предприятиях
Кризисное состояние предприятия является следствием сокращения выручки и прибыли, уменьшения в связи с этим поступлений денежных средств, генерировании убытков. В связи с этим появляются серьезные проблемы с платежами и необходимость в дополнительных займах и кредитах, других видах обязательств, которые увеличивают общие затраты предприятия и углубляют кризисную ситуацию.
Каковы же причины убыточной деятельности предприятия ? Почему эффективно и прибыльно работающая компания начинает генерировать убытки ? Как эти причины проявляются во внешних признаках работы предприятия? Когда эти признаки можно выявить: за сколько времени до развития кризисной ситуации? Выяснив эти причины и внешние признаки деятельности предприятия, по которым их можно определить, можно организовать управляющие воздействия на отрицательные факторы развития компании и предупреждать тяжелые кризисные состояния со значительной потерей собственного капитала предприятий.
Внешние, находящиеся на поверхности причины состоявшейся убыточной деятельности хорошо известны: высокие затраты на производство и реализацию продукции, и относительно низкие цены продаж. Но когда в финансовой отчетности предприятия уже появились значительные убытки и возмещающие их кредиты, выход на уровень рентабельной деятельности требует обычно немалых затрат. Для антикризисного управления необходимо выявить более глубокие и ранние организационно-технические факторы хозяйственной деятельности, предшествующие неплатежеспособности и значительным убыткам, воздействуя на которые можно снизить затраты или выйти на новый более эффективный для предприятия уровень продажных цен.
Высокие затраты могут быть связаны с использованием устаревшего оборудования, большим удельным весом ручного труда, неэффективной организацией производства, складских или транспортных операций. Низкие цены продаж обычно определяются высоким уровнем конкуренции и недостаточно высоким качеством реализуемой продукции.
В других случаях высокие затраты и развитие кризисного состояния эффективно работающей компании может быть связано с усиленным финансированием новых проектов и слабым контролем за их реализацией и доходностью, что также вызывает нехватку собственных средств для текущих платежей, потребность в дополнительных, не предусмотренных в первоначальном плане кредитах.
Возможно развитие кризисного состояния предприятия начинается со смены владельцев, социальных конфликтов или каких-либо форс-мажорных обстоятельств (например, пожар, наводнение и т.д.), воздействия внешних факторов (изменение законодательства, существенный рост цен на энергоносители и другие). Анализ кризисных ситуаций в экономике различных стран позволил выделить внешние и внутренние факторы развития кризиса на предприятии. К основным из внешних факторов относятся:
- кризисная ситуация в стране, регионе или отрасли, что ведет обычно к снижению уровня продаж и затовариванию,
- изменение законодательства по налогообложению и организации торговли, что способствует росту затрат отдельных предприятий,
- высокий уровень конкуренции, действия конкурентов (например, применение демпинговых цен),
- рост цен на закупки (сырье, товары, транспорт, энергоресурсы).
Внешние факторы воспринимаются управляющей системой компании – менеджментом. Такие факторы, как конкуренция, рост цен на закупки действуют почти постоянно и требуют от менеджмента такой же постоянной работы по преодолению этих воздействий. При низком уровне менеджмента реакция на внешние факторы является неадекватной. Это обычно проявляется в отсутствии четко поставленной системы текущего финансового учета и бюджетирования, неэффективной кадровой политике и организации оплаты труда, стимулирования персонала.
Отсутствие эффективной системы финансового планирования сопровождается низким уровнем технологии производства и продаж, использованием устаревшего оборудования, неконкурентоспособных схем организации торговли и транспорта. Такое положение в свою очередь является предпосылкой снижения производительности труда, эффективности производства и, в дальнейшем, к развитию кризисной ситуации в компании. При этом признаки финансового спада и будущей неплатежеспособности предприятия могут появиться на фоне благоприятной внешней коньюктуры и подъема экономики отрасли или страны в целом. При отрицательных внешних воздействиях или любом форс-мажоре такая компания очень быстро попадает в глубокую кризисную ситуацию.
Кроме действий менеджмента к важнейшим внутренним факторам развития кризиса на предприятиях относится цикличность их развития.
Цикличность развития характерна для экономики страны в целом
и ,соответственно, для ее отдельных подразделений : отраслей, регионов, компаний. На основе анализа экономических особенностей развития кризисных ситуаций в различных странах и в мире в целом за последние 150 лет разработана теория циклов, принципы которой изложены в литературе.
Распространенным понятием этой теории является то, что неизбежным следствием бума является кризис, когда рост производства сменяется его падением. За фазой кризиса идёт фаза депрессии. На этой стадии национальный доход продолжает снижаться, а безработица увеличивается, объём инвестиций близок к нулю. Через определённое время депрессия сменяется фазой оживления, на которой спад производства сменяется подъёмом.
В ряде литературных источников цикличность развития экономики представляется в несколько других определениях : период спада, называемый «сжатие», сменяется фазами «оживление» и «экспансия», далее - «вершина» и снова спад – «сжатие».Рис.2.1.
Уровень доходов
и эффективности
|
| 1 | 2 | 3 | 4 | 1 |
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
| Время |
|
Рис.2.1. Фазы экономического цикла:
1- сжатие, 2– оживление, 3– экспансия, 4- вершина
Причины цикличности развития и длительность межцикловых периодов несмотря на объемные и длительные исследования в этой области остаются вопросами дискуссионными, разработанными не до конца. Различными учеными предлагаются достаточно большое количество разновидностей циклов от длительных 40 - 60 лет , так называемые циклы Кондратьева, к циклам Кузнеца сроком до 20 лет и до частных хозяйственных циклов от 1 года до 12 лет, связанных с колебаниями инвестиционной активности. Длительные циклы обычно связывают с радикальными изменениями в технологической базе промышленности, короткие – с особенностями и предпочтениями спроса и кредитно-денежных отношений. Дискуссионность результатов исследований затрудняет практическую деятельность в области прогнозирования кризисов и применения различных механизмов антикризисного управления.
Цикличность развития предприятия отражается другой схемой (рис.2.2.) :
Уровень доходов
и эффективности
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
| 1 | 2 | 3 | 4 | 1 |
|
| |
|
|
|
|
|
|
| Выход из |
| |
|
|
|
|
|
|
| из ситуации спада |
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
| Кризисная |
| |
|
|
|
|
|
|
| ситуация |
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
| Время |
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис.2.2. Схема цикличности развития предприятия.
– стадия организационного развития и усиленного инвестирования (1 ),
– стадия быстрого первоначального роста реализации (2 ),
– финансовый подъем и окупаемость инвестиций(3 ),
– стабилизация и спад, связанный с конкуренцией и насыщением рынка (4 ).
На стадии спада ( 4 ) целесообразно применить механизмы антикризисного управления. В этом случае мы возвращаемся к стадии организационного развития и усиленного инвестирования, и в случае принятия эффективных решений можем с относительно небольшими затратами выйти из кризисной ситуации. В варианте бездействия менеджмента (управляющей системы) или малоэффективных действий предприятие может попасть в глубокую кризисную ситуацию.
Со схемами цикличности кризисных ситуаций на предприятии вполне согласуется схема Бостонской консалтинговой группы, получившая название «Бостонская матрица». На рис.2.3. с помощью этой модели представлена известная схема жизненного цикла продукта. Продукт в своей экономической жизни проходит несколько этапов (чаще всего четыре или пять), которые показаны на рисунке. Сперва «Трудный ребенок»: опытная партия разрабатывается и внедряется на рынок, где продукту необходимо получить признание. Для этого требуется некоторое время, и потому продажи растут медленно. Этап внедрения на рынок является периодом высокого риска, поскольку всегда вероятен провал нового продукта.
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
| Высокий |
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
| "Звезда" |
| ||||
Темп
«Трудный
ребенок»
Роста
Жизненный цикл
продукта
Рынка
"Дойная корова"
"Собака"
Низкий
Высокая
Низкая
Относительная доля рынка
Рис.2.3. Жизненный цикл продукта.
Далее, при благоприятных обстоятельствах и высоком спросе, продажи в связи со значительными инвестициями в производство нового продукта быстро растут и он достигает уровня «Звезда». Завершение расширенного инвестиционного процесса позволяет переместиться в зону высоких доходов «Дойная корова» и далее, в связи с развитием конкуренции и намечающимся спадом в зону «Собака».
Таким образом, элементы Бостонской матрицы могут при анализе и планировании соотноситься с четырьмя стадиями развития предприятия (Рис.2.2.) При этом каждая стадия так называемого жизненного цикла определяет соответствующий ей уровень продаж и, что еще более важно для антикризисного управления, выбор будущей стратегии развития. В последнее время концепция жизненного цикла продуктов была предметом дискуссий, но тем не менее, если ее разумно применять, она может быть весьма ценной для принятия стратегических решений при выводе предприятий из кризисного состояния.
1.3 Цели и основные принципы организации АКУП
Кризисное состояние предприятия часто не сопровождается возбуждением дела о банкротстве и ликвидируется с помощью использования внутренних ресурсов или внешней помощи. Анализ работы промышленных и торговых предприятий в долговременном периоде показывает, что экономический подъем деятельности предприятия рано или поздно сменяется спадом. Уровень же падения экономических показателей определяется в значительной мере системой управления компанией и может быть минимальным при активном использовании методов антикризисного управления.
Существенным при организации АКУП является
- неизбежность экономического спада, снижения финансовых показателей работы компании в результате постоянно изменяющейся ситуации на рынках сбыта, развития конкуренции, технического прогресса и изменения технологии, внутренней системы управления, а также политических событий, различных форс-мажорных обстоятельств,
- возможность противостоять глубокому финансово-экономическому спаду компании, развитию неплатежеспособности и применению процедур банкротства.
Что же необходимо делать, какие принимать решения и как их реализовывать, чтобы не доводить до банкротства и распродажи имущества предприятие, временно попавшее в ситуацию спада производства и продаж ? На эти вопросы отвечает методология антикризисного управления.
Как уже указывалось антикризисное управление включает два основных вида работ:
– аналитические расчеты по финансовой диагностике, коммерческой оценке развития и бюджетированию рассматриваемой компании,
– принятие решений по выполненным расчетам и оперативная деятельность персонала предприятия по реализации плана восстановления финансовой устойчивости и рентабельности компании.
Главной целью АКУП является поддержание уровня финансового состояния предприятия на приемлемом для владельцев и управляющих уровне.
Эта работа включает также восстановление финансового равновесия предприятия при его падении и минимизация снижения его рыночной стоимости.
Снижение уровня финансового состояния компании, проблемы с платежеспособностью являются признаками кризисного состояния и неизбежно ведут к отрицательным последствиям, которые всегда связаны с большей или меньшей потерей денежных средств и капитала. Поэтому главная цель антикризисного управления практически реализуется в систему мер, обеспечивающую минимальные потери денежных средств и капитала при возникновении кризисных ситуаций.
Если обратиться к исследованиям кризисных ситуаций в различных странах, компаниях и видах деятельности, то обнаруживается значительное количество как причин кризисных ситуаций, так и способов их разрешения – вывода предприятий на рентабельный и эффективный уровень деятельности. Опыт показывает, что стандартных процедур борьбы с развитием кризисных ситуаций на предприятиях не существует. Каждая эффективно работающая компания, предприятие используют свои оригинальные приемы и методы организации и управления бизнесом. Поэтому и антикризисное управление требует оригинальных для каждой компании решений, базирующихся тем не менее на общих принципах эффективного менеджмента. Эти принципы многократно изложены в специальной литературе и могут быть сформулированы следующим образом:
- немедленно действовать при появлении первых признаков кризисной ситуации в компании,
- разработать реальные цели, образ компании, который должен быть получен в результате действий,
- проанализировать финансовую ситуацию и скорректировать цели с учетом реальных ресурсов денежных средств и капитала,
- построить план конкретных задач и выбрать приоритеты по их решению,
- обеспечить работу с персоналом, нахождение людей, которые могут решать поставленные задачи.
Для выявления признаков кризисных ситуаций на каждом предприятии и их причин, требующих немедленных действий, необходимо регулярно проводить финансовую диагностику деятельности компании. Поэтому организация АКУП базируется на эффективно поставленном бухгалтерском и управленческом учете на предприятиях.
Как видно из перечисленных основных признаков эффективного менеджмента для эффективной работы по антикризисному управлению на предприятиях необходимо разобраться со многими вопросами аналитических расчетов и оперативного менеджмента. При разработке курсового проекта нас интересуют два из них:
- методология и практика финансовой диагностики кризисных предприятий, базирующиеся на приемах и механизмах финансового анализа,
- методы планирования и бюджетирования кризисных предприятий, в частности расчеты нормативного бюджета компании на предстоящий год.
Дата: 2019-04-23, просмотров: 206.
