Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
ТОВ „Класс-Лайн”
Сьогоднішнім загальноприйнятим підходом встановлено, що конкурентні переваги фірми забезпечуються в процесі конкурентної боротьби з так називаними п'ятьма силами (напрямками) конкуренції, тобто з іншими продавцями аналогічної продукції, фірмами – потенційними конкурентами, виробниками замінників, постачальниками ресурсів, покупцями її продукції. Їх можна розглядати як основні ринкові сили.
Представляючи свою концепцію аналізу галузі (рис.2.10) М.Porter [7] проник у сутність структури в різноманітних конкурентних середовищах. Його концепція називає п'ять конкурентних сил, які визначають привабливість певної галузі. Цими рисами є:
- вхідні бар'єри при проникненні в галузь нових конкурентів;
- загроза продуктів-замінників;
- вплив покупців, що дозволяє їм відстоювати свої інтереси;
- вплив постачальників, що дозволяє їм відстоювати їх інтереси;
- суперництво між існуючими конкурентами в галузі.
Модель п'яти сил (напрямків) конкуренції – це ефективний метод аналізу основних конкурентних сил, що впливають на положення фірми на ринку. Ця модель дає можливість більш цілеспрямовано оцінити конкурентну обстановку на ринку і на цій основі розробити такий варіант довгострокової стратегії фірми, що у найбільшій мері забезпечить її захист від впливу конкурентних сил і одночасно буде сприяти створенню додаткових конкурентних переваг.
В табл.2.4 наведені позитивні та негативні прояви впровадження маркетингових конкурентних стратегій за М.Портером.
Порівняльна характеристика стратегій Портера
| Стратегія | Шляхи реалізації | Переваги | Недоліки |
| Цінове лідерство | 1. Економія на масштабах виробництва 2. Спрощення дизайну 3. Підвищення ефективності процесу виробництва | 1. Створюються високі вхідні бар’єри на ринок збуту фірми | 1. Можливість звуження ринку збуту 2. Можливість цінової війни 3. складність підтримання низьких витрат протягом тривалого часу |
| Диференціація | 1. Надання товару таких якостей, які відрізнятимуть його від конкурентних товарів та будуть важливими для споживача | 1. Створюється певний високий імідж товару і фірми | 1. Можливість функціональної конкуренції 2. Великі витрати 3. Більш висока ціна на диференційований товар може бути несприйнятною для споживачів |
| Концентрація | 1. Зосередження на одному сегменті 2. Створення іміджу високого професіоналізму | 1. Більше розуміння потреб сегменту 2. Імідж 3. Можливість концентрації зусиль | 1. Можливість скорочення цільового сегменту 2. Можливість видової конкуренції |
Характеристика окремих сил ринкової конкуренції складена на основі експертних оцінок спеціалістів ТОВ “Класс-Лайн” і наведена в таблиці 2.4. Як бачимо, використання методу М. Портера показує, що в цілому становище підприємства в своїй „ніші” на ринку досить стабільне. Найбільший ризик цьому становищу можуть надати поява конкурентів та підвищення цін постачальниками меблів в Італії.
Таблиця 2.4
Характеристика окремих сил для ТОВ “Класс-Лайн”
| № | Сила | Характеристика дії | Експертна оцінка за 5-ти бальною шкалою |
| 1 | Ризик входу потенційних конкурентів | Досить обмежений | 3 |
| 2 | Можливості “торгуватися” (знижувати ціни) покупців | Покупці мають обмежені можливості впливати на ціни. | 4 |
| 3 | Загрози товарів, що заміщують основний асортимент | Практично немає | 5 |
| 4 | Можливості “торгуватися” (підвищувати ціни) постачальників | Досить високі | 2 |
| 5 | Конкуренція серед існуючих фірм-продавців | Невисока | 5 |
| Сукупна дія сил | Досить стабільне становище | 4,0 |
Основні методи, які використовує ТОВ “Класс-Лайн” у конкурентній боротьбі, наступні: більш низькі ціни, ніж у конкурентів, більш високий рівень обслуговування споживачів. Особливо виграє підприємство за рахунок швидкості доставки: якщо клієнт замовляє меблі з виставки в салоні на території України, то на другий день він їх одержує. Якщо меблі замовлені за каталогом, то строк доставки їх клієнту не перевищує 5 днів.
Обгрунтування перспектив розвитку ТОВ „Класс-Лайн”, визначення можливих ризиків та напрямів проведення інвестиційної політики можна здійснити за результатами проведення SWOT-аналізу. На першому етапі вирішення завдань з оцінювання поточного стану підприємства та перспектив його розвитку проведений аналіз ситуації всередині підприємства і зовнішній аналіз, результати наведені в табл.2.5.
Таблиця 2.5
Перший етап SWOT- аналізу ТОВ “Класс-лайн”
| Запитання | Відповідь |
| Чи сумісна можливість, що відкривається на ринку, з місією та цілями фірми? | Так, в повному ступені |
| Чи має фірма необхідні фінансові ресурси? | Ні не має. |
| Чи належне матеріально-технічне оснащення фірми? | Не в повному ступені. Необхідно закінчити реконструкцію складів та системи автоматизованого управління складами. Необхідно закупити програмне забезпечення АРМ „Дизайну приміщень” та провести навчання нового підрозділу роботі з ним. |
| Чи має фірма необхідні маркетингові «ноу-хау», які дозволяють досягти конкурентних переваг? | Так, фірма має власну технологію імпортування меблів та прогнозування необхідного виробництва у нерезидентів - виробників. . |
| Чи можливо організувати діяльність з помірними витратами, що дасть можливість одержати бажаний прибуток? | Так, хоча фірма і отримує досить прийнятний прибуток, його розмір може бути збільшено за рахунок зменшення витрат при оптимізації схеми витрат на зовнішньоекономічні розрахунки. |
| Чи дозволяє кадровий потенціал здійснити поставлені задачі? | Не зовсім, питома вага дизайнерів у штаті фірми від загальній кількості співробітників – всього 6,9% |
| Який імідж і стаж роботи на ринку має фірма? | Підприємство має високий позитивний імідж. Стаж роботи – 8 років |
Друга частина SWOT-аналізу [35] являє собою дослідження зовнішнього середовища. Основне призначення зовнішнього аналізу - виявити та усвідомити можливості й загрози, що можуть впливати на діяльність підприємства сьогодні або в майбутньому.
Оцінювання сильних і слабких сторін, маркетингових можливостей та загроз ТОВ “Класс-лайн” проведено за допомогою матриці SWOT-аналізу (табл. 2.6).
SWOT-аналіз ТОВ “Класс-лайн” показав, що підприємство має ряд сильних сторін і можливостей на концентрованому сегменті ринку імпортних вишуканих меблів, займає досить стабільне становище на ньому та має можливості для свого подальшого розвитку. В табл.2.6 показані конкретні напрями з потенціювання сильних сторін і можливостей за умови врахування й обмеження впливу слабких сторін і загроз, що забезпечить підприємству конкурентні переваги.
Щоб розглянути місце різних стратегічних напрямків діяльності ТОВ “Класс-Лайн” на ринку імпортних вишуканих меблів, побудуємо матрицю БКГ [32], використавши при цьому дані підприємства про обсяги продажів у 2004 році та матеріали аналітичних оглядів журналу “Світ меблів”. На цьому ринку основним конкурентом для ТОВ “Класс-Лайн” за обсягами продажу є приватна дизайнерська фірма “Anna Glorius”.
Виділимо такі основні стратегічні напрями діяльності ТОВ “Класс-лайн”: імпорт вишуканих італійских меблів в Україну; імпорт меблів для обладнання барів та кафе; імпорт кухонної техніки для ресторанів та кафе; комплексний дизайн та будівництво інтер”єра приміщень з імпортних меблів та обладнання. В табл. 2.7 зроблено розрахунок показників для побудови матриці БКГ.
Таблиця 2.6
Матриця SWOT-аналізу ТОВ “Класс-лайн”
| Сильні сторони (S) 1.Досвід роботи на ринку 2. Висока швидкість доставки 3.Наявність електронної пошти, зв’язок через Web-вузли 4. Наявність на фірмі власного програмного забезпечення (програма комплексного обліку процесів імпортних поставок) | Слабкі сторони (W) 1. Відсутність підрозділу економічного аналізу 2.Відсутність спеціального маркетингового підрозділу 3. Відсутність підрозділу дизайнерів інтер”єрів в структурі штату 4. Відсутність власного Веб-сайту | |
| Можливості (О) 1.Зниження вартості меблів при комплексному дизайні та обладнані приміщень 2.Поява необхідних фінансових ресурсів при авансуванні імпорту 3.Наявність тісних контактів з виробниками меблів | SO-стратегія 1.Розширення участі на ринку 2.Привернення уваги можливих клієнтів за домомогою Інтернет – послуг дизайну 3.Автоматизація системи збуту на основі встановлення модулів у постійних партнерів | WO-стратегія 1.Створення маркетингової, економічної та дизайнерської груп на підприємстві 2. Придбання техніки та програмного забезпечення „Дизайн інтер”єрів” 3. Навчання персоналу |
| Загрози (Т) 1.Низька купівельна спроможність населення для впровадження дизайну інтер”єрів 2. Нестача обігових коштів у основних груп клієнтів-юридичних осіб | ST-стратегія 1.Формування асортиментної політики, тісно пов’язаної із диверсифікацією в напрямку розширення асортименту послуг 2.Використання принципів цінової дискримінації клієнтів 3.Перегляд системи надання товарних кредитів і політики встановлення відсотків за ними | WT-стратегія 1.Надання відстрочок у платежах для надійних клієнтів 2.Привернення уваги нових клієнтів шляхом формування оптимального ассортименту послуг, доступних за ціною для різних сегментів споживачів |
Таблиця 2.7
Розрахунок показників для побудови матриці БКГ
| Частка ринку ТОВ «Класс-лайн» | Частка ринку головного конкурента (фірма фірма “Anna Glorius”) | Відносна частка на ринку | Темп росту ринку | |
| Імпорт вишу-каних італійских меблів в Україну | 0,3 | 0,24 | 1,27 | 1,1 |
| Комплексний ди-зайн та будівниц-тво інтер”єра приміщень з імпортних меблів та обладнання | 0,1 | 0,12 | 0,80 | 1,25 |
| Імпорт меблів для обладнання барів та кафе | 0,2 | 0,15 | 1,32 | 1,0 |
| Імпорт кухонної техніки для ресторанів та кафе | 0,02 | 0,03 | 0,74 | 0,7 |
Отже, матриця БКГ для ТОВ “Класс-Лайн” має вигляд, зображений на рис.2.11. З цього рисунка видно, які місця в матриці зайняли різні напрямки діяльності підприємства. Згідно цих місць підприємству необхідно застосувати такі стратегії [33]:
- стратегію підсилювання комплексного дизайну та будівництва інтер”єра приміщень з імпортних меблів та обладнання (квадрант „Знаки питання”);
- стратегію втримування для імпорту вишуканих італійских меблів в Україну(Квадрант „Зірки” - активізація реклами, зниження цін, модифіку-вання);
- стратегію підтримування для імпорту меблів для обладнання барів та кафе (Квадрант „Дійні корови” - стимулювання збуту, реклама-нагадування);
- стратегію скорочування для імпорту кухонної техніки для ресторанів та кафе (Квадрант „Собаки”).
Для визначення оцінки привабливості різних напрямків діяльності використана також багатофакторну матрицю компаній “Мак Кінсі” та “Дженерал Електрик” [24].
Для розрахунку та побудови цієї матриці був застосований метод експертних оцінок. Експертами виступили провідні спеціалісти ТОВ “Класс-Лайн”. В табл. 2.8 та 2.9 наведені вихідні дані оцінок привабливості ринків та конкурентних позицій підприємства.
Таблиця 2.8
Експертні оцінки привабливості ринків
| Характеристика привабливості | Вага | Комплекс-ний дизайн та будівництво інтер”єра приміщень з імпортних меблів та обладнання | Імпорт вишуканих італійских меблів в Україну | Імпорт меблів для обладнання барів та кафе | Імпорт кухонної техніки для ресторанів та кафе |
| Розмір і темп росту ринку | 0,2 | 9 | 6 | 5 | 4 |
| Якість ринку | 0,1 | 7 | 5 | 6 | 2 |
| Конкурентна ситуація | 0,4 | 7 | 4 | 3 | 3 |
| Вплив зовніш-нього середовища | 0,3 | 8 | 7 | 5 | 5 |
Таблиця 2.9
Експертні оцінки конкурентних позицій
| Характеристика привабливості | Вага | Комплексний дизайн та будівництво інтер”єра приміщень з імпортних меблів та обладнання | Імпорт вишуканих італійских меблів в Україну | Імпорт меблів для обладнання барів та кафе | Імпорт кухонної техніки для ресторанів та кафе |
| Відносна позиція на ринку | 0,2 | 7 | 6 | 3 | 2 |
| Відносний потенціал виробництва | 0,25 | 8 | 6 | 2 | 2 |
| Відносний потенціал НДДКР | 0,35 | 7 | 7 | 4 | 3 |
| Відносний потенціал персоналу | 0,2 | 9 | 8 | 3 | 3 |
В табл. 2.10 наведено розрахунок показників для побудови матриці Мак Кінсі.
Таблиця 2.10 Оцінка привабливості ринку та конкурентних позицій ТОВ «Класс-Лайн»
| Комплексний дизайн та будівництво інтер”єра приміщень з імпортних меблів та обладнання | Імпорт вишуканих італійских меблів в Україну | Імпорт меблів для обладнання барів та кафе | Імпорт кухонної техніки для ресторанів та кафе | |
| Оцінка привабливості ринку | 7,7 | 7,7 | 4,3 | 3,7 |
| Оцінка конкурентних позицій | 7,65 | 6,75 | 3,1 | 2,55 |
Як показують результати розрахунків, наведені в табл.2.10, для ТОВ “Класс-Лайн” стратегічно найбільш привабливим є комплексний дизайн інтер”єрів, середню ступінь привабливості має імпорт вишуканих італійських меблів та імпорт меблів для барів, ресторанів, а низьку – імпорт обладнання для кухонь барів, ресторанів.
Відповідно, матриця Мак-Кінсі має для ТОВ “Класс-лайн” наступний вигляд (див. рис. 2.12).
Таким чином, для ТОВ „Класс-Лайн” доцільно впроваджувати стратегію концентрації, яка передбачає спеціалізацію діяльності підприємства на одному сегменті ринку (або небагатьох сегментах) і завоювання на них цінового лідерства або дифференціації.
Основними перевагами стратегії концентрації є:
- її використання не вимагає значних фінансових витрат і великих розмірів підприємства;
- навіть займаючи незначну ринкову частку, підприємство може отримати великі прибутки;
РОЗДІЛ 3
Дата: 2019-04-22, просмотров: 232.