Совершенствование бизнес-процесса - это методология, разработанная для проведения пошаговых усовершенствований административных и вспомогательных процессов при помощи таких подходов как методика быстрого анализа решения, бенчмаркинг процесса, перепроектирование и реинжиниринг процесса. Совершенствование бизнес-процессов направлено на повышение значения ключевых (измеряемых) параметров процесса, таких как эффективность, результативность и адаптивность. Такое улучшение обуславливает повышения качества продукции процесса и качества управления его создания. Современные подходы к управлению качеством и улучшению бизнес процессов очень тесно связаны и, в принципе, являются различными аспектами одной и той же деятельности.

С помощью метода совершенствования бизнес-процессов можно:

- Определить сильные и слабые стороны сегодняшнего процесса,

- Устранить ненужную работу,

- Улучшить соответствие бизнес процесса предъявляемым требованиям,

- Сократить время реакции бизнес процесса,

- Снизить себестоимость,

- Обеспечить поддержку сотрудниками нового процесса за счет вовлеченности в разработку изменения.

Этапы проведения работ:

1. Организация деятельности по совершенствованию бизнес-процессов.

2. Создание модели существующих бизнес-процессов (модель как есть).

3. Определение основных направлений, методов и средств улучшения бизнес процессов.

4. Создание Целевой модели бизнес-процесса (модель как должно быть).

5. Внедрение целевых моделей и управление изменениями.

Содержание работ:

1. Организация деятельности по совершенствованию бизнес процессов - определение участников этой деятельности, их ролей, обязанностей и ответственности, а также формализация правовых решений и доведение их до заинтересованных лиц.

1) Назначение ответственного за всю деятельность по улучшению бизнес-процессов в рамках всего проекта. Этот человек должен занимать руководящее положение в организационной структуре проекта с непосредственным подчинением руководителю проекта. Именно этот человек должен организовывать и осуществлять всю работу по совершенствованию бизнес-процессов.

2) Утверждение всех участников работ и распределение ответственности по участкам работ.

3) Создание плана мероприятий.

4) Методическое обеспечение деятельности по улучшению бизнес-процесса.

Сюда входят:

a. Выбор адекватных методов и средств решения сложных проблем;

b. Обучение участников команды необходимым методам и средствам.

2. Разработка модели существующих бизнес-процессов

Деятельность по разработке модели существующих бизнес-процессов направлена на создание образа существующего состояния бизнес-процессов, т.е. создания модели как есть, и состоит из следующих работ:

1) сбор информации о процессах;

2) построение структурной модели процессов;

3) детальное моделирование процессов;

4) измерение процессов.

Сбор информации о процессах.

Информация о процессах собирается путем анкетирования и интервьюирования. Инструментом для сбора информации, необходимой для моделирования и анализа процессов, является информационная таблица.

Создание модели как есть (AS-IS) - это создание не идеализированной модели. То есть не на основе знаний руководителя, а на основе знаний конкретного исполнителя работ. Руководитель знаком с тем, как предполагается выполнение работы по руководствам и должностным инструкциям, и часто не знает, как на самом деле подчиненные выполняют рутинные работы.

Процесс сбора информации должен быть административно подкреплен приказом высшего руководства.

Необходимым для успешного сбора данных условием является разъяснительная работа с сотрудниками, заполняющими информационные формы.

Формы всех рабочих документов, упомянутых в информационной таблице (анкете), также должны быть представлены исследователям. Для этого необходимо их собрать, сброшюровать (если это бумажные документы) и сделать опись.

Полезной информацией является также описание самим сотрудником своих должностных обязанностей.

На основе полученной информации, при необходимости своевременно пополняя и актуализируя ее путем проведения дополнительных интервью, можно начать моделировать процессы.

Построение структурной модели процессов.

В начале всю деятельность бизнес-процессов представляют в виде мега-процессов, которые в последствии будут декомпозироваться на подпроцессы и т.д. На этой стадии важно определить организационные границы бизнес-процессов, и исходя из этого те бизнес-процессы, которые являются внешними или внутренними. Такое разделение необходимо для выбора ключевых принципов совершенствования и внедрения целевых моделей бизнес-процессов.

Детальное моделирование процессов.

Детальному моделированию подвергаются далеко не все процессы, а только те, которые в ближайшее время должны быть подвергнуты улучшению.

Детальное проектирование процессов подразумевает высокую степень подробности описания выполняемых процедур, составляющих процесс.

Эти действия подготавливают информацию, необходимую для проведения измерения процесса.

Измерение процесса.

Моделирование позволяет проанализировать логику процесса. Кроме этого, следует измерить и проанализировать три основные характеристики бизнес-процесса:

1) результативность;

2) эффективность;

3) адаптивность.

Под результативностью понимается степень соответствия выходов процесса потребительским ожиданиям. Эффективностью обычно называют степень минимизации использования ресурсов, необходимых для обеспечения требуемой результативности. Мерой эффективности может быть производительность. Адаптивность - это свойство процесса удовлетворять будущее, постоянно изменяющееся и специфические настоящие требования потребителей продуктов бизнес-процесса (т.е. его клиентов).

Для определения результативности бизнес-процесса необходимо:

- выявить и четко определить существующие потребности и ожидания;

- описать определенные потребности и ожидания в измеримых понятиях;

- определить методы и средства получения информации, характеризующей потребности и ожидания клиентов и степень соответствия им выходов процесса;

- произвести сбор и анализ информации.

При этом следует различать потребности и ожидания. Потребность обычно устанавливает минимальный стандарт, приемлемый для клиента. Ожидания представляют собою более высокие требования к продукту бизнес-процесса, но менее жесткие для их соблюдения. Потребности более конкретны, ожидания более размыты и общи.

3. Определение направлений улучшения бизнес-процессов

После построения модели существующих бизнес процессов необходимо определить каким образом будут улучшаться выбранные процессы. В практике совершенствования бизнес процессов используются ряд ключевых принципов, правильное применение которых обеспечивает достижение хороших результатов и улучшения процессов.

К числу основных таких принципов относятся:

- несколько работ объединяются в одну. Интегрирование нескольких работ осуществляется в целях уменьшения интерфейсов между различными работами, сокращения времени на ожидания и другие неэффективные процедуры;

- исполнители самостоятельно принимают решение (делегирование полномочий). Этот принцип позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодействий по процессу.;

- работы по процессу выполняются в их естественном порядке. То есть не накладывать на процесс дополнительных требований;

- работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. Организационная структура или организационные границы предприятия не должны накладывать жестких ограничений на процесс. Распределение функций должно происходить от процесса и необходимости его эффективного исполнения, а не от некогда закрепленных обязанностей;

- процессы имеют различные варианты исполнения. Вместо жестких и неадаптивных процессов внедряются процессы, ориентированные на максимальное число возможных случаев реализации;

- следует уменьшать количество входов в процессы (в т.ч. правил, стратегий, процедур, или стандартов которыми руководствуется работа). Чтобы усовершенствовать процесс, следует просто убирать те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами;

- снижение доли работ по проверке и контролю;

- снижение доли согласований. Требуется минимизировать эти работы путем сокращения точек внешнего контакта;

- сочетание централизованных и децентрализованных операций.

На этой фазе следует также окончательно определить, какие будут использоваться методы совершенствования процессов - революционные или эволюционные.

4. Разработка целевой модели бизнес-процессов

После определения основных направлений совершенствования бизнес-процессов формируется их желательный образ, т.е. проектируется такой бизнес-процесс, который будет иметь существенно лучшие показатели своей результативности, эффективности и адаптивности.

При этом используются практически те же методы и средства, что и при построении существующей модели бизнес-процессов, но теперь она используются для создания модели как должно быть, т.е. той модели, которая будет в ближайшее время внедряться в жизнь. Степень детализации этой модели определяет вероятность достижения поставленных целей.

5. Внедрение целевых моделей бизнес процессов

Внедрение новых бизнес-процессов является организационным преобразованием, в котором важнейшее место занимает деятельность по внедрению ранее проработанных решений. Для этого можно использовать четыре принципиальных подхода к управлению организационными изменениями:

1. Принудительное управление. Как правило, принудительное изменение обходится очень дорого и является социально деструктивным, но имеет преимущества быстроты внедрения. Таким образом, принудительный подход должен быть использован в случаях, когда очевидна необходимость быстрого принятия решения и важен быстрый результат.

2. Адаптивное изменение. Этот подход реализуется путем пошагового накопления последовательных изменений, которые в течение длительного периода времени приводят к трансформации структуры процессов, связанных с ними культуры, структуры распределения власти и изменению компетентности. Так же как и принудительный подход, адаптивные изменения могут быть более эффективными, если они управляются.

3. Экстремальное управление. Часто группа основных менеджеров бывает убеждена в неизбежности надвигающейся чрезвычайной ситуации (кризиса), в то время как остальная часть организации даже не подозревает о его существовании. Если эти менеджеры имеют достаточно власти и влияния, то они могут прибегнуть к помощи принудительного метода.

Если эта группа не имеет достаточной для принудительных преобразований власти, и кризис неминуем, то менеджеры имеют следующие альтернативы:

- Попытаться убедить других в неизбежности кризиса и в необходимости принятия упреждающих ответных мер;

- Подчиниться неизбежности кризиса и приготовиться сыграть роль спасителей, как только кризис разразиться;

- Спровоцировать ранний искусственный кризис, обычно путем изобретения внешнего врага, угрожающего существованию действующего бизнес-процесса. Этот метод часто в истории использовали политические лидеры.

Преимущества искусственного кризиса состоят в том, что он резко снижает сопротивление, побуждает к поддержке решений со стороны персонала, и увеличивает шансы на успешное выздоровление.

Из трех подходов описанных выше экстремальное управление следует применять только в чрезвычайных, кризисных ситуациях. Принудительный и адаптивный подходы являются крайностями при осуществлении преобразования.

4. Метод управляемого сопротивления. Его основные характеристики:

- Этот метод применим в условиях умеренной настоятельности, когда имеется времени больше чем нужно для принудительного метода, и меньше чем нужно для адаптивного;

- Продолжительность изменений подгоняется под имеющееся время;

- Использование модульного подхода: деятельность по совершенствованию бизнес-процессов разбивается на модули, и при окончании одного модуля начинается следующий;

- Общепринятая идея о последовательности планирования и реализации заменяется идеей о параллельном планировании преобразований;

- Сопротивление минимизируется в самом начале и далее контролируется в течение осуществления преобразований.

Преимущество метода управляемого сопротивления состоит в том, что позволяет подогнать ответные действия преобразования бизнес-процесса к внешним временным ограничениям с одной стороны, и к внутренним возможностям с другой. Недостатком является большая сложность, нежели требуется в крайних подходах.

Исследователи выделяют пять основных методов достижения целей совершенствования бизнес-процессов организаций:

- методика быстрого анализа решения (FAST);

- бенчмаркинг процесса;

- перепроектирование процесса;

- инжиниринг процесса;

- реинжиниринг процесса.

1. Методика быстрого анализа решения (FAST) концентрирует внимание на определенном процессе в ходе одно- или двухдневного совещания группы совершенствования процесса для определения способов улучшения этого процесса в течение последующих 90 дней. Решение группы может быть одобрено или отклонено руководством организации. В основе этой методики лежат интуитивные методы принятия решения: коллективной экспертной оценки и коллективной генерации идей («мозговой штурм» и метод деструктивной отнесенной оценки). Типичными улучшениями при применении FAST являются снижение затрат и длительности цикла процесса.

Преимуществами данного метода является быстрота выработки решения, минимальные затраты для реализации методики, ориентация на заказчика, который во многом определяет проблему или процесс как объект совершенствования и одобряет действия и решения группы FAST.

2. Бенчмаркинг процесса основан на сравнительном анализе хозяйственных процессов организации с эталонными процессами организаций, выполняющих одинаковые или схожие процессы, но лучше функционирующих. Целью бенчмаркинга процесса является определение причин лучшего функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций и предотвращение нежелательных расхождений с ними в организациях, проводящих исследование.

Основными преимуществами этого метода можно считать незначительное время проведения, относительно небольшие затраты и усилия, связанные с совершенствованием бизнес-процессов. Бенчмаркинг позволяет достичь снижения затрат и длительности цикла процесса, при этом уровень ошибок снижается на 20-50%.

3. Перепроектирование процесса концентрирует внимание и усилия на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями и потребностями клиента или потребителя. При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния.

Этот метод позволяет уменьшать затраты, сокращать длительность цикла процесса, проводить работы от 80 до 100 дней и снижать количество ошибок на 30-60%.

4. Инжиниринг процесса как метод совершенствования процессов организации. Ряд исследователей выделяют понятие бизнес-инжиниринг и определяют его как проектирование бизнес-процессов и систем управления компанией «с чистого листа».

5. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) - «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность». Объектом реинжиниринга являются бизнес-процессы, определяющие деятельность организации.