Организация управления предприятием. Реакция предприятия на изменчивость внешней среды и предпочтительная структура управления. Взаимодействие предприятия с внешними системами, характер связей.
Организация управления предприятием.
Любая производственная система (предприятие, фирма, НИИ, концерн и т.д.) состоит из производственных и управленческих подразделений и должностных лиц. Между ними существуют организационные, экономические, социальные, психологические отношения. Упорядоченная совокупность этих подразделений и организационных отношений между ними называется организационной структурой управления. Это форма разделения труда по управлению предприятием.
Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенных функций управления или работ. При этом должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение функций и достижение поставленной цели.
Организационная структура регулирует:
разделение задач по отделениям и подразделениям;
их компетентность в решении определенных проблем;
общее взаимодействие этих элементов.
Тем самым фирма создается как иерархическая структура.
Основные законы рациональной организации:
упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);
короткие пути управления;
баланс стабильности и гибкости;
способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
желательность стабильности циклически повторяемых действий.
Реакция фирмы на изменчивость внешней среды и предпочтительная структура управления
Применение той или иной организационной структуры управления определяется целым рядом факторов: - цели фирмы;- стили ее организационного поведения; - основные задачи и методы деятельности; - исторически сложившиеся традиции в фирме; - национальные особенности общества; - персональные аспекты; - характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и т.д.
Наиболее определяющими факторами является характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и специфика ее деятельности (завод, НИИ, торговая организация и т.д.)
Реакция — это качество и типы поведения, обусловленные потенциалом фирмы. Реакции на изменчивость внешней среды различны, но обобщенно можно представить их в четырех типах, что, конечно, определяется характером действий и психологией общего руководства фирмы: - производственная; - конкурентная; - инновационная; - предпринимательская.
Устойчивое развитие предприятий (организаций) с позиций системных исследований: жизненный цикл, устойчивое развитие, новые функции управления. Факторы, влияющие на устойчивость развития предприятия. Методы управления, применяемые фирмами при различных уровнях нестабильности рынка.
Каждое предприятие имеет определенный жизненный цикл. Это совокупность стадий, через которые организация проходит за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение. Одновременно с этим каждое предприятие само по себе уникально, имеет особенности предназначения, и его следует рассматривать как отдельный объект исследования и разработки направлений развития по стадиям его жизненного цикла.
Рождение любой организации связано с необходимостью удовлетворения интересов потребителей, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель организации на данной стадии — выживание. Она требует от руководства таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, работоспособность. Характерным для стадии рождения является небольшое количество партнеров. Особое значение на этом этапе должно придаваться всему новому и необычному.
«Детство». Стадия связана с рисками, т. к. именно в этот период происходит несоразмерный по сравнению с изменением управленческого потенциала рост организации. На этой стадии большинство вновь образующихся фирм терпит крах из-за неопытности и некомпетентности менеджеров. Основной задачей в этот период является укрепление своих позиций на рынке, конкурентоспособность. Главная цель организации на этой стадии — кратковременный успех и обеспечение быстрого роста.
«Юность». Это период перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования. Главная цель организации в этот период — обеспечение ускоренного роста и, как правило, полный захват своей части рынка. Интуитивная оценка риска руководством организации уже недостаточна. Она нуждается в специалистах с узкоспециализированными знаниями.
«Зрелость». Развитие организации ведется в интересах сбалансированного роста на базе устойчивой структуры и четкого управления. Руководитель удовлетворен логичностью и стройностью системы управления. Это снижает его интерес к адаптации организации к изменениям внешней среды, а также к обновлению и децентрализации. К руководству приходят опытные администраторы, при этом талантливые специалисты заменяются более «послушными». Эта стадия связана с проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией, однако именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении.
Выделяются три стадии «зрелости» организации: ранняя, промежуточная и окончательная. Период ранней стадии характеризуется систематическим ростом организации, промежуточный период — сбалансированным ростом, а окончательная «зрелость» — это время формирования индивидуальности и имиджа организации.
Стадия «старения» характеризуется торжеством бюрократии на всех этапах управления, гибелью новых идей в громоздких управленческих структурах. Задачей организации при этом является борьба за выживание и стабильность.
В период «возрождения» в организацию приходит новая команда менеджеров, специфические взгляды которых позволяют осуществлять программы внутренней перестройки, изменять структуры управления. Главная цель в этот период — оживление организации, когда необходимо учитывать особенности управления на каждой из рассмотренных стадий жизненного цикла организации для ее эффективного управления.
Результаты исследования показывают, что цель управления устойчивым развитием промышленного предприятия – получение положительных финансовых результатов от производственной деятельности, доведение проанализированных и оцененных их показателей до приемлемого результата, обеспечивающего эффективное развитие предприятия и удовлетворение потребностей внутреннего и внешнего рынка. При этом стратегия управления устойчивым развитием предполагает определение функций и механизмов повышения его уровня, а тактика — набор конкретных методик реализации данных механизмов.
Таким образом, факторы устойчивости - причины, которые могут вызвать ее нарушение (повышение или снижение), классифицируемые в зависимости от среды возникновения, характера и направления воздействия, объекта воздействия и т.п.
Факторы можно подразделить по методам на: экономические и неэкономические (политические, правовые, экологические); по способам: факторы прямого и косвенного воздействия [2].
Их соотношение, взаимодействие, взаимосвязь исключительно важны и актуальны не только для отдельно взятых субъектов, но и для всей экономической системы. В определенные исторические периоды воздействие одних усиливается, других - ослабевает.
Способность предприятия преодолевать кризисы, побеждать в конкурентной борьбе, сохранять экономическую устойчивость во многом зависит от действия внутренней группы факторов - от состояния его внутренней среды.
Внутренняя группа факторов включает в себя цели, задачи, структуру, технологию, кадры предприятия. В странах со стабильной экономикой соотношение внешних и внутренних факторов складывается в пользу последних. Так, анализ банкротства предприятий в развитых странах показывает, что к банкротству причастны на 1/3 внешние и 2/3 внутренние факторы. Нет особой необходимости доказывать, что в условиях стабильной экономики основные помехи, мешающие развитию предприятия, как правило, заключены в сфере его собственной деятельности и содержат внутренние расхождения и противоречия по поводу целей предприятия, средств их достижения, ресурсов, методов организации деятельности и управления по достижению целей [5].
Факторы внешней среды имеют различные уровни и направленности воздействия. Возможно их разделение на три уровня: региональный, национальный и международный. По своей направленности факторы являются стабилизирующими или дестабилизирующими.
В последнее десятилетие возросло воздействие внешних факторов, особенно международного уровня дестабилизирующей направленности. Воздействие факторов внешней среды в значительной мере делает менее устойчивой равновесие и стабильность субъектов хозяйственной деятельности, отраслей, ведет к росту зависимости от них национальной экономики в целом.
Факторы внешней среды национального и регионального уровня можно подразделить на две основные группы: прямого и косвенного воздействия.
Попытаемся провести классификацию факторов, влияющих на экономическую устойчивость предприятия.
Ранее предприятие рассматривалось как закрытая производственная система, и практически не учитывалось влияние окружающей среды на его развитие. Считалось, что внешняя среда практически не действует на предприятие, и научные изыскания в основном были направлены на исследование и совершенствование внутренней среды предприятия. Во времена административно-командной системы, централизованной плановой экономики с этим можно было согласиться. В условиях рыночной экономики предприятия уже не могут игнорировать влияние внешней среды. Игнорирование внешней среды сегодня означает банкротство предприятия завтра.
Под потенциалом предприятия принято понимать совокупность показателей или факторов, характеризующих его силу, источники, возможности, средства, запасы, способности, ресурсы и многие другие производственные резервы, которые могут быть использованы в экономической деятельности .
В экономической литературе имеющиеся разные подходы к определению структуры потенциала предприятия. Применительно к общему, к элементам потенциала предприятия можно отнести все, что связанное с функционированием и развитием предприятия. Объектные составные связанные с материально-вещественной и личной формой потенциала предприятия. Они потребляются и воссоздаются в той или другой форме в процессе функционирования.
К ним принадлежат: инновационный потенциал, производственный потенциал, финансовый потенциал и потенциал воспроизведения.
Инновационный потенциал— совокупные возможности предприятия относительно генерации, восприятия и внедрения новых (радикальных и модифицированных) идей для его системного технического, организационного и управленческого обновления.
Производственный потенциал— имеющиеся и скрытые возможности предприятия относительно привлечения и использование факторов производства для выпуска максимально возможного объема продукции (услуг). Его надо также воспринимать как совокупность ресурсов, которые функционируют и способные вырабатывать определенный объем продукции. Поэтому производственный потенциал есть полиструктурной системой. К его составу входят:
• потенциал земли и природно-климатические условия;
• потенциал основных фондов;
• потенциал оборотных фондов;
• потенциал нематериальных активов;
• потенциал технологического персонала.
Потенциал земли и природно-климатические условия — возможности предприятия использовать совокупные природные богатства в хозяйственной деятельности.
Фондовый потенциал— имеющиеся и скрытые возможности основных фондов, которые формируют технико-технологический базис производственной мощности предприятия.
Потенциал оборотных фондов— это часть производственного капитала предприятия в виде определенной совокупности предметов работы (сырья, конструкционных материалов, топлива, энергии и разных вспомогательных материалов), которые находятся в производственных запасах, незавершенном производстве, полуфабрикатах собственного изготовления и затратах будущих периодов.
Потенциал нематериальных активов— совокупность возможностей предприятия использовать права на новые или имеющиеся продукты интеллектуальной работы в хозяйственном процессе с целью реализации корпоративных интересов на основе удовлетворения общественных потребностей.
Потенциал технологического персонала— способность рабочих вырабатывать разные продукты, предоставлять услуги ли выполнять работы.
Финансовый потенциал— объем собственных, одолженных и привлеченных финансовых ресурсов предприятия, которыми оно может распоряжаться для осуществления текущих и перспективных затрат.
Главной составной финансового потенциала есть инвестиционный, то есть имеющиеся и скрытые возможности предприятия для осуществления простого и расширенного воспроизведения.
В общем виде планирование развития потенциала предприятия включает следующие этапы:
1) оценка структуры, динамики и эффективности использования производственных ресурсов и возможностей предприятия, его доли или занимаемого положения на рынке;
2) определение уровня конкурентоспособности основных видов продукции, самого предприятия в целом и его совокупного потенциала;
3) анализ имеющихся производственных резервов и потерь экономических ресурсов на предприятии;
4) выбор основной стратегии и тактики развития потенциала предприятия;
5) планирование развития потенциала предприятия с учетом выбранных перспективных целей и имеющихся ограничений ресурсов;
6) осуществление запланированных мероприятий, связанных с обеспечением экономического роста и развития потенциала предприятия.
Таким образом, повышение уровня развития потенциала сводится по существу к анализу его структуры, оценке и планированию влияния большой совокупности факторов на конкурентоспособность предприятия и его место на действующем рынке. Рассмотрим в связи с этим основные виды или составляющие компоненты потенциала предприятия.
Совокупный потенциал предприятия образуется из отдельных слагаемых, таких как трудовой, экономический, организационный, научно-технический, производственный, предпринимательский и финансовый потенциал.
Трудовой потенциал человека характеризуется совокупностью его способностей к экономической деятельности. Между трудовым потенциалом и уровнем жизни существует прямая зависимость. К основным компонентам трудового потенциала относятся: здоровье, образование, нравственность, творчество, профессионализм. Основой развития трудового потенциала работников является совершенствование заложенных природой человеческих способностей, а реализация трудового потенциала в большой степени зависит от сложившихся экономических отношений и существующей государственной политики страны, а также национального богатства и многих других факторов.
Экономический потенциал предприятия представляет собой состав его ресурсов – трудовых, материальных, финансовых и других, имеющихся в распоряжении предприятия для производства запланированных работ и услуг. Состояние экономического потенциала предприятия характеризуют следующие факторы и показатели:
- объем и количество производственных ресурсов, численность промышленно-производственного персонала, состав основных производственных фондов, величина оборотных фондов и материальных запасов, наличие финансовых ресурсов и нематериальных активов, использование патентов, лицензий, технологии, информации;
- способности персонала предприятия и профессиональной деятельности во всех сферах производства и на всех уровнях управления;
- финансовое состояние предприятия, уровень текущей платежеспособности и ликвидности, внешняя и внутренняя задолженность, степень кредитоспособности;
- состояние научной, творческой, рационализаторской и инновационной деятельности, способность к обновлению производства и смене действующей технологии;
- информационное обеспечение маркетинговой, проектной, производственной и финансовой деятельности, качество используемой информации, степень ее обоснованности и достоверности.
Этапы формирования стратегии: стратегический анализ, прогноз условий функционирования, разработка стратегической концепции и стратегической программы. Структура процесса и процедуры обоснования стратегии развития предприятия. Формирование иерархии стратегий.
( можно посмотреть http://www.e-biblio.ru/book/bib/06_management/st_managment/hb.html )
Формулировка стратегических, тактических и текущих целей предприятия, выработка политики, конкретизация ожидаемых результатов, расчет предполагаемых значений основных технико-экономических показателей — все это составляет содержание процесса планирования. Именно поэтому долгосрочное планирование нередко отождествляется со стратегическим планированием, непосредственный предмет которого — разработка и анализ стратегии предприятия.
Стратегия определяет, какие товары и услуги будет производить предприятие, каковы будут его взаимоотношения с поставщиками, потребителями и конкурентами, предусматривает разработку и использование внутрифирменных нормативов, регламентирующих систему управления предприятием в прогнозируемой перспективе. В процессе стратегического планирования выделяются этапы:целеполагания и формулирования стратегии, выбора стратегических альтернатив.
Процесс целеполагания учитывает следующие аспекты жизнедеятельности предприятия:
1. Жизнен. Цикл компании
2.Насколько сбалансированной является структура экономической и производственной деятельности?
3. Соответствует ли занимаемая предприятием доля рынка и прогнозируемый темп ее роста его потенциальным возможностям?
4. В полной ли мере учтены обеспеченность предприятия ресурсами и риски в его деятельности?
5. Соответствуют ли современным требованиям социальные и экологические аспекты деятельности предприятия?
Цели, определенные с учетом перечисленных качественных параметров, должны быть конкретизированы — дополнены количественными показателями. Показатели долгосрочного планирования определяют цели предприятия на рассматриваемую перспективу. К этим показателям относятся: объем продаж; темп роста объема продаж; размер прибыли; норма прибыли на совокупный капитал; рентабельность продаж; доля на рынке
Следующий после целеполагания этап стратегического планирования состоит последовательно в формулировании стратегии и выборе стратегических альтернатив. Процедура формулирования стратегии и выбора стратегических альтернатив содержит: оценку существующей стратегии; собственно процедуру формулирования; оценку и планирование риска; выбор стратегической альтернативы.
Процедура формулирования стратегии подразумевает разработку серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне его подразделений. Стратегия предприятия объединяет все стратегические планы в единое целое.
Основой единого стратегического плана является его базовая стратегия. В соответствии с фазой цикла развития предприятия можно остановить свой выбор на одной из следующих базовых стратегий:
· стратегия роста — стратегия развития, в основе которой лежит стремление увеличить объемы производства, прибыли, капитала. Она также может быть определена как наступательная
· стратегия стабилизации — стратегия деятельности предприятия в условиях нестабильности объема продаж и доходов. Она направлена на достижение стабилизации при колебаниях объемов продаж и доходов на самой ранней стадии и последующий переход к стратегии роста и имеет наступательно-оборонительный характер;
· стратегия выживания — используется в условиях глубокого экономического кризиса деятельности предприятия и имеет чисто оборонительный характер.
Для каждой базовой стратегии существует ряд стратегических альтернатив, позволяющих добиться поставленных целей.
В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Ряд авторов отождествляют разработку стратегии с этапами стратегического менеджмента. Действительно, если следовать утверждению, что «стратегический менеджмент - повторяющийся процесс разработки и реализации стратегии», то этот подход оправдан.
Процесс формулирования стратегии включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также стратегии на личные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.
На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании. На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз.
На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели.
ИЕРАРХИЯ СТРАТЕГИЙ
1. На уровне высшего корпоративного руководства разрабатывается корпоративная стратегия (стратегия для всей диверсифицированной компании).
2. На уровне руководителей направлений бизнеса (бизнес-единиц) разрабатываются бизнес-стратегии (стратегии для каждой бизнес-единицы компании).
3. На уровне руководителей функциональных подразделений разрабатываются функциональные стратегии (стратегии для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности компании).
4.На уровне руководителей структурных единиц внутри функциональных подразделений разрабатываются операционные стратегии (для каждой структурной единицы). Тогда как, на одноотраслевом предприятии существуют только три уровня: деловая, функциональная и операционная стратегия. Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы.
В зависимости от различных факторов: размеров, формы организации, стиля управления – на каждом предприятии стратегии разрабатываются по- разному.
7. Учет факторов территориального развития в стратегии предприятия. Гармонизация экономических интересов предприятия с интересами социально-экономического развития региона и города. Взаимообусловленность стратегии предприятий и стратегий территориальных образований различного уровня.
Важен социальный аспект в экономическом развитии. И без анализа интересов субъектов рыночных отношений и их гармонизации сложно определить общее направление развития экономики.
Тема гармоничного производства, экономики и цивилизации затрагивается в книге Клевлина и Моисеевой, серии статей Клейнера и в работе Семашко.
По сути, гармонизация является фундаментальным и первородным аспектом системы общественных отношений – стремление к достижению наивысшей общей цели.
Гармонизация состоит в органичном единстве, согласованности и сбалансированности, субординированности интересов, определяющих экономическую направленность поведения всех социальных групп в процессе производсва, распределения, обмена и потребления.
Достигается через комплексность: обеспечение законности и правопорядка, прв собственности, стимулирование деловой активности и антимонополизим, согласованность между всеми участниками.
Зависит от общего уровня соц-эконом развития общества, от способности соц-полит системы обеспечивать одновекторность развития и его стабильность
Иницатором гармонизации выступает государство.
Бизнес структуры сосредотачивают у себя оноснвые ресурсы и активы. Государство и бизнес должны работать взаимообусловлено, фомируя новую модель поведения, что стоит контролировать посредством создаваемого института.
Но есть факторы ограничения гармонизации: наличие обоюдовыгодных интересов, взаимная ответсвенность, рациональное использование ресурсов общества, лигитимность, наличие институтов разрешения споров, доверие, полнота и прозрачность отношений и нормативно-методической базы.
Государство ставит частынй капитал в условия , стимулирующие его инновационность: налоговые льготы, налоговые каникулы и пр.
Отсутствие государственного регулирования не позволяет построить единый вектор развития: каждый субъект действует в личных и краткосрочных интересах, что часто приводит к развитию теневой экономики и ее основной составляющей – коррупции. В дальнейшем это уничтожает конкуренцию, ведет к концентрации богатств и социальному расслоению.
Необходимо согласовывать целевые ориентиры компании со стратегическими целями региона. Разработка общей стратегии – это не кабинетный, а коммуникативный процесс – стремление к вазимной рефлексии оснований своих позиций. – настраивание диалогового механизма.
Необходимо построение коммуникативных площадок общения участников совокупной стратегии.
Гармоничное развитие можно соотнести с организмом человека, где каждый орган подчиняется общей стратегии.
Необходима масштабность, а не кооперация лишь с крупным базнесом.
В условиях будущей неопределенности политики государства бизнес предпочитает выбирать менее рисковые и быстрокупаемые проекты, что не позволяет реализовать потенциаль территории.
Один из примеров расхождения идеи и действий по гармонизации: повышение размера социальных отчислений и поддержание развития бизнеса.
Эффектиы гармонизации:
- предсказуемость и стабильная динамика энергокомплекса обеспечивает стабильность обеспечения промышленности топливом;
- баланс регулирования приводит к равноценной конкуренции и выравниваю рентабельности;
- снижается уровень теневой экономики, повышаются налоговые поступления, развивается регион, повышается платежеспособный спрос, растет доход производств.
Инструменты гармонизации:
- повышение уровня публичности: с одной стороны, большая открытость перед конкурентами, с другой – возможно привлечение инвестиций;
- переход к концепции «выиграл-выиграл»: с одной стороны, предприятие жертвует частью сверх прибыли, с другой – прирастает конкурентный стимул, поддерживающий качество продукции.
- разработка дорожных карт развития региона: с одной стороны, определенность и прогнозируемость развития конкурента, с другой – гарантии стабильного развития.
- усиление надзора: с одной стороны, административное давление и рост операционных затрат, с другой – повышение качества и прогнозируемости деятельности.
В соответствии с предметом нашего исследования попытаемся рассмотреть срез этой системы экономических интересов на региональном уровне. Прежде всего необходимо отметить, что даже поверхностный взгляд на переплетение групповых экономических интересов в региональном масштабе дает весьма сложную и противоречивую картину. Это объясняется прежде всего тем, что экономические процессы не отделимы от проблем организации институтов государственной власти, принципов их формирования. Попытка анализа взаимодействия групповых региональных интересов требует выделения носителей этих интересов – субъектов исследования. Единой точки зрения у экономистов, решающих эту проблему, нет. Анализ литературы по данному вопросу позволяет разделить существующие подходы к проблеме по следующему критерию: субъект управления зависит от субъекта собственности, представляющего его интересы:
- Субъектами региональных экономических интересов выступают сам регион и его местные территории.
- В качестве субъектов региональных экономических интересов следует рассматривать территории, отраслевой срез промышленности и сам регион.
- Субъектами региональных экономических интересов выступают регион и его промышленная инфраструктура.
Выделенные три подхода, на наш взгляд, достаточно полно охватывают все возможные варианты взаимопереплетения экономических интересов субъектов собственности в регионе.
Проведем краткий анализ первого подхода. Экономические интересы региона представляет его администрация. Именно она является выразителем совокупного группового интереса – регионального (территориального) экономического интереса. Обладая всеми необходимыми правами по управлению социально-экономической жизнью региона, она представляет региональные интересы на федеральном уровне (внешний интерес) и одновременно реализует федеральные экономические интересы на региональном уровне (внутренний интерес). Администрация региона владеет не всем «пучком прав», но наиболее важными составляющими. Назовем это условно «контрольным пакетом прав». Сюда входят такие основные права, как право использования, право управления, право на доход, право на остаточный характер и другие.
С этих же позиций рассмотрим территории региона. Экономические интересы какой-либо территории ограничиваются представлением своих интересов внутри региона (внешний интерес) и управлением региона (внутренний интерес). Если рассмотреть «контрольный пакет прав» территории, то он будет по форме аналогичен пакету прав администрации региона, а по содержанию – практически пустым, так как полностью поглощается «контрольным пакетом» администрации. Это следует признать, несмотря на то что местное самоуправление отделено от государственного управления. Следовательно, процесс согласования экономических интересов региона и территории регулируется не экономическим инструментарием, а чисто административным. Именно из этого можно сделать вывод, что подход к выделению носителей экономических интересов только через субъекты регион и местные территории нельзя признать корректным.
Остановимся на втором подходе. Здесь появляется новый субъект – отрасль промышленности. Как правило, региональная промышленная инфраструктура представлена несколькими отраслями, среди которых можно выделить структурообразующие. В Кузбассе это угольная, металлургическая и химическая промышленности. Рассмотрим экономические отраслевые интересы в целом, не касаясь отдельных отраслей, но с учетом того, что собственность на региональном уровне имеет многослойную структуру. Из этого вытекает многослойность структуры региональных интересов.
Отрасли в лице своих предприятий в регионе обладают практически полным «пучком прав» на объекты собственности. Этот набор прав соответствует или даже превышает «контрольный пакет прав» региона. Превышение возможно, если в регионе значителен удельный вес предприятий федерального подчинения, как в случае, например, с предприятиями ВПК. Если рассматривать внешнюю часть экономических интересов промышленности региона, то она соответствует федеральным экономическим интересам в той ее части, которая вытекает из интересов федерации.
При рассмотрении внутренних отраслевых интересов следует отметить совпадение части прав из «пучка» у региона и местных территорий. Это права владения, использования, управления, право на доход и другие. Если согласиться с нашей точкой зрения по поводу региональных экономических интересов и местных территориальных, то второй подход к субъектам экономических интересов можно назвать избыточным, а первый – недостаточным. По нашему мнению, именно третий подход, выделяющий два вида субъектов интересов – регион и отрасли, будет наиболее правильным.
С учетом того, что любая отрасль в регионе представлена хозяйствующими субъектами – предприятиями, возникает триада региональных экономических интересов: регион – отрасль – предприятие.
Экономические интересы в этой триаде имеют единый ключевой объект – ресурсы. Распределение и перераспределение финансовых, материальных, трудовых, интеллектуальных, информационных ресурсов лежит в содержании различных групповых интересов в регионе. Данный подход поддерживается большинством экономистов, изучающих проблемы регионов. Рассмотрим эту триаду подробнее.
1. Регион – отрасли.
Уточним, что носителем региональных экономических интересов в данном случае выступает администрация региона. Рассматривая сложный хозяйственный механизм управления региональной экономикой, В. Сурнин пишет: «... его фундаментальная функция как учет и согласование интересов различных субъектов собственности и хозяйствования, которая может реализовываться посредством важнейшего составляющего звена хозяйственного механизма – совокупности организационно-управленческих отношений, структур и методов управления экономикой» [12, с. 333-334]. Экономические интересы региона концентрируются в политике, проводимой администрацией на подведомственной ей территории. Как уже отмечалось, в соответствии с делением интересов на внешние и внутренние экономическую политику администрации можно разделить с достаточной степенью условности на внешнюю и внутреннюю. С одной стороны, политика администрации должна опираться на потребности и запросы населения, с другой – создавать условия для эффективного функционирования промышленности, а с третьей – проводить политику центра в регионе. Таким образом, согласовать интересы даже внутри субъекта (носителя интересов) представляется весьма проблематичным. Но это с точки зрения объективных условий функционирования администрации. Если же учесть субъективные факторы, такие как социально-политическая обстановка в регионе, уровень жизни населения, интересы чиновничества, то проблема предстает во всей ее полноте. По крайней мере можно утверждать, что внешние и внутренние интересы даже одного субъекта рассогласованы. Такое положение можно считать нормой, так как не существует и не может существовать органического совпадения интересов регионального развития и общегосударственных интересов. Здесь всегда существуют противоречия, но только наличие противоречий является первопричиной развития любой системы.
Если говорить о втором субъекте – отраслях, то здесь также существуют противоречия в интересах, но они не являются постоянными. Их интересы проявляются в наиболее согласованной форме и в большей части совпадают с региональными, когда речь идет о росте доходов работников, о получении в пользование ресурсов, например субсидии из центра. Это, на наш взгляд, практически единственный пример достаточно органичного совпадения интересов рассматриваемой связки «регион – отрасли». После получения субсидий интересы субъектов меняются, становятся в некоторых случаях противоположными. Здесь отрасли перестают быть единым целым, каждая заинтересована в большей доле полученного.
Ориентация интересов различна не только у администрации и промышленности региона, но и между отраслями. Можно ли каким-то образом повернуть векторы этих интересов в одну сторону? В какой-то степени можно ответить положительно на этот вопрос, однако эти интересы сосредоточены вокруг одного объекта, поэтому согласование может быть только условным, а если говорить более строго – согласование может быть реализовано лишь по какому-либо критерию. Этот вопрос сам по себе весьма сложен и не имеет достаточно простого решения, так как групповые экономические интересы меняются не только в пространстве, но и во времени, следовательно, критерий должен быть построен не по принципу «хорошо – плохо», а иметь динамическую природу. Это положение будет раскрыто во второй главе. Возвращаясь к интересам администрации региона, необходимо отметить наличие так называемых «собственных» экономических интересов. Бюрократическая машина власти обладает свойством воспроизводить себя, работать прежде всего для достижения своих интересов, но все-таки эти интересы имеют подчиненный характер, оказывающий лишь некоторое влияние на соотношение групповых региональных экономических интересов. Механизм реализации интересов в связке «регион – отрасли» происходит через лоббирование отраслями интересов региона в центре. В качестве объектов лоббирования выступают, как правило, денежная, бюджетная, налоговая политика и внешнеэкономическое регулирование. В. Мау, рассматривая лоббирование отраслями интересов региона, выделяет малые и большие группы лоббистов и отмечает высокую эффективность малых групп, так как для осуществления поставленных целей не требуются дополнительные стимулы по координации этой деятельности [30]. как ведущих отраслей в регионе обычно насчитывается не более трех, то в этом смысле их можно считать малой группой по В. Мау. Заканчивая рассмотрение связки «регион – отрасли», можно сделать вывод о том, что направление групповых экономических интересов не является постоянным и может изменяться от практически полного совпадения до разнонаправленности.
2. Отрасль – предприятия.
Выделим объекты экономических интересов этой связки. Их гораздо меньше, чем в предыдущем случае, так как имеет место фактор прямого административного подчинения. В качестве основных сюда можно отнести:
- распределение инвестиций, поступающих из центра для данной отрасли (для предприятий государственной формы собственности);
- вопросы соотношения долей результатов финансового аспекта хозяйственной деятельности.
Особенностью данной связки интересов является то, что эти интересы могут быть реализованы только после того, как предыдущая связка в определенной степени согласует свои экономические интересы. Отсюда вытекает отчасти технический характер согласования интересов на данном уровне. Общих точек соприкосновения немного. Это справедливо и в том случае, когда предприятием владеет центр через свою отрасль, и в том, когда предприятие имеет смешанную форму собственности. Ситуацию можно объяснить довольно легко тем, что «пучок прав» распределен между отраслью и предприятием так, что эти права почти не пересекаются, исключением является, пожалуй, лишь право на владение и право на доход. Из перечисленных трех объектов, на которых сходятся экономические интересы связки, наиболее интересным можно назвать перераспределение материальных результатов хозяйственной деятельности. Обусловлено это общим состоянием, в котором находится в настоящее время российская экономика. Предприятиям для элементарного выживания приходится выпускать и непрофильную продукцию и самостоятельно искать покупателей, способных в какой-либо форме рассчитаться за произведенную продукцию. Однако такое положение можно считать лишь отклонением от нормального функционирования хозяйства. Один из вариантов действий на этом пути предлагает А. Лавров: «Региональный маркетинг выступает ... в качестве достаточно эффективного метода согласования разноуровневых интересов и целей. Роль регионального маркетинга в этом аспекте просто трудно переоценить, ибо невозможно никакое движение вперед, а тем более к рынку без согласования интересов, без их учета» [19, с. 31]. Трудно не согласиться с этим мнением.
3. Регион – предприятия.
Объектами экономических интересов связки «регион – предприятия» выступают:
- ресурсы: природные, трудовые, финансовые;
- результаты хозяйственной деятельности предприятий;
- социально-экономическая ситуация в регионе;
- уровень жизни населения;
- социальная сфера;
- уровень занятости трудоспособного населения.
Для анализа ориентации интересов в этой связке необходимо конкретизировать, что мы будем иметь в виду, говоря о предприятиях. На наш взгляд, из сотен предприятий региона необходимо рассматривать структурообразующие. В. Мау [30, с. 37] предлагает четыре критерия, по которым предприятия можно отнести к структурообразующим:
- предприятия, формирующие доходную часть регионального бюджета;
- предприятия, дающие региону основную долю валютных поступлений;
- предприятия, от которых в значительной мере зависит положение на рынке труда, – гаранты социальной стабильности в регионе;
- предприятия, которые содержат основные объекты социальной сферы.
Вполне естественно, что, если предприятие удовлетворяет более чем одному критерию, соответственно увеличивается его экономический и политический вес в регионе.
Распределение и перераспределение ресурсов – основной объект интересов предприятий. Особенностью этого объекта является несовместимость экономических интересов предприятий. Они в принципе не могут быть полностью согласованы в силу ограниченности этих ресурсов. Другой особенностью является характер самого процесса согласования. Регион в лице администрации выступает в качестве третейского судьи и через это качество реализует свои собственные интересы в связке «регион – предприятия». Сам же процесс согласования принимает форму политизированного перераспределительного конфликта. Третьим аспектом согласования интересов можно считать то, что администрация становится практически единственным посредником и одновременно участником борьбы предприятий за положение на рынке. В силу своего монополизма в вопросах перераспределения ресурсов администрация в состоянии изменять направленность интересов предприятий в контексте своих экономических и политических интересов. Отсюда вытекает четвертая особенность согласования интересов связки «регион – предприятия» – экономические интересы предстают в форме политических интересов. Предприятиям для нормальной экономической деятельности становится необходима политическая поддержка через соответствующих лиц, принимающих решение на региональном уровне.
В свою очередь, это оказывает влияние на ориентацию экономических интересов региона. Администрация вынуждена балансировать между различными группировками и соответственно корректировать свои интересы. Значительное влияние на согласование экономических интересов в связке «регион – предприятия» имеет уже практически законченный процесс приватизации. Однако мы не можем полностью разделить точку зрения некоторых экономистов, считающих, что приватизация в большинстве случаев не привела в действие элементарную закономерность рыночного хозяйства – заинтересованность собственника в развитии и укреплении своего предприятия. Здесь надо говорить о формах и методах приватизации. В том извращенном виде, как она проводилась несколько лет в России, вполне закономерным является результат – отсутствие собственника как такового. В связи с этим Н. Осокина отмечает: «... под видом приватизации ... разворачивается не процесс реальной смены собственников, а легализация имущественного статуса и укрепление на этой основе монопольной экономической власти номенклатурных слоев» [34, с. 37].
Естественно, что сам процесс приватизации в своей сути отражает процесс формирования рыночного хозяйства. В результате этого процесса появились предприятия, которые по своей категории относят к высокодоходным сферам деятельности: разработка природных ресурсов, цветная и черная металлургия, банки, торгово-посредническая деятельность.
Предприятия, относящиеся к высокодоходной сфере, как правило, имеют частную форму собственности. Интересы администрации и таких предприятий согласованы в большей степени, чем с предприятиями, имеющими «размытых» собственников. Отчасти это объясняется еще и тем, что высокодоходные предприятия в основном подконтрольны администрации, а в некоторых случаях можно говорить не только об экономическом интересе администрации, но и о личном ее интересе. Контроль через соподчинение своим интересам дает администрации источник власти, усиливает, делает более мощными ее экономические интересы, направленные на реструктуризацию региональной экономики путем перераспределения ресурсов в пользу частного сектора. Здесь речь идет прежде всего о финансовых ресурсах, качестве управления их потоками, так как финансовые проблемы местного самоуправления не исчерпываются общим недостатком финансовых ресурсов, скорее, надо вести речь о структурном несоответствии муниципальных доходов и расходов.
Подробно остановившись на объекте экономических интересов в связке «регион – предприятия» – ресурсах, их перераспределении и использовании, мы не рассматриваем здесь остальные объекты, хотя каждый из них достаточно важен. Например, вопросы социальной политики в регионе, которую в большей степени формируют отношения по согласованию экономических интересов в связке «регион – предприятия». Проблемы развития социальной политики особо актуальны для Кузбасса – одного из крупнейших регионов России. В. Логачев отмечает: «...усиление региональной окраски спектра экономических проблем является естественным моментом перехода человеческого общества от индустриальной эпохи к постиндустриальной» [24, с. 4].
Ресурсы и их перераспределение как объект, на который направлены экономические интересы региона и предприятий, является ключевым, определяющим в системе взаимодействия экономических интересов. Из изложенного вытекает, что региональные экономические интересы образуют сложную систему с высокой связностью элементов (составляющих интересов). Часть интересов в этой системе может быть согласована в целях повышения эффективности функционирования народного хозяйства региона, другая часть не поддается согласованию. По своей природе групповые региональные интересы имеют различный цикл существования во времени и могут менять направление в пространстве. Они не являются производными от личных или общественных экономических интересов, а выступают как самостоятельная субстанция, имеющая в своей основе стремление к получению максимально возможного «пучка прав» на объект собственности. Постоянная трансформация региональных экономических интересов обусловлена изменением степени полноты «пучка прав», распространяющихся на субъект экономических интересов.
Предлагаемый подход к определению интенсивности воздействия и ориентации экономических интересов в процессе функционирования хозяйственной системы позволяет, на наш взгляд, выделять из реально протекающих экономических процессов и изучать достаточно абстрактные макроэкономические объекты и их свойства.
Новые формы вертикально-интегрированных структур. Кластеризация как форма реструктуризации предприятий Генезис концепции реструктуризации предприятия. Состав и характеристика методов реструктуризации предприятий
Реструктуризация - это изменение структуры, масштабов, видов деятельности хозяйствующего субъекта в целях обеспечения эффективного формирования, распределения и использования финансовых ресурсов. Реструктуризация экономически целесообразна, если по ее результатам достигается синергетический эффект.
Многообразие методов реструктуризации может быть сведено к двум большим группам: организационные и финансовые.
Организационная интеграция: функциональная и системная.
Реструктуризация, при которой происходит изменение форм собственности, называется функциональной. Формы реорганизации согласно ГК: слияние и присоединение, разделение и выделение, преобразование (смена АО на ООО, к примеру).
Реструктуризация, в результате которой происходит изменение экономической деятельности хозяйствующих субъектов, называется системной. Системная реструктуризация: горизонтальная и вертикальная.
Финансовая реструктуризация (реструктуризация структуры капитала) предполагает проведение конкретных действий, направленных на оптимизацию финансовых потоков в краткосрочном (оперативная финансовая реструктуризация) и долгосрочном (стратегическая финансовая реструктуризация) периодах.
Оперативная реструктуризация предполагает реструктуризацию материальных активов и долговых обязательств.
В результате проведения стратегической реструктуризации ожидается рост рыночной стоимости собственного капитала, что улучшает инвестиционную привлекательность предприятия.
Вертикальная интеграция — это процесс включения в структуру компании фирм, которые связаны с ней единой технологической цепочкой, либо слияние стадий производства единой технологической цепи - от добывающего ресурсы предприятия, предприятий переработки, маркетинга, вплоть до торговой сети, продающей готовый продукт конечному потребителю. Общей целью вертикально-интегрированной компании является оптимизация хозяйственно-экономической деятельности, максимизации нормы прибыли.
Общие характерные черты вертикально-интегрированных компаний:
– организационно-правовой основой вертикально-интегрированных компаний выступает открытое акционерное общество холдингового типа;
– ядро ВИК – совокупность предприятий, являющихся последовательными стадиями одного производственного цикла и связанных между собой технологически необходимыми производственными связями;
– в состав входят вспомогательные и обслуживающие производства, обеспечивающих развитие отраслей специализации и отчасти собственные нужды;
– управление производством и денежными потоками осуществляет материнская компания.
В зависимости от направления вертикальной интеграции выделяют:
- интеграцию «вперед» - объединение с предприятиями последующих стадий производства и сбыта.
- интеграцию «назад» - объединение с предыдущими звеньями технологического процесса.
В зависимости от степени интеграции рассматривают:
— полную интеграцию;
— квазиинтеграцию, требующую меньше капиталовложений и позволяющую компаниям оставаться более свободными.
Квазиинтеграция может существовать в форме:
— долгосрочных контрактов;
— совместных предприятий и стратегических альянсов. (компании остаются независимыми в решении операционных вопросов);
— лицензий на право использования технологий;
— владения активами;
— франчайзинга.
Приоритетной для государства и экономически перспективной формой интеграции является создание кластеров.
Кластер - это группа географически соседствующих, взаимосвязанных компаний (поставщики, производители и др.) и связанных с ними организаций (образовательные заведения, органы государственного управления, инфраструктурные компании), действующих в определенных сферах и взаимодополняющих друг друга. Другими словами, это неформальное объединение крупных лидирующих фирм с множеством средних и малых предприятий, создателей технологий и потребителей, взаимодействующих друг с другом в рамках единой цепочки создания стоимости, находящихся на ограниченной территории и осуществляющих совместную деятельность в процессе производства и поставки определенного типа продукции или услуг. В отличие от технополисов и территориально производственных комплексов (ТПК) кластер является улучшенной формой организации производства с привлечением государственных структур, НИИ, ВУЗов и других организаций.
По способу формирования кластеры: региональные; отраслевые; промышленные.
Из учебника попов, Иванов, Мирэинь.
Кластеры – организационная форма консолидации усилий заинтересованных сторон, они направлены на достижение конкурентных преимуществ в условиях усиления глобализации экономики .
Промышленный кластер – это группа географически соседствующих взаимосвязанных компаний, поставщиков оборудования, комплектующих, спец. Услуг, предприятий инфраструктуры, НИИ, вузов и др. организаций, взаимодополняющих друг друга и усиливающих конкурентные преимущества отельных компаний и кластера в целом.
Цепи поставок как фактор роста капитализации организационных структур. Моделирование цепей поставок. Обеспечение клиентоориентированности цепей поставок. Управление изменениями в цепях поставок организации
Цепи поставок направлены на увеличение качества деятельности компании, создание стоимости, обеспечение клиентоориентированности и как следствие создании конкурентных преимуществ. Процесс, в котором все предприятия без исключения должны уметь успешно конкурировать, — это создание потребительной стоимости. Участие в нем является важнейшим средством завоевания и сохранения лояльности потребителей, что предопределяет фокусированную направленность цепей поставок на потребителей. Создавая ценность для клиентов, увеличивая прибыль компании, увеличивая денежные потоки, компания увеличивает свою рыночную стоимость (капитализация компании), тем самы привлекает еще больше капитала инвесторов (владельцев) и удовлетворяет нужны всех заинтересованных сторон – стейкхолдеров.
Инициаторами моделирования цепей поставок могут быть производитель, предприятия оптовой и розничной торговли и т. п. В первую очередь это зависит от их рыночной позиции, экономического могущества и возможности инициатора привлечь «необходимых» для цепи поставок участников. Процесс моделирования цепи поставок описывается следующим алгоритмом: 1. Установление целей цепи поставок. 2. Формулирование стратегии цепи поставок. 3. Определение альтернативных вариантов структуры цепи поставок. 4. Оценка альтернативных вариантов структуры цепи поставок. 5. Выбор конкретной структуры цепи поставок. 6. Определение альтернативных вариантов для отдельных участников цепи поставок. 7. Оценка и выбор отдельных участников цепи поставок. 8. Оценка показателей функционирования цепи поставок. 9. Разработка альтернативных вариантов цепей поставок, если целевые показатели функционирования не обеспечиваются или когда появляются новые привлекательные варианты
Основными задачами управления цепями поставок являются: • планирование, контроль и координация потоковых процессов в цепях поставок; • организация материальных потоков, связанных с производством, т. е. определение сетевой структуры источников поставок МР; • организация информационного потока; • формирование потока готовой продукции, т. е. определение сетевой структуры физического распределения; • распределение полномочий и установление лидерства; • распределение рисков и вознаграждений; • формирование корпоративной культуры и отношений доверия в цепи поставок. Объектом управления цепями поставок выступают функциональные циклы логистики участников . Они формируют операционную структуру цепи поставок, отвечающую задаче обслуживания потребителей. Согласование функциональных циклов в пространстве и во времени достигается посредством логистической координации, которая усложняется сообразно тому, как в цепи поставок появляются посредники.
Основная идея концепции управления цепью поставок (SCM) содержательно определяется как логистическая интеграция и управление всеми предприятиями и видами деятельности, входящими в цепь поставок, на основе взаимного сотрудничества, эффективных бизнес - процессов и высокой степени совместного использования информации с целью обеспечения участникам цепей существенного конкурентного преимущества. Функциями управления цепями поставок являются — управление: • взаимоотношениями с потребителями; • обслуживанием потребителей; • спросом; • выполнением заказов; • производством; • снабжением; • разработкой продукции и доведением ее до коммерческого использования; • возвратными потоками.
Логистическая цепь представляет собой линейно-упорядоченное множество физических и/или юридических лиц (поставщиков, логистических посредников), непосредственно участвующих в доведении до конкретного получателя (потребителя) необходимых материалов и/или готовой продукции. Логистическая цепь уточняет ролевую установку для каждого логистического звена, с учетом его статуса и организационной специфики.
Цепь поставок определяется как объединение всех видов бизнес-процессов (проектирование, производство, продажи, сервис, закупки, дистрибьюция, управление ресурсами, поддерживающие функции), необходимых для удовлетворения спроса на продукцию или сервис - от начального момента получения исходного сырья или информации до доставки конечному потребителю
В России практика построения клиентоориентированных логистических структур, особенно в сфере реального сектора экономики, еще редка. Дело в том, что на отечественном рынке зачастую монопольное положение занимают поставщики. Однако существует основание полагать, что эта ситуация должна измениться. Ожидание базируется на учете двух основных факторов.
Во-первых, дифференциация обслуживания потребителей позволяет избежать ценовой конкуренции [9]. Во-вторых, вес логистической компоненты в таком обслуживании постоянно возрастает.
Генезис и эволюция концепции интегрированной логистики и управления в сетевых структурах. Конкуренция цепей поставок как следствие сетизации организаций. Детерминанты конкуренции цепей поставок организации
Интегрированные системы в настоящее время являются ключевым трендом развития промышленных, торгово-финансовых и других видов объединений. Теоретические основы экономических механизмов интеграции разработаны отечественными и зарубежными учеными, в частности, свой вклад внесли Х. Кельзен, Р. Коуз, Д. Нортон и т. д.
Концепция интегрированной логистики существенно изменила логистический подход. Интегрированная логистика ориентирована на централизованное управление потоками, проходящими через все этапы логистического цикла. Интегрированная логистическая система обеспечивает поддержание завершенного цикла существования продукта от его возникновения до полной ликвидации. Механизмы интегрированной логистики обеспечивают продвижение товарного потока последовательно через сеть логистических агентов, и на каждом этапе происходит увеличение его добавленной стоимости.
Для достижения эффективных результатов в глобальной логистике необходимо ориентироваться на четыре ключевых фактора: интеграцию, позиционирование, гибкость и измеримость. Интеграция достигается посредством использования информационных технологий для обеспечения совместного использования общей информации всеми партнерами глобальной логистической цепи или канала.
Рассматривая интеграционные отношения, нужно отметить, что они выступают как естественный этап развития бизнес-отношений и в конечном итоге обеспечивают формирование целостной бизнес-структуры, которая, в свою очередь, выступает диспетчером интегрированных взаимоотношений и позволяет достичь синергетического эффекта. 
Логистический центр как интегрированная структура может рассматриваться как интермодальный транспортный узел. В соответствии с одним из определений, логистический центр представляет собой организационную структуру управления, созданную в сфере обращения и потребления товаров и услуг для снижения затрат и обеспечения эффективного продвижения материальных и связанных с ним потоков на различных уровнях и масштабах.
В зарубежной литературе отмечается, что характерной для интегрированных образований в логистике, обусловливающих цепочку создания ценности, является цепь поставок, которая представляет собой единую систему для реализации функции распределения и обмена. Структура логистической цепи определяет динамику материальных, информационных, финансовых и других потоков в ходе их продвижения от поставщика к потребителю.
Цепь поставок представляет собой интегрированную совокупность логистических процессов, обеспечивающую их динамическое изменение во внешней среде; она обладает свойствами высокой гибкости, мобильности всех вовлеченных в процесс ресурсов в условиях ограниченного запаса времени. Многие компании переходят от осознания наличия логистических связей, складывающихся стихийно, к процессу целенаправленного формирования товародвижения посредством использования методологии цепей поставок.
Эволюцию развития концепции управления цепями. На первом этапе ключевыми в формировании цепи поставок являются процессы координации и повышения взаимопонимания партнерами друг друга при сохранении определенного уровня качества обслуживания в цепи. Следующий этап связан с совершенствованием процесса интеграции и построением единой сети бизнес-партнеров.
Могут быть выделены три уровня сложности построения цепи поставок: прямая, расширенная и полная цепи поставок.
· Прямая цепь поставок включает в себя компании, участвующие в восходящем и нисходящем перемещении материального потока. В такую цепь входят компании поставщиков и потребителей, наибольший приоритет имеет вертикальная интеграция такой цепи поставок.
· Расширенная цепь поставок кроме поставщиков и потребителей включает в себя посредников, расположенных рядом, которые непосредственно участвуют в продвижении входящего и исходящего материального потока продуктов, услуг и финансовой информации.
· Полная цепь поставок включает в себя все организации, вовлеченные в продвижение входящего и исходящего материального потока продуктов, услуг, финансов и информации от начального поставщика к конечному потребителю.
В заключение отметим, что интеграция является важным логистическим процессом и именно она обусловливает достижение ключевой логистической цели – снижения стоимости доставки продукции. Каждый из видов интеграции обладает определенными преимуществами, и окончательный выбор обусловлен сочетанием факторов логистического окру
Современное состояние концепции управления цепями поставок
В последние два десятилетия управление цепями поставок является динамично развивающейся концепцией и одновременно одной из самых распространенных управленческих стратегий. Повлияв на практику и теорию бизнеса в значительной степени (вплоть до предположения о смене конкурентной парадигмы: «новая конкурентная парадигма заключается в том, что друг с другом конкурируют цепи поставок, и успех компании будет зависеть от того, насколько хорошо она управляет отношениями в цепи поставок» [Christopher, 1998, p. 245], концепция управления цепями поставок сама коренным образом эволюционировала и сейчас находится на очередном этапе своего развития [Gundlach et al., 2006; Кирюков, Кротов, 2007].
Сущностно-содержательные характеристики процессного подхода в обосновании логистических решений. Проектный подход в управлении логистической деятельностью: основные принципы, целеполагание, процедуры.
Процессный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через Бизнес процессы, где Бизнес процесс это устойчивая (многократно повторяющаяся) деятельность, преобразующая ресурсы (ВХОДЫ) в результаты (ВЫХОДЫ). В рамках Процессного подхода предполагается выделение проблемного Бизнес-процесса и его участников, назначение одного из участников Бизнес-процесса Владельцем и делегирование полномочий и ответственности по управлению данным Бизнес процессом ему. Возникает матричная структура при управлении регулярной деятельностью. Участник Бизнес процесса подчиняется функциональному руководителю и владельцу Бизнес-процесса, что связано с применением одновременно двух подходов к управлению регулярной деятельностью: функционального и процессного. Что, кстати, не исключает и тройного подчинения, если он (сотрудник) так же является членом проектной команды (не регулярная деятельность). Создание оптимальных условий взаимодействия трех подходов к управлению это отдельная тема, находящаяся за границами данного материала.
Проектный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через проекты, где проект это «разовая» деятельность, для реализации которой создается кросс функциональная команда, один из участников которой назначается руководителем проекта, другой - главным инженер проекта (при необходимости). Полномочия и ответственность, связанные с достижением целей проекта (результативность и эффективность), делегируются руководителю проекта. В этом случае участники проектной команды попадают под двойное управление: руководителя проекта (проектная, «разовая» деятельность) и функционального руководителя (регулярная деятельность), создается матричная организационная структура, связанная с реализацией двух подходов к управлению одновременно.
Процессный подход:
Конечная цель использования процессного подхода — повышение качества деятельности. Любая деятельность заканчивается неким результатом, так что речь идет о повышении качества как деятельности, так и ее результата. При этом под качеством понимается степень соответствия фактических значений показателей качества нормативным значениям этих показателей. Так, повышение качества перевозки может, к примеру, выражаться в том, что выросла скорость перемещения груза (показатель качества перевозки), а повышение качества результата перевозок — в том, что сократились сроки доставки (показатель качества результата перевозки). отсюда следует, что для оценки качества необходимо иметь нормативные и фактические значения показателей качества [1-5].
Концепция управления проектами в логистике
Наряду с управлением функциональной деятельностью возникает необходимость управления решением отдельных, комплексных задач по реализации масштабных мероприятий – проектов.
В данном контексте понятие "проект" определяется как неповторяемое (реализуемое однократно) сложное мероприятие, ограниченное определенным временным интервалом (установленными моментами начала и окончания), выполняемое относительно независимо от повторяемой деятельности предприятия. Основными признаками проекта являются:
• целенаправленность – направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;
• уникальность – проект представляет собой ответ на какой-либо одиночный запрос, однократная деятельность; может предполагать однократность (неповторяемость) не только по характеристикам самого проекта, но и по тем условиям, в которых проект реализуется, а также по уникальности для субъекта, реализующего проект или являющегося потребителем (заказчиком) проекта (или его результата);
• сложность – координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных, сложных действий, в управлении и реализации которых участвуют специалисты различного профиля и многие подразделения предприятия (или нескольких предприятий);
• детерминированность – наличие ограничений проекта; чаще всего отмечается детерминированность проекта но времени – ограниченная протяженность во времени, а также по месту и условиям;
• автономность – независимость от других действий, реализуемых на предприятии: проект – это действия, которые с учетом их объема и сложности, как правило, невозможно реализовать существующими структурами предприятия. Автономность позволяет сохранить стабильность проекта в процессе осуществления, что способствует, в свою очередь, повышению его надежности; дает возможность для оперативного принятия самостоятельных решений, что содействует повышению эффективности управления; открывает простор для проявления активности по отношению к внешней среде проекта, что значительно повышает выживаемость хозяйственной системы.
Вместе с тем логистика в управлении проектами не ограничивается в функциональном плане только сферой обеспечения, а в ресурсном – только материальными потоками и охватывает весь ресурсно-функциональный спектр потоковых процессов, возникающих в ходе осуществления проекта. Управление этими процессами на основе логистики находит свое выражение в понятии "проектный логистический менеджмент", которое определяется специалистами как системно организованный процесс управления инвестиционными и инициируемыми ими материальными, финансовыми, информационными, сервисными потоками проекта, реализуемого в последовательности этапов работ жизненного цикла в соответствии с правилами логистики посредством построения логистических цепей.
Логистический проект представляет собой сложное мероприятие, направленное на создание/преобразование логистической системы или ее элементов, а также решение задач в области логистики в соответствии с целями проекта. Управление проектами в логистике, в свою очередь, представляет собой применение концепции и методов управления проектами в процессе создания/преобразования логистических систем, а также решения задач функционирования логистических систем.
Предприятие как система: состав элементов, структура, характер связей, функциональные подсистемы. Целеполагание в системе «предприятие».
Предприятие следует рассматривать как открытую систему, которая тесно взаимодействует с внешней средой. Средой для предприятия являются народное хозяйство, другие предприятия и организации, органы управления, зарубежные фирмы, учебные заведения - все те части внешнего для предприятия мира, которые с ним взаимодействуют и связаны с ним договорными отношениями или обменом информацией.
Предприятию как системе присуща и комплексность, которая определяется комплексностью его целей и задач, а также высоким разнообразием протекающих на предприятии процессов производства и управления. Предприятие представляет собой динамичную систему, обладающую способностью изменяться, развиваться, переходить из одного качественного состояния в другое, оставаясь системой.
предприятие - это саморегулирующаяся система, которая может приспособиться в определенных пределах, как к внутренним, так и внешним изменениям.
Предприятию как системе присуще свойство эмерджентности. Свойством эмерджентности (целостности) системы называют появление у системы качественно новых свойств, отсутствующих у ее элементов
Для решения возложенных на предприятие задач оно осуществляет самоорганизацию и выделяет в своем составе подсистемы, в рамках которых осуществляются определенные виды деятельности. Первичным звеном системы (подсистемы) является элемент. Элемент– это объект, неподдающийся дальнейшему делению на части.
Классификация элементов по содержанию. В этом случае выделяются следующие элементы: коллективы людей, машины и оборудование, материалы, энергия и информация. Все эти элементы взаимодействуют друг с другом, и предприятие можно рассматривать как сложную систему, включающую людей, материальные ресурсы и информацию. В производственной системе предприятия выделяются следующие подсистемы:
· социальная - комплекс отношений между людьми как организационное проявление системы;
· производственно-техническая - материальные средства: комплекс машин и оборудования, материалов, инструментов, энергии;
· подсистема информации - информационные элементы и их взаимосвязи
Предприятие как система состоит из управляемой и управляющей подсистем, соединенных между собой каналами передачи информации.
В качестве управляемой подсистемы предприятия выступает совокупность производственных процессов, реализация которых обеспечивает изготовление продукции и выполнение услуг.
Управляющая подсистема представляет собой совокупность взаимоувязанных методов управления, реализуемых людьми с помощью технических средств, для обеспечения эффективного функционирования производства. К управленческой деятельности относятся: планирование, регулирование, контроль, учет, стимулирование. Функции управления осуществляет специальный орган заводоуправление предприятия
Принципы формирования системы управления – иерархичность и обратная связь.
Управление предприятием предполагает определение целей деятельности. Процедура постановки и выбора целей получила название целеполагание. Процесс целеполагания начинается с определения миссии фирмы.
Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с ее функционированием. Основными субъектами, чьи интересы оказывают влияние на деятельность фирмы, и, следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии, являются:собственники, владельцы фирмы;сотрудники фирмы;клиенты, покупатели продукта (услуги) фирмы;
Определение миссии является исходным пунктом в процессе целеполагания.
Система целей. В соответствии с целями генерального направления развития предприятия формируется система целей (с соответствующими целевыми показателями) для каждого подразделения.. Модель упорядочения целей разного уровня управления в единую комплексную систему получила название "дерево целей".
Процедура построения дерева целей включает в себя несколько последовательных шагов.
· Определение вершины дерева - общей цели организации. На определенном временном этапе не может быть несколько общих целей. В зависимости от этой цели определяется конечный результат деятельности и эффективность этого результата.
· Формирование последующих уровней по направлениям деятельности или декомпозиция целей. Каждый последующий уровень формируется таким образом, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня.
· Каждая "ветвь" дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.
· Подцели одного уровня декомпозиции независимы (параллельны) между собой.
Процесс целеполагания учитывает следующие аспекты жизнедеятельности предприятия: 1. Какой фазе жизненного цикла соответствует экономическое и производственное состояние предприятия? 2. Насколько сбалансированной является структура экономической и производственной деятельности?
3. Соответствует ли занимаемая предприятием доля рынка и прогнозируемый темп ее роста его потенциальным возможностям? 4. В полной ли мере учтены обеспеченность предприятия ресурсами и риски в его деятельности? 5. Соответствуют ли современным требованиям социальные и экологические аспекты деятельности предприятия?
Таким образом, правильно организованный процесс выработки целей предполагает:
· выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении фирмы;
· формулирование миссии;
· установление целей для организации в целом (цели "стратегического треугольника");
· построение дерева целей;
· согласование целей фирмы с индивидуальными целями.
Дата: 2019-07-24, просмотров: 322.
