Визначення стратегічного простіру розвитку підприємства

ТОВ „Класс-Лайн”

Сьогоднішнім загальноприйнятим підходом встановлено, що конкурентні переваги фірми забезпечуються в процесі конкурентної боротьби з так називаними п'ятьма силами (напрямками) конкуренції, тобто з іншими продавцями аналогічної продукції, фірмами – потенційними конкурентами, виробниками замінників, постачальниками ресурсів, покупцями її продукції. Їх можна розглядати як основні ринкові сили.

Представляючи свою концепцію аналізу галузі (рис.2.10) М.Porter [7] проник у сутність структури в різноманітних конкурентних середовищах. Його концепція називає п'ять конкурентних сил, які визначають привабливість певної галузі. Цими рисами є:

- вхідні бар'єри при проникненні в галузь нових конкурентів;

- загроза продуктів-замінників;

- вплив покупців, що дозволяє їм відстоювати свої інтереси;

- вплив постачальників, що дозволяє їм відстоювати їх інтереси;

- суперництво між існуючими конкурентами в галузі.

Модель п'яти сил (напрямків) конкуренції – це ефективний метод аналізу основних конкурентних сил, що впливають на положення фірми на ринку. Ця модель дає можливість більш цілеспрямовано оцінити конкурентну обстановку на ринку і на цій основі розробити такий варіант довгострокової стратегії фірми, що у найбільшій мері забезпечить її захист від впливу конкурентних сил і одночасно буде сприяти створенню додаткових конкурентних переваг.

В табл.2.4 наведені позитивні та негативні прояви впровадження маркетингових конкурентних стратегій за М.Портером.

 

Порівняльна характеристика стратегій Портера

Стратегія Шляхи реалізації Переваги Недоліки
  Цінове лідерство 1. Економія на масштабах виробництва 2. Спрощення дизайну 3. Підвищення ефективності процесу виробництва 1. Створюються високі вхідні бар’єри на ринок збуту фірми 1. Можливість звуження ринку збуту 2. Можливість цінової війни 3. складність підтримання низьких витрат протягом тривалого часу
    Диференціація 1. Надання товару таких якостей, які відрізнятимуть його від конкурентних товарів та будуть важливими для споживача 1. Створюється певний високий імідж товару і фірми 1. Можливість функціональної конкуренції 2. Великі витрати 3. Більш висока ціна на диференційований товар може бути несприйнятною для споживачів
  Концентрація 1. Зосередження на одному сегменті 2. Створення іміджу високого професіоналізму 1. Більше розуміння потреб сегменту 2. Імідж 3. Можливість концентрації зусиль 1. Можливість скорочення цільового сегменту 2. Можливість видової конкуренції

Характеристика окремих сил ринкової конкуренції складена на основі експертних оцінок спеціалістів ТОВ “Класс-Лайн” і наведена в таблиці 2.4. Як бачимо, використання методу М. Портера показує, що в цілому становище підприємства в своїй „ніші” на ринку досить стабільне. Найбільший ризик цьому становищу можуть надати поява конкурентів та підвищення цін постачальниками меблів в Італії.

 

Таблиця 2.4

Характеристика окремих сил для ТОВ “Класс-Лайн”

Сила Характеристика дії Експертна оцінка за 5-ти бальною шкалою
1 Ризик входу потенційних конкурентів Досить обмежений 3
2 Можливості “торгуватися” (знижувати ціни) покупців Покупці мають обмежені можливості впливати на ціни. 4
3 Загрози товарів, що заміщують основний асортимент Практично немає 5
4 Можливості “торгуватися” (підвищувати ціни) постачальників Досить високі 2
5 Конкуренція серед існуючих фірм-продавців Невисока 5
  Сукупна дія сил Досить стабільне становище 4,0

 

Основні методи, які використовує ТОВ “Класс-Лайн” у конкурентній боротьбі, наступні: більш низькі ціни, ніж у конкурентів, більш високий рівень обслуговування споживачів. Особливо виграє підприємство за рахунок швидкості доставки: якщо клієнт замовляє меблі з виставки в салоні на території України, то на другий день він їх одержує. Якщо меблі замовлені за каталогом, то строк доставки їх клієнту не перевищує 5 днів.

Обгрунтування перспектив розвитку ТОВ „Класс-Лайн”, визначення можливих ризиків та напрямів проведення інвестиційної політики можна здійснити за результатами проведення SWOT-аналізу. На першому етапі вирішення завдань з оцінювання поточного стану підприємства та перспектив його розвитку проведений аналіз ситуації всередині підприємства і зовнішній аналіз, результати наведені в табл.2.5.

 

Таблиця 2.5

Перший етап SWOT- аналізу ТОВ “Класс-лайн”

Запитання Відповідь  
Чи сумісна можливість, що відкривається на ринку, з місією та цілями фірми? Так, в повному ступені
Чи має фірма необхідні фінансові ресурси? Ні не має.
Чи належне матеріально-технічне оснащення фірми? Не в повному ступені. Необхідно закінчити реконструкцію складів та системи автоматизованого управління складами. Необхідно закупити програмне забезпечення АРМ „Дизайну приміщень” та провести навчання нового підрозділу роботі з ним.
Чи має фірма необхідні маркетингові «ноу-хау», які дозволяють досягти конкурентних переваг? Так, фірма має власну технологію імпортування меблів та прогнозування необхідного виробництва у нерезидентів - виробників. .
Чи можливо організувати діяльність з помірними витратами, що дасть можливість одержати бажаний прибуток? Так, хоча фірма і отримує досить прийнятний прибуток, його розмір може бути збільшено за рахунок зменшення витрат при оптимізації схеми витрат на зовнішньоекономічні розрахунки.
Чи дозволяє кадровий потенціал здійснити поставлені задачі? Не зовсім, питома вага дизайнерів у штаті фірми від загальній кількості співробітників – всього 6,9%
Який імідж і стаж роботи на ринку має фірма? Підприємство має високий позитивний імідж. Стаж роботи – 8 років

 

Друга частина SWOT-аналізу [35] являє собою дослідження зовнішнього середовища. Основне призначення зовнішнього аналізу - виявити та усвідомити можливості й загрози, що можуть впливати на діяльність підприємства сьогодні або в майбутньому.

Оцінювання сильних і слабких сторін, маркетингових можливостей та загроз ТОВ “Класс-лайн” проведено за допомогою матриці SWOT-аналізу (табл. 2.6).

SWOT-аналіз ТОВ “Класс-лайн” показав, що підприємство має ряд сильних сторін і можливостей на концентрованому сегменті ринку імпортних вишуканих меблів, займає досить стабільне становище на ньому та має можливості для свого подальшого розвитку. В табл.2.6 показані конкретні напрями з потенціювання сильних сторін і можливостей за умови врахування й обмеження впливу слабких сторін і загроз, що забезпечить підприємству конкурентні переваги.

Щоб розглянути місце різних стратегічних напрямків діяльності ТОВ “Класс-Лайн” на ринку імпортних вишуканих меблів, побудуємо матрицю БКГ [32], використавши при цьому дані підприємства про обсяги продажів у 2004 році та матеріали аналітичних оглядів журналу “Світ меблів”. На цьому ринку основним конкурентом для ТОВ “Класс-Лайн” за обсягами продажу є приватна дизайнерська фірма “Anna Glorius”.

Виділимо такі основні стратегічні напрями діяльності ТОВ “Класс-лайн”: імпорт вишуканих італійских меблів в Україну; імпорт меблів для обладнання барів та кафе; імпорт кухонної техніки для ресторанів та кафе; комплексний дизайн та будівництво інтер”єра приміщень з імпортних меблів та обладнання. В табл. 2.7 зроблено розрахунок показників для побудови матриці БКГ.

Таблиця 2.6

Матриця SWOT-аналізу ТОВ “Класс-лайн”

  Сильні сторони (S) 1.Досвід роботи на ринку 2. Висока швидкість доставки 3.Наявність електронної пошти, зв’язок через Web-вузли 4. Наявність на фірмі власного програмного забезпечення (програма комплексного обліку процесів імпортних поставок) Слабкі сторони (W) 1. Відсутність підрозділу економічного аналізу 2.Відсутність спеціального маркетингового підрозділу 3. Відсутність підрозділу дизайнерів інтер”єрів в структурі штату 4. Відсутність власного Веб-сайту
Можливості (О) 1.Зниження вартості меблів при комплексному дизайні та обладнані приміщень 2.Поява необхідних фінансових ресурсів при авансуванні імпорту 3.Наявність тісних контактів з виробниками меблів SO-стратегія 1.Розширення участі на ринку 2.Привернення уваги можливих клієнтів за домомогою Інтернет – послуг дизайну 3.Автоматизація системи збуту на основі встановлення модулів у постійних партнерів WO-стратегія 1.Створення маркетингової, економічної та дизайнерської груп на підприємстві 2. Придбання техніки та програмного забезпечення „Дизайн інтер”єрів” 3. Навчання персоналу  
Загрози (Т) 1.Низька купівельна спроможність населення для впровадження дизайну інтер”єрів 2. Нестача обігових коштів у основних груп клієнтів-юридичних осіб ST-стратегія 1.Формування асортиментної політики, тісно пов’язаної із диверсифікацією в напрямку розширення асортименту послуг 2.Використання принципів цінової дискримінації клієнтів 3.Перегляд системи надання товарних кредитів і політики встановлення відсотків за ними WT-стратегія 1.Надання відстрочок у платежах для надійних клієнтів 2.Привернення уваги нових клієнтів шляхом формування оптимального ассортименту послуг, доступних за ціною для різних сегментів споживачів

 

Таблиця 2.7

Розрахунок показників для побудови матриці БКГ

  Частка ринку ТОВ «Класс-лайн» Частка ринку головного конкурента (фірма фірма “Anna Glorius”) Відносна частка на ринку Темп росту ринку
Імпорт вишу-каних італійских меблів в Україну 0,3 0,24 1,27 1,1
Комплексний ди-зайн та будівниц-тво інтер”єра приміщень з імпортних меблів та обладнання 0,1 0,12 0,80 1,25
Імпорт меблів для обладнання барів та кафе 0,2 0,15 1,32 1,0
Імпорт кухонної техніки для ресторанів та кафе 0,02 0,03 0,74 0,7

 

Отже, матриця БКГ для ТОВ “Класс-Лайн” має вигляд, зображений на рис.2.11. З цього рисунка видно, які місця в матриці зайняли різні напрямки діяльності підприємства. Згідно цих місць підприємству необхідно застосувати такі стратегії [33]:

- стратегію підсилювання комплексного дизайну та будівництва інтер”єра приміщень з імпортних меблів та обладнання (квадрант „Знаки питання”);

- стратегію втримування для імпорту вишуканих італійских меблів в Україну(Квадрант „Зірки” - активізація реклами, зниження цін, модифіку-вання);

- стратегію підтримування для імпорту меблів для обладнання барів та кафе (Квадрант „Дійні корови” - стимулювання збуту, реклама-нагадування);

- стратегію скорочування для імпорту кухонної техніки для ресторанів та кафе (Квадрант „Собаки”).

Для визначення оцінки привабливості різних напрямків діяльності використана також багатофакторну матрицю компаній “Мак Кінсі” та “Дженерал Електрик” [24].

Для розрахунку та побудови цієї матриці був застосований метод експертних оцінок. Експертами виступили провідні спеціалісти ТОВ “Класс-Лайн”. В табл. 2.8 та 2.9 наведені вихідні дані оцінок привабливості ринків та конкурентних позицій підприємства.

 

Таблиця 2.8

Експертні оцінки привабливості ринків

Характеристика привабливості Вага Комплекс-ний дизайн та будівництво інтер”єра приміщень з імпортних меблів та обладнання Імпорт вишуканих італійских меблів в Україну Імпорт меблів для обладнання барів та кафе Імпорт кухонної техніки для ресторанів та кафе
Розмір і темп росту ринку 0,2 9 6 5 4
Якість ринку 0,1 7 5 6 2
Конкурентна ситуація 0,4 7 4 3 3
Вплив зовніш-нього середовища 0,3 8 7 5 5

Таблиця 2.9

Експертні оцінки конкурентних позицій

Характеристика привабливості Вага Комплексний дизайн та будівництво інтер”єра приміщень з імпортних меблів та обладнання Імпорт вишуканих італійских меблів в Україну Імпорт меблів для обладнання барів та кафе Імпорт кухонної техніки для ресторанів та кафе
Відносна позиція на ринку 0,2 7 6 3 2
Відносний потенціал виробництва 0,25 8 6 2 2
Відносний потенціал НДДКР 0,35 7 7 4 3
Відносний потенціал персоналу 0,2 9 8 3 3

 

В табл. 2.10 наведено розрахунок показників для побудови матриці Мак Кінсі.

 

Таблиця 2.10 Оцінка привабливості ринку та конкурентних позицій ТОВ «Класс-Лайн»

  Комплексний дизайн та будівництво інтер”єра приміщень з імпортних меблів та обладнання Імпорт вишуканих італійских меблів в Україну Імпорт меблів для обладнання барів та кафе Імпорт кухонної техніки для ресторанів та кафе
Оцінка привабливості ринку 7,7 7,7 4,3 3,7
Оцінка конкурентних позицій 7,65 6,75 3,1 2,55

 


Як показують результати розрахунків, наведені в табл.2.10, для ТОВ “Класс-Лайн” стратегічно найбільш привабливим є комплексний дизайн інтер”єрів, середню ступінь привабливості має імпорт вишуканих італійських меблів та імпорт меблів для барів, ресторанів, а низьку – імпорт обладнання для кухонь барів, ресторанів.

Відповідно, матриця Мак-Кінсі має для ТОВ “Класс-лайн” наступний вигляд (див. рис. 2.12).

Таким чином, для ТОВ „Класс-Лайн” доцільно впроваджувати стратегію концентрації, яка передбачає спеціалізацію діяльності підприємства на одному сегменті ринку (або небагатьох сегментах) і завоювання на них цінового лідерства або дифференціації.

Основними перевагами стратегії концентрації є:

- її використання не вимагає значних фінансових витрат і великих розмірів підприємства;

- навіть займаючи незначну ринкову частку, підприємство може отримати великі прибутки;


РОЗДІЛ 3

Дата: 2019-04-22, просмотров: 6.