Существует два подхода к совершенствованию бизнес-процессов, которые взаимодополняют друг друга - последовательный (эволюционный) и радикальный (революционный). К первому подходу относится концепция последовательных улучшений Э. Деминга, которая легла в основу Всеобщего управления качеством (TQM). Ярким примером второго подхода является реинжиниринг бизнес-процессов М. Хаммера.

Огромное влияние на современную теорию и практику обеспечения качества оказали работы таких специалистов как У. Шухарт, Э. Деминг, Дж. Джуран, Ф. Кросби, А. Фейгенбаум, К. Исикава, Г. Тагути. В основе современных теории управления качеством лежит идея о том, что качество продукта (услуги) не может быть достигнуто без обеспечения качества бизнес-процесса, производящего данный продукт.

Качество продукта представляет собой его свойство (способность) удовлетворить потребности и ожидания конкретного потребителя. Но на самом деле понятие "качество" может относиться не только к продукту.

Согласно международному стандарту ISO 8420 под объектом качества понимают:
· деятельность или процесс;
· продукция (результат деятельности или процессов), которая, в свою очередь, может быть материальной (вещи, товары, изделия и т.п.), или нематериальной (информация, понятия и др.), или комбинацией из них;
· организация, система или отдельное лицо;
· любая комбинация из них.

Источник некачественной продукции в современном понимании качества может заключаться не в плохом оборудовании, непригодном сырье или низкоквалифицированных работниках, а в низком качестве бизнес-процессов. С другой стороны, требуемый уровень качества бизнес-процесса невозможно достигнуть без обеспечения соответствующего качества входов (сырье, информация, и т.п.) и всех этапов выполнения (работники, оборудование, организация работ и система управления, и т.п.) бизнес-процесса. Лишь комплексное управление всеми этими факторами в контексте бизнес-процесса может обеспечить требуемый уровень качества на выходе процесса.
С точки зрения управления бизнес-процессами качество является одним из параметров бизнес-процесса, и улучшение этого параметра может улучшить весь процесс. Поэтому подходы к управлению качеством тесно переплетаются с подходами совершенствования бизнес-процессов.

Особенно четко это продемонстрировал Э. Деминг, разработавший четырнадцать принципов управления, соблюдение которых приводит к последовательному совершенствованию бизнес-процессов предприятия, и, как следствие, обеспечивает качество продукции и конкурентоспособность предприятия на рынке. Вот лишь некоторые наиболее важные из них:
· Сделать постоянной целью предприятия улучшение качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.
· Принять новую философию, состоящую в абсолютной недопустимости несоответствий. · Исключить зависимость от массового контроля качества (в пользу статистических методов контроля).
· Улучшать каждый процесс (а не только производственные и технологические процессы).
· Разрушать барьеры между отделами.
· Поощрять образование и самосовершенствование.
· Четко устанавливать обязательства руководства высшего звена в области качества.

Декомпозиция процессов.

Как вся деятельность организации делится на процессы, так и каждый процесс можно разделить на более мелкие части. Во-первых, это подпроцессы. То есть такая же последовательность действий, являющаяся составным компонентом процесса более высокого порядка. Подпроцессов может быть бесконечное множество и они тоже могут дробиться на подпроцессы. Если же в цепочке действий, составляющих процесс, есть простые, которые невозможно разделить на составляющие – это операции, наиболее мелкие детали в системе действий, образующих процесс.

Подпроцессы и операции могут группироваться в работы и функции. В первом случае, это все процессы, возложенные на сотрудника или подразделение. Во втором – совокупность процессов, имеющих одну цель или сходства в их реализации. Например, функцией может быть подготовка рекламной кампании, а работой – определение типа рекламы. Кроме того, если рассматривается укрупненная модель работы организации, то операцией как простейшей составной единицей может быть довольно многоступенчатые и трудоемкие процедуры, как поставка товара или разработка сайта.

Цель такой декомпозиции – облегчить управление сложными процессами, распределив обязанности между сотрудниками, отдав каждому определенный подпроцесс или операцию, или составив подробную пошаговую инструкцию, устанавливающую порядок действий в рамках процесса.

Кроме того, без четкого разделения процессов на составляющие, невозможно провести их анализ. Для него используются следующие характеристики бизнес-процессов:

-стоимость – описывает все денежные затраты на подготовку и реализацию процесса;

-длительность – время, которое занимает выполнение процесса;

-результативность – достигнут ли требуемый результат;

-эффективность – определение отношения затраченных ресурсов к итоговому результату;

-адаптируемость – означает способность процесса продолжать эффективно работать при изменение условий, в которых он осуществляется;

-повторяемость – описывает стабильность результатов после каждого цикла осуществления процесса;

-определенность – предполагает наличие четкой инструкции, которой нужно следовать при осуществлении процесса.

Это основные, но не единственные и не обязательные характеристики бизнес-процессов, которые можно использовать при анализе своей деятельности. Одного правильного списка всех характеристик не существуют, он должен составляться в организации в соответствии с ее спецификой.