Пред-во – это особая форма эк активности, осн на инновационном самост подходе к пр-ву и поставке на рынок тов, принос предпр-лю доход и осознание своей значимости как личности.

В основе эффекта предпр-ва лежит новаторская, инициативная деят-ть чел, мобилизующего все свои силы, целеустремленно исп все возм-ти для достижения пост цели и несущего полную ответ-ть за свои действия.

Цель пред-ва-извл-е дохода через пр-во и поставку на рынок тов, работ или услуг, а также к общест признанию, осознанию своей значимости как личности.

Пр деят-ть начин на уровне мышления – от зарождения предпр идеи до принятия решения.

Осн субъектом п деят-ти выступ предпр-ль, взаимодейств с др уч-ми этого процесса – потр-ми, г-вом, партнерами, наемными раб-ми.

Объектами пред деят-ти явл тов, работа или услуга.

Разл 2 осн формы пред=ва – част и гос, кот базируются на многих общих принципах.

Предпр-во можно опред с различных позиций, таких как:

· деят-ть, напр на макс-ию прибыли;

· инициативную деят-ть граждан, заключ в выработке тов и услуг, направл на получение прибыли;

· прямую ф-ию реализации собств-ти, осн ее произв ф-ию;

· процесс организ новации в целях извлечения прибыли;

· действия, напр на возрастание кап-ла, разв-ие пр-ва и присвоение прибыли;

· специфич вид деят-ти, напр на неустанный поиск изменений в сущ формах жизни пр-ий и общ-ва, постоянная реализация этих изменений.

59. Особ-ти корпорат формы ведения бизнеса.
Корпор упр-ие связ с акцион формой орг-ии компании, ох­ватывает внеш для неё сферу деят-ти и оперирует инстр-ми, переходящими границы юр лиц.в своём разв-ии корпор упр-ие прох неск этапов в завис-ти от эк зрелости общ-ва и самой компании.

Многие компании проходят разл этапы в своей эволюции. Общий тренд — переход от закрытости частной формы хозяйств-ия к той или иной степени публичности. Сравнит анализ индивид и корпорат форм ведения бизнеса показ, что на опред этапе компания не может двигаться дальше, не перейдя на новую, очередную стадию своего раз­в-ия, кот во многом предопределяется пост задачами её стра­тег структуризации. Известны и обратные случаи, когда бремя откры­тости вынуждает компанию вернуться к частной форме хозяйств-ия. Плата за это — передача части управленч контроля новым собственникам.

В самой корпорат форме также можно выделить несколько этапов орг-прав оформления бизнеса: в форме ЗАО, в форме ОАО без публичного обращения акций (или с ограниченным обращением), наконец, в форме ОАО с полноценным присутствием на фондовом рынке.

Крупным и средним российским компаниям, в осн присущи три орг этапа. На нач этапе происх осмысление общ концепций корпорат упр-я-осн акционеры, менеджеры пока ещё слабо ощущают практич ценность корпорат упр-ия, тем более, что публичное размещение акций явл крайне ред­кой и пока ещё экзотической формой привлечения кап-ла.

на 2 этапе разв-я компании, как пра­вило, уже осваиваются осн элементы корпорат упр-ия. Типичными для этого этапа становятся: корпорат реструктуризация; более детальное очерчивание осн контура бизнеса; построение осново­полагающих эл-ов управл модели; оптимизация места корпора­т центра и центра кап-ции, в том числе и в системе холдингов; разделение управл ф-й; подготовка к переходу на единую акцию; внедрение общепринятых норм работы с акционерами и инв-ми и т.д.

3 этап корпорат упр-я. Компания совместно с акционерами выраб и приним меры для внед­рения наиб осознанной пол-ки корпорат поведения и разв-я. Оцениваются реал выгоды, издержки и риски той или иной модели корпо­рат упр-я. Активно развиваются модели упр-я ст-ью, созд эк основа прироста акцион ценности и её распр-ия м/у заинтерес сторонами. Приобретение новых активов и реструктуризация имеющихся стан частью общ стратегии компании. Именно на этом этапе проводятся целевые программы опт-ции управ­л ф-й, бизнес-процессов и орг структур. С учётом специфики бизнеса и утверждённой стратегии разв-я разраб не­обходимый документооборот, многочисленные внутр нормат док-ты, регламентирующие корпорат упр-ие. Внедряются реальные мех-мы сглаживания корпор конфликтов.на этом этапе разв-я компании огромное влияние на эф-ть её деят-ти оказ внеш среда, то есть среда, в кот непосредственно осущ сам бизнес, а устан правила «игры» по его реализации явл обязательными для исполнения независ от форм собст-ти хоз субъекта. В частности, к наиб важ­ным эл-ам внеш среды функц-ия бизнеса можно отнести полит обстановку в г-ве, его эк пол-ку, свод законодат актов, регламентирующих деят-ть хоз субъектов, и т.д.

Общ для всех явл стремление просчитать фактич выгоды, издержки и риски корпор упр-я и построить с-му, дающую искл полож рез-т для акционеров, общ-ва и менеджеров.

Суммарные выгоды от корпор упр-я всегда должны превыш риски и затраты на него. Эф-т от внедрения полноцен с-мы совре­м корпор упр-я закл в следующем.

1. Позит влияние на рын капитализацию компании, её инв привлекательность, сокращение дисконта к ст-ти компании на рынке.

2.Возм-ть корректно опр стратегию, регулировать цели и потр-ти разл заинтерес сторон, адекватно разрешать из­вестное противоречие между ф-ми собств-ти и упр-я.

3.Привлечение внеш финан-ия на длит срок по опти­м цене, сниж средневзвешенной ст-ти кап-ла и улучш-ие усл-й работы с партнёрами за счёт корпоративной составляющей рисков.

4.Повыш эф-ти упр-я за счёт с-мы сдержек и про­тивовесов (совет директоров контролирует наёмный менеджмент, опред стратегию, с-му упр-ия рисками и пр.); общее сниж-е управл рисков, нацеленность всего мех-ма упр-я компанией на прирост её эк ст-ти; возм-ть адекватно структурировать холдин­говые и производств управл ф-и.

5.Усиление потенциала при слияниях и поглощениях, диверсификации и интернационализации бизнеса; большая защищенность от попыток враждеб­ных поглощений.

6.Улучшение имиджа и деловой репутации компании и её менеджеров.

К издержкам и потенциальным проблемам открытой формы ведения бизнеса и полномасш­табного корпоративного управления обычно относят следующие факторы.

1.Необ-ть эффект и нередко дорогостоящего контроля над наёмным менеджментом со стороны собств-ков, неравномерное распр-е усилий по управленч контролю между различ акционерами.

2.Усложнение звенности упр-я, повыш-е его инерционнос­ти и сниж-е оперативности в принятии управленч реш-й.

3.Усиление рег-ия со стороны гос органов, необх-ть раскрытия больш объёма инф-ии на регулярной основе. Вер-ть исп-ия конкурентами и охотни­ками за бизнесом раскрываемой инф-ии для атак на компанию.

4.Более высокие внутр стандарты управл деят-ти, треб постоянного внимания и соверш-ия; доп тре­бования к документ-ию с-мы упр-я.

5.Вер-ть противоречий между краткосроч (спекулятивными) интересами портф инвесторов и долгосроч интересами стратеги­ч инв-ов и самой компании. Опасность искусств раздувания или сниж-я курса акций спекулятив инв-ми, а также манипулиро­вания данными, влияющими на капитализацию, со стороны менеджеров. Опасности размывания кап-ла, ослабления или поте­ри управленч кон-ля.

6.Дороговизна (с учётом всех затрат) привлечения акцион ка­п-ла, немалые прямые и косвенные затраты на корпор упр-е, поддержание ликвидности акций, орг-ю работы с акционерами, раскры­тие инф-и, на услуги аудиторов и консультантов, сод-е соотв служб и пр. Необх-ть делиться прибылью с акционерами, что уменьшает собств источники для разв-я.

6.Риск отклонения (или искажения) рын ст-ти от внутр ст-ти из-за краткоср изменений общ конъюнктуры фонд рынка. Влияние на курс акций внеш, неподконтрольных общ-ву факторов.

Вывод. Прежде чем внедрять ту или иную модель корпор упр-я, необх удостовериться, что выгоды перекрывают из­держки и риски.

Корп упр-е имеет боль­шое значение в деле созд-я надлежащих условий для стабильной деят-ти компании и должно обесп баланс целей заинтерес сторон и как результат — нулевое значение итогового сложения корп рисков. Можно выделить след осн мех-мы достиж-ия подобного ба­ланса интересов.

1.Качеств раскрытие инф-и о деят-ти общества.

2.Адекватное распр-е прав и полномочий м/у органами упр-я, эффект контроль совета директоров за деят-тью испол органов, созд комитетов совета директоров, деят-ть незав членов совета директоров.

3.Мониторинг реестра, выбор надежного реестродерж-ля.

4.Утвержд-е и контроль процедуры совер-я сделок с активами компании.

5.Утвержд-е и испол-е взвешенной инв и дивидендной пол-ки.

6.Правильная орг-я внеш и внутр аудита, с-мы вне­ш и внутр контроля.

7.Оптим-ия внутр управл правил и процедур, бизнес-процессов, орг структур, системы управления в целом.

8.Эффект надзор со стороны регул и контролир органов.

9Целевые программы повыш-я ликвидности акций, исп-е возможностей и технологий торговых площадок.

9.Закл-е соглашений и созд-е альянсов м/у акц-рами для предупреждения корпор конфликтов.

10.Исп-е возм-тей судебной с-мы, привл-е про­ф юристов.

11.Страх-е корп рисков, реестродержателя, ответ-ти членов совета директоров.

12.Следование этическим нормам ведения бизнеса. Применение концеп­ции тройной ответственности и отчётности — экономической, социальной, эко­логической.