Системы в организации играют роль технологических процессов управления, являются гибкой составляющей реализации стратегии.

Осн. системы в организации: - система принятия решений - система внутреннего информирования - система стимулирования - система контроля - система маркетинга - система управления персоналом.

Система принятия решений Процесс принятия решений в организации состоит из сбора, передачи, анализа информации и принятии решений. В идеале каждый из этих элементов должен быть регламентирован.

Сбор различной информации осуществляется на всех уровнях управления, начиная с исполнителей, далее информация передается по отлаженным каналам и собирается в одном месте, где подвергается анализу по необходимым критериям, после необходимых согласований принимается коллегиальное или единоличное решение.

Сбои возможныв любом месте таких "технологических цепочек". Возникают из-за непроработанности деталей процесса. Часто, например, не предусмотрено, кто и какую конкретно информацию должен собирать. В результате сбор информации носит ситуативный характер: руководитель что-либо вспоминает в какой-то момент и поручает кому-либо собрать информацию. В результате принятие решений чаще носит не системный, обоснованный характер, а интуитивный.

Распространены сбои непосредственно при принятии решения. 2 крайности: рук-ли либо все решения принимают единолично, ставя сотрудников перед фактом и не позволяя обсуждать принятые решения; либо начинают до бесконечности согласовывать решения со всем персоналом, постоянно внося поправки и не принимая окончательного решения.

 Большинство помех на пути принятия решения определяются на этапе организационной диагностики. Далее, как первый шаг, необходима разработка максимально детализированной системы принятия решений, адекватной специфике конкретной организации и большая сила воли при реализации намеченного.

 Система внутреннего информирования. Решает несколько задач: ▪предотвращение принятия необоснованных решений из-за потерь при передаче информации, ▪моральное стимулирование персонала посредством создания атмосферы причастности каждого к делам организации, ▪формирование положительного имиджа организации для сотрудников, положительный внутренний имидж, как правило, транслируется и внешне, ▪повышение удовлетворенности трудом (приятнее работать в компании, где понятны и прозрачны действия руководства, не ощущается закулисных интриг, манипулирования персоналом и т.д.)

Руководство должно информировать персонал о стратегии и перспективе развития организации, миссии, долгосрочных и краткосрочных целях; - корпоративных ценностях компании, имидже организации, достижениях компании; - кадровых перемещениях, - информация о персонале (возможность обучения и его итоги, внутренние конкурсы на замещение вакантных мест, критерии и итоги аттестаций, показатели и критерии стимулирования и т.д.) и др.

Источники распространения информации также многообразны (использование того или иного источника должно соответствовать характеру передаваемой информации):  - документы (распорядительные, нормативные, регламентирующие и др.) - совещания и другие формы обсуждений (собрания, конференции, семинары, кружки качества и т.д.) - внутренняя электронная почта, - стенды и другая наглядная информация

Система стимулирования 2 составляющие: моральное и материальное стимулирование.

 Организации, которые пренебрегают какой-либо из форм стимулирования, в результате имеют весьма негативные последствия в совершенно различных областях жизнедеятельности организации.

 Моральное и материальное стимулирование отчасти может компенсировать друг друга. Если нет возможности использовать полноценно материальное стимулирование, обязательно нужно полностью задействовать моральное. Здесь важна добрая воля руководителя. Необх. знать, какие методы годятся для морального стимулирования каждого сотрудника.

Чаще всего встречается слабое задействование возможностей морального стимулирования - руководители слабо себе представляют конкретные механизмы стимулирования, а также не используют индивидуального подхода к каждому сотруднику при моральном поощрении. Консультант помогает руководителю выработать оптимальные методы морального стимулирования, выявляет особенности каждого сотрудника и показывает, каким образом лучше стимулировать именно его, что для него является главными мотиваторами.

 Др. трудность - правильно поставить систему материального стимулирования. Консультант совместно с руководителем разрабатывает наиболее приемлемую схему стимулирования, определяет критерии и уровни оценки персонала, помогает наладить учет. Не всегда можно ограничиться только премией. Часто для организации предлагается новая система оплаты, в которой доход сотрудника может состоять из нескольких частей (как постоянных, так и переменных - в зависимости от его личного вклада и успеха всей организации).

Система контроля. Контроль - заключительная стадия процесса управления. Чаще всего в организациях контроль носит ситуативный и эпизодический характер. В результате часть решений не выполняется по разным причинам (решение не понято исполнителем, исполнитель не умеет или не хочет его выполнять, исполнитель забыл о нем, его вообще невозможно выполнить).  Система контроля позволяет вовремя выявить все пороки решений (недостаток ресурсов для выполнения (временных, финансовых, компетентности, полномочий), неоднозначная трактовка решения) и исправить ситуацию. В идеале контроль должен осуществляться как по оперативным вопросам управления, так и по стратегическим вопросам развития организации.

 Консультант определяет текущее состояние системы контроля и дает рекомендации по ее совершенствованию. Иногда необходимо даже специальное обучение, например, проведению совещаний и их использованию как инструмента контроля.

Консультирование по системе управления персоналом Типичные проблемы: ▪Неспособность руководства осознать прямую связь между корпоративной стратегией/ структурой организации и проблемой человеческих ресурсов; ▪Недостаточная точность определения функций сотрудников организации; ▪Заниженная оценка важности роли, которую высшие руководители организации должны играть в управлении человеческими ресурсами; ▪Плохое понимание связи между 4 осн. процессами в области УЧР: набор; оценка; вознаграждение; развитие. ▪Разрыв в коммуникации между руководством и сотрудниками из-за плохого понимания процессов человеческих отношений в производстве. ▪Неспособность преодолеть плохой моральный климат, вызывающий низкую производительность труда.

Роль консультанта в области человеческих ресурсов заключается в том, чтобы обеспечить менеджера возможностями самостоятельно справляться с проблемами персонала.