Процессы выделяются в виде объектов управления. Для того, чтобы определить, что входит в каждый из объектов, его нужно описать или задокументировать. Из этого требования вытека­ют следующие правила для определения размера и числа про­цессов.

Правило 1. Размер процесса и численность сотрудников в нем зависят от размеров структурной единицы (или бизнес-едини­цы), для которой составляется бюджет.

Первоначальное объединение сотрудников по признаку принадлежности к цроцессам можно производить на основе штатного расписания с указанной численностью сотрудников.

Правило 2. Размер процесса должен быть не меньше, чем величина объекта управления (подразделения), для которого со­ставляется документированный план.

В зависимости от размеров организации, ее целей и степени централизации управления планы бывают:

- Стратегические (долгосрочные), разрабатываемые на срок до 1 года;

- Текущие (оперативные), разрабатываемые на срок до 1 года с разбивкой по кварталам и/или месяцам.

Правило 3. Размер процесса определяется экономической це­лесообразностью создания ограниченного числа центров учета затрат.

Система должна учитывать результаты процесса, эффективность процесса и показатели удовлетворенности клиентов результатами процесса.

Правило 4. Размер процесса, численность сотрудников в нем должны быть достаточно большими, чтобы создание такого комплекта было экономически целесообразным.

Для управления процессом необходимо создание полноценного комплекса документации.

Правило 5. Размер процесса определяется разбиением сквоз­ной цепочки создания продукта на промежуточные отрезки (про­цессы, подпроцессы, функции).

При выделении процессов необходимо учитывать технологическую цепочку создания продукта.

Правило 6. При выделении процессов как объектов управле­ния придется выбирать владельца процесса в ситуации, когда в создании продукта на выделенном отрезке цепочки добавления ценности принимают участие несколько подразделений с различ­ными руководителями.

Для решения этого вопроса необходимо принять во внимание два фактора:

А) кто отвечает за передачу полуфабриката или конечного продукта на следующий этап или клиенту;

Б) кто отвечает за наибольшую (наиболее значительную или ресурсоемкую) часть работ по созданию данного конечного или промежуточного продукта.

Правило 7. Количество процессов, находящихся в подчинении у одного владельца, не должно превышать типовые нормы уп­равляемости.

У одного владельца в подчинении может быть не более чем 7±2 процесса. При этом, если процессы в организации построе­ны по принципу вложенности (декомпозиции) сверху вниз, то для руководителей верхнего уровня количество процессов должно быть меньше 7, так как сложность управления объектами ра­стет с их размером.

На величину нормы управляемости влияют:

- Степень информатизации предприятия;

- Уровень организационной и управленческой культуры;

- Степень делегирования подчиненным прав и полномочий;

- Уровень компетентности руководителя и подчиненных;

- Сложность управленческих задач и размеры объектов управления (процессов).

Учет всех вышеперечисленных факторов может привести к выводу: изменения структуры организации к сети процессов организации могут являться следствием кадровых перестановок в руководстве процессами и организацией.

Если в организации занижена норма управляемости, то руководитель будет излишне вмешиваться в работу подчиненных и выполнять за них часть работы. Если норма, наоборот, завышена, то руководитель неминуемо будет упускать из виду ряд проблем им должного внимания.

Рис.. Взаимосвязь между выделением процессов и центрами финансового учета (ЦФУ).

Практический опыт выделения процессов показывает, что для организаций численностью 100-150 сотрудников можно выделять не более 7-8 процессов, связанных с основной и вспомогательной деятельностью. Для организации более крупного масштаба количество процессов может составлять 15-20. Эти оценки рекомендованы для первоначального выделения процессов в большой организации.

Следует отметить, что выделенные процессы не могут оставаться неизменными раз и навсегда. Необходимо периодически проводить аудит процессов с целью выяснения их эффективности и целесообразности пересмотра.