понятий "знания" "навык", "компетенция"

Знания - информация, которую необходимо получить и использовать для вы­полнения работы.

Навык — применение полученных знаний на практике для достижения результата.

Компетенция — применение навыка таким образом, чтобы работа выполнялась по определенному стандарту.

Название компетенции — это, как правило, короткий термин, который выде­ляет одну компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легко запоминающимся.