Факторы можно подразделить по методам на: экономические и неэкономические (политические, правовые, экологические); по способам: факторы прямого и косвенного воздействия .

Внутренняя группа факторов включает в себя цели, задачи, структуру, технологию, кадры предприятия. В странах со стабильной экономикой соотношение внешних и внутренних факторов складывается в пользу последних. Так, анализ банкротства предприятий в развитых странах показывает, что к банкротству причастны на 1/3 внешние и 2/3 внутренние факторы. Нет особой необходимости доказывать, что в условиях стабильной экономики основные помехи, мешающие развитию предприятия, как правило, заключены в сфере его собственной деятельности и содержат внутренние расхождения и противоречия по поводу целей предприятия, средств их достижения, ресурсов, методов организации деятельности и управления по достижению целей.

Факторы внешней среды имеют различные уровни и направленности воздействия. Возможно их разделение на три уровня: региональный, национальный и международный. По своей направленности факторы являются стабилизирующими или дестабилизирующими.

Факторы внешней среды национального и регионального уровня можно подразделить на две основные группы: прямого и косвенного воздействия.

Методы управления, применяемые фирмами, зависят от рыночной ситуации и, главным образом, от степени ее нестабильности:

А. Методы управления, основанные на контроле:

- справочники, инструкции;
- финансовый контроль.

Б. Методы управления, основанные на экстраполяции:

- долгосрочное планирование;
- составление бюджетов текущих расходов и капитальных вложений;
- целевое управление.

В. Методы управления, направленные на предвидение изменений:

- стратегическое планирование
- выбор стратегических позиций.

Г. При управлении на основе гибких экстренных решений применяют:

- ранжирование стратегических задач
- управление по слабым сигналам;
- управление в условиях неожиданных событий.

Каждое предприятие имеет определенный жизненный цикл. Это совокупность стадий, через которые организация проходит за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение. Одновременно с этим каждое предприятие само по себе уникально, имеет особенности предназначения, и его следует рассматривать как отдельный объект исследования и разработки направлений развития по стадиям его жизненного цикла.

Состав, структура и развитие потенциала предприятия.

Под потенциалом предприятия принято понимать совокупность показателей или факторов, характеризующих его силу, источники, возможности, средства, запасы, способности, ресурсы и многие другие производственные резервы, которые могут быть использованы в экономической деятельности .

В экономической литературе имеющиеся разные подходы к определению структуры потенциала предприятия. Применительно к общему, к элементам потенциала предприятия можно отнести все, что связанное с функционированием и развитием предприятия. Объектные составные связанные с материально-вещественной и личной формой потенциала предприятия. Они потребляются и воссоздаются в той или другой форме в процессе функционирования.

К ним принадлежат: инновационный потенциал, производственный потенциал, финансовый потенциал и потенциал воспроизведения.

Инновационный потенциал— совокупные возможности предприятия относительно генерации, восприятия и внедрения новых (радикальных и модифицированных) идей для его системного технического, организационного и управленческого обновления.

Производственный потенциал— имеющиеся и скрытые возможности предприятия относительно привлечения и использование факторов производства для выпуска максимально возможного объема продукции (услуг). Его надо также воспринимать как совокупность ресурсов, которые функционируют и способные вырабатывать определенный объем продукции. Поэтому производственный потенциал есть полиструктурной системой. К его составу входят:

• потенциал земли и природно-климатические условия;

• потенциал основных фондов;

• потенциал оборотных фондов;

• потенциал нематериальных активов;

• потенциал технологического персонала.

Потенциал земли и природно-климатические условия — возможности предприятия использовать совокупные природные богатства в хозяйственной деятельности.

Фондовый потенциал— имеющиеся и скрытые возможности основных фондов, которые формируют технико-технологический базис производственной мощности предприятия.

Потенциал оборотных фондов— это часть производственного капитала предприятия в виде определенной совокупности предметов работы (сырья, конструкционных материалов, топлива, энергии и разных вспомогательных материалов), которые находятся в производственных запасах, незавершенном производстве, полуфабрикатах собственного изготовления и затратах будущих периодов.

Потенциал нематериальных активов— совокупность возможностей предприятия использовать права на новые или имеющиеся продукты интеллектуальной работы в хозяйственном процессе с целью реализации корпоративных интересов на основе удовлетворения общественных потребностей.

Потенциал технологического персонала— способность рабочих вырабатывать разные продукты, предоставлять услуги ли выполнять работы.

Финансовый потенциал— объем собственных, одолженных и привлеченных финансовых ресурсов предприятия, которыми оно может распоряжаться для осуществления текущих и перспективных затрат.

Главной составной финансового потенциала есть инвестиционный, то есть имеющиеся и скрытые возможности предприятия для осуществления простого и расширенного воспроизведения.

В общем виде планирование развития потенциала предприятия включает следующие этапы:

1) оценка структуры, динамики и эффективности использования производственных ресурсов и возможностей предприятия, его доли или занимаемого положения на рынке;

2) определение уровня конкурентоспособности основных видов продукции, самого предприятия в целом и его совокупного потенциала;

3) анализ имеющихся производственных резервов и потерь экономических ресурсов на предприятии;

4) выбор основной стратегии и тактики развития потенциала предприятия;

5) планирование развития потенциала предприятия с учетом выбранных перспективных целей и имеющихся ограничений ресурсов;

6) осуществление запланированных мероприятий, связанных с обеспечением экономического роста и развития потенциала предприятия.

Таким образом, повышение уровня развития потенциала сводится по существу к анализу его структуры, оценке и планированию влияния большой совокупности факторов на конкурентоспособность предприятия и его место на действующем рынке. Рассмотрим в связи с этим основные виды или составляющие компоненты потенциала предприятия.

Совокупный потенциал предприятия образуется из отдельных слагаемых, таких как трудовой, экономический, организационный, научно-технический, производственный, предпринимательский и финансовый потенциал.

Трудовой потенциал человека характеризуется совокупностью его способностей к экономической деятельности. Между трудовым потенциалом и уровнем жизни существует прямая зависимость. К основным компонентам трудового потенциала относятся: здоровье, образование, нравственность, творчество, профессионализм. Основой развития трудового потенциала работников является совершенствование заложенных природой человеческих способностей, а реализация трудового потенциала в большой степени зависит от сложившихся экономических отношений и существующей государственной политики страны, а также национального богатства и многих других факторов.

Экономический потенциал предприятия представляет собой состав его ресурсов – трудовых, материальных, финансовых и других, имеющихся в распоряжении предприятия для производства запланированных работ и услуг. Состояние экономического потенциала предприятия характеризуют следующие факторы и показатели:

- объем и количество производственных ресурсов, численность промышленно-производственного персонала, состав основных производственных фондов, величина оборотных фондов и материальных запасов, наличие финансовых ресурсов и нематериальных активов, использование патентов, лицензий, технологии, информации;

- способности персонала предприятия и профессиональной деятельности во всех сферах производства и на всех уровнях управления;

- финансовое состояние предприятия, уровень текущей платежеспособности и ликвидности, внешняя и внутренняя задолженность, степень кредитоспособности;

- состояние научной, творческой, рационализаторской и инновационной деятельности, способность к обновлению производства и смене действующей технологии;

- информационное обеспечение маркетинговой, проектной, производственной и финансовой деятельности, качество используемой информации, степень ее обоснованности и достоверности.

Этапы формирования стратегии: стратегический анализ, прогноз условий функционирования, разработка стратегической концепции и стратегической программы. Структура процесса и процедуры обоснования стратегии развития предприятия. Формирование иерархии стратегий.

( можно посмотреть http://www.e-biblio.ru/book/bib/06_management/st_managment/hb.html )

Формулировка стратегических, тактических и текущих целей предприятия, выработка политики, конкретизация ожидаемых результатов, расчет предполагаемых значений основных технико-экономических показателей — все это составляет содержание процесса планирования. Именно поэтому долгосрочное планирование нередко отождествляется со стратегическим планированием, непосредственный предмет которого — разработка и анализ стратегии предприятия.

Стратегия определяет, какие товары и услуги будет производить предприятие, каковы будут его взаимоотношения с поставщиками, потребителями и конкурентами, предусматривает разработку и использование внутрифирменных нормативов, регламентирующих систему управления предприятием в прогнозируемой перспективе. В процессе стратегического планирования выделяются этапы:целеполагания и формулирования стратегии, выбора стратегических альтернатив.

Процесс целеполагания учитывает следующие аспекты жизнедеятельности предприятия:

 1. Жизнен. Цикл компании

2.Насколько сбалансированной является структура экономической и производственной деятельности?

3. Соответствует ли занимаемая предприятием доля рынка и прогнозируемый темп ее роста его потенциальным возможностям?

4. В полной ли мере учтены обеспеченность предприятия ресурсами и риски в его деятельности?

5. Соответствуют ли современным требованиям социальные и экологические аспекты деятельности предприятия?

Цели, определенные с учетом перечисленных качественных параметров, должны быть конкретизированы — дополнены количественными показателями. Показатели долгосрочного планирования определяют цели предприятия на рассматриваемую перспективу. К этим показателям относятся: объем продаж; темп роста объема продаж; размер прибыли; норма прибыли на совокупный капитал; рентабельность продаж; доля на рынке

Следующий после целеполагания этап стратегического планирования состоит последовательно в формулировании стратегии и выборе стратегических альтернатив. Процедура формулирования стратегии и выбора стратегических альтернатив содержит: оценку существующей стратегии; собственно процедуру формулирования; оценку и планирование риска; выбор стратегической альтернативы.

Процедура формулирования стратегии подразумевает разработку серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне его подразделений. Стратегия предприятия объединяет все стратегические планы в единое целое.

 Основой единого стратегического плана является его базовая стратегия. В соответствии с фазой цикла развития предприятия можно остановить свой выбор на одной из следующих базовых стратегий:

· стратегия роста — стратегия развития, в основе которой лежит стремление увеличить объемы производства, прибыли, капитала. Она также может быть определена как наступательная

· стратегия стабилизации — стратегия деятельности предприятия в условиях нестабильности объема продаж и доходов. Она направлена на достижение стабилизации при колебаниях объемов продаж и доходов на самой ранней стадии и последующий переход к стратегии роста и имеет наступательно-оборонительный характер;

· стратегия выживания — используется в условиях глубокого экономического кризиса деятельности предприятия и имеет чисто оборонительный характер.

Для каждой базовой стратегии существует ряд стратегических альтернатив, позволяющих добиться поставленных целей.

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Ряд авторов отождествляют разработку стратегии с этапами стратегического менеджмента. Действительно, если следовать утверждению, что «стратегический менеджмент - повторяющийся процесс разработки и реализации стратегии», то этот подход оправдан.

Процесс формулирования стратегии включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также стратегии на личные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании. На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз.

На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели.