Процесс привлечения персонала начинается с кадрового планирования персонала (разрабатывается план человеческих ресурсов) и определения ключевых характеристик персонала (разработка требований к кандидатам на различные должности). Данная схема процесса привлечения персонала характерна для крупных организаций, осуществляющих кадровое планирование на долгосрочный период. Однако в условиях пассивной кадровой политики привлечение персонала может начинаться сразу с процедур набора.

От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов, поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации. Если подбор хороших кадров является удачным вложением финансовых средств, то отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет пустой тратой денег. Для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, такая «роскошь» непозволительна.

Кадровое планирование(план человеческих ресурсов)

↓

Разработка требований к кандидатам на вакантную должность

↓

НАБОР кандидатов на вакантную должность

↓                                     ↓

внешние                             внутренние

источники                         источники

                        ↓

Отбор (оценка) кандидатов

↓

Прием на работу                          --привлечение

↓

Адаптация на рабочем месте   --адаптация

Этапы процесса привлечения персонала

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации: уровень текучести кадров, особенно среди новых работников; доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу; финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров; уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.); уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками; частота поломок оборудования; эффективность использования необходимых материалов, комплектующих; уровень производственного травматизма среди новых работников;

количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

Программа введения в должность преследует следующие цели: - предоставить новому сотруднику информацию, необходимую для скорейшей адаптации к новой работе; -создание таких условий, при которых сотрудник захочет остаться работать в данной организации.

Задачи программ введения в должность обычно представляют собой перечень тех знаний, умении и навыков, которые новый работник должен приобрести для успешного выполнения рабочих функций.

Увольнение – прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником.

Увольнение персонала является одним из инструментов регулирования рынка труда организации.

Виды увольнений: - увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии – по собственному желанию); - увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии – по инициативе администрации); - выход на пенсию.

Высвобождение работников только в том случае позволяет разрешить возникшие проблемы и дает ожидаемый эффект, когда на предприятиях заранее планировали проведение этой работы. Планирование человеческих ресурсов, увязанное со стратегией развития предприятия, может оказаться весьма эффективным и в условиях сокращения производства, сопровождающегося высвобождением персонала.

Применение планомерного подхода к сокращению персонала обеспечивает следующие преимущества:

1. Прогнозируя спрос на человеческие ресурсы и их предложение на несколько лет вперед, предприятие получает возможность балансировать потребность в персонале в различные периоды времени.

2. Планомерный подход к сокращению персонала позволяет заранее выявлять и использовать альтернативы увольнению, такие, как обучение для занятия свободных рабочих мест, перемещение в другие подразделения, сокращение рабочего времени, содействие в получении временной занятости на стороне.

3. Заблаговременная подготовка к сокращению персонала обеспечивает время работникам для того, чтобы они могли адаптироваться к потере работы. Если сокращению персонала предшествует определенная подготовка, то набор услуг службы занятости, как правило, приносит более ощутимые результаты.

4. Планомерный подход к сокращению персонала обеспечивает также дополнительное время, необходимое для разработки мероприятий, в реализации которых заинтересованы работодатели, высвобождаемые работники, а также те, кто остается работать на предприятии.

Установлено, что необходимость в сокращении числа занятых обуславливается различными причинами.

Первый подход исходит из стремления избежать увольнения, поддержать уровень занятости на предприятии, которое столкнулось с временными трудностями, в частности, через системы различных соглашений и компромиссов, таких, например, как «раздел работы на всех».

Второй подход направлен на сокращение числа занятых, через стимулирование добровольного ухода, или через принудительное увольнение. Остановимся сначала на первом подходе – временном поддержании занятости как альтернативе сокращения персонала на предприятиях, столкнувшихся с необходимостью реорганизации производства или временными экономическими трудностями.

Широко распространено мнение, что сокращение персонала позволяет значительно повысить производительность труда, сократить издержки производства. Однако при более глубокой оценке результатов сокращения персонала и сопоставлении их с затратами, которыми оно сопровождается, получается достаточно противоречивая картина.

Основные направления использования и развития персонала: формы и принципы стимулирования труда, современные методы оценки персонала и сферы их применения, формы и методы обучения, этапы становления карьерного роста.

Стимулирование -вид управленческой деятельности, направленной на управление трудовым поведением персонала организации длядостижения ее целей посредством влияния на условия жизнедеятеятельности работника. В широком смысле слова стимулирование -совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.

Требования к организации стимулирования труда:

Дифференцированность - предполагает использование разных стимулов по отношению к разным группам работников и отдельным работникам.

Гласность - позволяет дать общественную оценку труда работников, способствует формированию и поддержанию хорошего психологического климата в коллективе. Поэтому необходимо, чтобы каждый работник знал, за что и почему поощрен или наказан тот или иной член коллектива.

Гибкость - предполагает регулярный пересмотр существующих условий стимулиро- вания в соответствии с изменением организационно-технических и социально-экономических условий труда, постоянное разнообразие в используемых стимулах, что не дает возможности привыкать к ним и тем самым снижать эффективность стимулирования.

Оперативность - требует, чтобы поощрение или наказание следовало как можно быстрее за поступком.

Оценка персонала - одна из важнейших функций управления персоналом современного предприятия. Она позволяет связать воедино все элементы системы управления персоналом, такие как планирование потребности в работниках, отбор, адаптация, стимулирование труда, развитие способностей, планирование карьеры сотрудников и т.д. А результаты оценки служат информационной базой для принятия решений в сфере управления персоналом.

Оценка должна отвечать следующим принципам: -стратегическая ориентация; -целенаправленность; -комплексность; -приоритетность; -непрерывность; -надежность; -сравнимость; -количественная определенность; -справедливость и демократичность.

Деловая оценка персонала - это процесс установления соответствия профессиональных и личностных характеристик работника требованиям должности, которую он занимает или на которую претендует.

Показатели деловой оценки можно классифицировать по четырем категориям: -показатели результативности труда; -показатели профессионального уровня работника; -показатели профессионального поведения можно подразделить на условия достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения; -показатели личностных качеств. 

К важнейшим характеристикам изучаемого материала относятся его содержание, сложность и степень структурированности. Три этих характеристики и цели обучения определяют формы и методы обучения.

В комплекс подготовительных мероприятий входят также определение обучающей компании, составление учебных программ, группы людей, направляемых на обучение, выбор преподавателей и другие мероприятия.

Далее происходит сам процесс обучения. Он строится исходя из целей обучения, качественной потребности в обучении и подготовленных программ. Во время процесса обучения должны быть также обеспечены текущий контроль за посещаемостью, бесперебойная реализация учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.

Завершающий этап процесса обучения персонала - оценка эффективности персонала. Его основная цель заключается в анализе влияния обучения на конечные результаты деятельности всей организации.

Первая, наиболее известная и практикуемая на сегодняшний день методика оценки эффективности программ обучения была разработана Дональдом Киркпатриком. Согласно этой методике, оценка производится на четырех уровнях.

Уровень 1. Реакция слушателей на программу обучения. На этом уровне оценивается удовлетворенность участника программой и ходом обучения. Уровень 2. Оценка знаний и опыта, полученных слушателем по программе обучения. Технология оценки на этом уровне подразумевает проведение интервью (экзамена), опроса, тестирования после процесса обучения. Уровень 3. Оценка поведения на рабочем месте. Выясняется, как слушатели применяют полученные знания и навыки в рабочих условиях. Уровень 4. Оценка влияния программы обучения на бизнес компании. На этом уровне оценивается, каких измеримых результатов компания достигла благодаря своим программам корпоративного обучения.

Модель Киркпатрика дает только основу для оценки эффективности, но не предлагает какого-либо метода или решения. Поэтому для дальнейшего анализа необходимо использовать следующие дополнительные данные: эффективность использования средств; результативность процесса обучения; соответствие требованиям, предъявленным к обучению.

Методика Джека Филипса – это использование различных формул для измерения отдачи на капитал, вложенный в персонал.

 Мак Ги предлагает бипараметрическую оценку, то есть рассматривает результативность и эффективность обучения, он также вводит понятия результативности и эффективности и как их оптимальное сочетание вводит понятие производительности обучения.

В теории организации принято выделять вполне логичные, но всегда отвечающие реальности факторы карьерного роста: -Внутреннее желание и стремление. ·Высокие рабочие показатели в течение длительного промежутка времени. -Заключение авторитетной комиссии по управлению человеческими ресурсами. ·Психологическая подготовка и пригодность к требованием новой должности. ·Мотивация на карьеру.

В деловой карьере можно выделить несколько этапов:

ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ (18 - 22 года) связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьера начинается с момента зачисления выпускника в штат организации; в рамках этого этапа закладываются основы будущего специалиста.

На АДАПТАЦИОННОМ этапе (23 - 30 лет) происходит процесс освоения работником выбранной профессии, приобретение необходимых навыков, формируется квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создала бы необходимые предпосылки.

В рамках СТАБИЛИЗАЦИОННОГО этапа карьеры (30 - 40 лет) происходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных в отношении руководства. Одни, достигнув пика карьеры, навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов, а для других открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице. Здесь выяснены и укрепляются профессиональные цели, и на первый план выходит тщательное планирование карьеры; борьба за повышение; активность, направленная на содействие развитию; любые образовательные программы, которые кажутся необходимыми для достижения целей.

Дисциплина «Финансовый менеджмент»