Альтернативи розвитку підприємства і формування стратегії

 

Основні стратегічні висновки, отримані в результаті проведеного повномасштабного аналізу становища компанії, повинні містити й основні напрямки подальшого розвитку фірми.

Стратегій у підприємств може бути безліч, але всі вони базуються, в основному, на чотирьох стратегічних альтернативах, це:

1. Обмежене зростання фірми.

2. Зростання.

3. Скорочення.

4. Поєднання будь-яких трьох явищ.

Розглянемо коротко кожну з них.

1. Обмежене зростання. Такої альтернативи дотримується більшість фірм. Для таких стратегій характерне встановлення цілей від досягнутого рівня, скоригованого з урахуванням рівня інфляції.

Організації часто вибирають цю альтернативу тому, що це найлегший, зручний і найменш ризикований спосіб дії.

Якщо організація працює стабільно і її піднесення неухильно спостерігалося в минулому, то навіщо якісь істотні зміни, ризик?

Дану альтернативу застосовують звичайно в зрілих і стабільних організаціях, а також у фірмах зі статичною технологією.

2. Зростання. Стратегія зростання здійснюється шляхом значного щорічного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року.

Ця альтернатива також застосовується досить часто, особливо в галузях з великою динамікою і швидко мінливою технологією.

Її можуть дотримуватися керівники, що прагнуть до диверсифікованості своїх фірм, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації.

У хиткій фірмі відсутність зростання може викликати банкрутство, а в статичній галузі відсутність зростання чи невдача диверсифікованості можуть привести до атрофії ринків і втрати прибутків.

Багато керівників помилково вважають благом швидке короткострокове зростання, що може виявитися руйнуванням (спочатку може спостерігатися різкий скачок, потім стагнація і руйнування).

Зростання може бути внутрішнім і зовнішнім. Внутрішнє характеризується розширенням асортименту товарів і обсягом їхнього випуску. Зовнішнє – може бути виражене у суміжних галузях у формі вертикального горизонтального зростання (наприклад: виробник отримує оптову фірму-постачальника чи одна фірма отримує іншу).

Зростання може приводити до утворення конгломератів, тобто до об’єднання фірм у ніяк не пов’язаних галузях виробництва.

Сьогодні найбільш визнаною формою зростання є злиття корпорацій.

3. Скорочення. Цю альтернативу рідше за все вибирають керівники. І найчастіше цю альтернативу називають стратегією останнього засобу.

Рівень цілей тут встановлюється нижчий від досягнутого в минулому. Фактично, скорочення може означати здоровий шлях раціоналізації і переорієнтації виробництва. У рамках цієї альтернативи може бути кілька варіантів:

- ліквідація;

- відсікання зайвого;

- скорочення і переорієнтація.

Розглянемо коротко зміст кожного варіанта розвитку.

Ліквідація. Найбільш раціональним є повний розпродаж матеріальних запасів і активів організації (з метою розрахунку з кредиторами і започаткування нової справи).

Відсікання зайвого. Іноді фірми вважають вигідним відокремити від себе деякі підрозділи чи види діяльності. Можливий варіант продажу фірми з метою погашення борів і одержання грошей для вкладання в більш вигідну справу.

Скорочення і переорієнтація. При застої багато підприємств вважають за необхідне скоротити частину своєї діяльності в спробі збільшити прибуток, тобто спочатку фірма зазнає неминучих втрат, а потім можливе різке зростання прибутку за рахунок скорочення кількості операцій до керованого і прибуткового рівня.

До стратегії скорочення звертаються тоді, коли показники компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді чи просто для порятунку організації.

4. Поєднання. Стратегії поєднання швидше за все будуть дотримуватись великі фірми, що активно діють у кількох галузях.

Стратегія поєднання - об’єднання будь-яких трьох згаданих стратегій.

Після розгляду можливих альтернатив розвитку керівництво підприємства звертається до розгляду стратегій. Стратегічний вибір повинен бути конкретним і однозначним.

Сучасне поняття ділової стратегії ґрунтується на уявленні про неї як про один з процесів управління організацією з урахуванням перспективи розвитку подій і адекватної поведінки самої організації. При цьому мається на увазі, що стратегія повинна:

- відбивати управлінську філософію фірми;

- орієнтувати виробничу діяльність на запити споживачів;

- враховувати впливи зовнішнього і внутрішнього середовища організації;

- складатися з різноманітного етапу розробки й етапу реалізації;

- відповідати виклику оточення і дозволяти домагатися конкурентних переваг;

- спиратися на людський потенціал як основу організації;

- відбивати природоохоронні заходи фірми й екологічні наслідки прийнятих рішень.

Зазначені принципи у своїй сукупності дозволяють підприємству виживати і досягати своєї мети у довгостроковій перспективі.

У той же час стратегія розглядається як довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку підприємства, що стосується сфери, засобів і форм його діяльності, системи взаємин усередині організації, а також її позиції в навколишньому середовищі.

Якщо мета визначає те, до чого прагне організація, що вона хоче одержати в результаті своєї діяльності, то стратегія дає відповідь на питання, яким чином, зо допомогою яких дій вона зуміє досягти своєї мети в умовах конкурентного оточення, що змінюється.

Таке розуміння стратегії виключає визначеність у поведінці організації, тому що стратегія, допомагаючи просуватися у бік кінцевого стану, залишає свободу вибору в ситуації, що змінюється.

З іншого боку, таке тлумачення стратегії справедливе тільки при розгляді на верхньому рівні підприємства.

Для більш низького рівня в ієрархії стратегія верхнього рівня перетворюється на мету, хоча для більш високого рівня вона є засобом. Так, наприклад, стратегії поведінки на ринку, розроблені для фірми в цілому, для маркетингової служби цієї фірми виступають у вигляді цільових настанов. Щоб уникнути подвійності даного поняття. Тут буде розглядатися тільки стратегія фірми в цілому, тобто ділова стратегія підприємства.

Необхідно пам’ятати, що по своїй суті будь-які стратегічні заходи, до яких вдається підприємство мають інноваційний характер, оскільки вони так чи інакше базуються на нововведеннях у його економічному виробничому чи збутовому потенціалах. Так, наприклад, одна з характерних для ринкового господарювання стратегій – продуктово-ринкова – спрямована на розвиток нових видів продукції, сфер і методів збуту, тобто ґрунтується винятково на інновації. Це ж стосується й інших типів стратегій. Так стратегія розвитку підприємства передбачає забезпечення стійких темпів його розвитку і функціонування. Вона також ґрунтується на використанні науково-технічних досягнень, тобто на комплексі інновацій. Однак для цілей організації і планування доцільний їхній окремий розгляд у рамках спеціально виділених стратегій нововведення.

У загальному випадку будь-яка економічна стратегія – це довгостроковий план утримання підприємства в такому стані, який би відповідав головному принципу – ефективності.

Після того як керівництво зіставило зовнішні погрози і можливості з внутрішніми силами і слабкостями, тобто виконало управлінське обстеження, вона може приступити до визначення стратегії фірми. Іншими словами можна сказати, що керівництво уже відповіло на питання: „Якою справою ми займаємося?” і „Як ми потрапимо з цієї точки, де ми перебуваємо зараз, у ту точку, де ми хочемо бути?”.

Відповіді на поставлені питання можуть бути дуже складними, тому що необхідно чітко визначитися із суттю проблеми і потенційною можливістю її розв’язання.

Наприклад, активний пошук методів підвищення ефективності роботи якогось підрозділу фірми здійснити досить складно, тому що існує безліч взаємозалежних виробничих факторів. Зокрема, якщо аналітик робить помилку, то особа, що приймає рішення може неусвідомлено збільшити проблему. Існує небезпека і синергетичного ефекту. Правильно обрана проблема – половина успіху. Дійсно, діагноз встановлюється за симптомами, що дають гарантію правильного лікування.

У промисловості цими симптомами можуть бути – низький прибуток, збут, продуктивність і якість, високі витрати, конфлікти в колективі, велика плинність кадрів.

Часто кілька таких факторів доповнюють один одного. Як правило, величезні витрати спричиняють зниження прибутку.

Виявити симптоми виробничих „хвороб” значить визначити проблему в загальному вигляді. Дуже важливо на даному етапі визначити об’єктивні обмеження рішення проблеми (чи досить капіталу, працівників потрібної кваліфікації), етичні міркування і правильно вибрати необхідні альтернативи зі всієї існуючої безлічі.

Відомо, що стратегія в теорії менеджменту – поняття абстрактне, але їй властиві деякі характерні риси.

- По-перше. Найчастіше розробка стратегії не приносить підприємству користі безпосередньо і раптово. Процес її розробки закінчується не негайною дією, а тільки встановленням загальних напрямків. Просування за якими забезпечить зростання і зміцнення позицій компанії.

- По-друге, стратегія використовується для розробки стратегічних проектів методом безупинного пошуку. Вона не може передбачити всіх змін, а дає лише узагальнену інформацію, канву для оперативних дій керівництву підприємства.

Характерна риса стратегії полягає в тому, що її успішне використання передбачає обов’язковий зворотний зв’язок, що дозволяє постійно коригувати стратегічний вибір.

Далеко не кожен керівник підприємства здатний мислити стратегічно.

Для стратегічного мислення необхідна наявність таких п’яти елементів:

- перший – уміння змоделювати ситуацію, зрозуміти закономірності взаємодії між потребами, споживчим попитом, діяльністю і якістю їхньої продукції зі споживачами, як власної компанії так і клієнтів. Таким чином, частиною стратегічного мислення є аналіз;

- другий елемент – здатність виявити необхідність змін, що у даний час відбуваються набагато інтенсивніше, ніж раніше;

- третій елемент – здатність розробляти стратегію змін;

- четвертим елементом є здатність використовувати в ході змін надійні методи. Знання того, з чого будується стратегічне управління, знайомство з питаннями стратегії можуть служити доброю підмогою грамотному менеджеру;

- п’ятий елемент – це здатність втілювати стратегію в життя. Усі розумові і творчі зусилля, що вкладаються в розробку стратегії, можуть виявитися порожнім звуком, якщо підприємство не зможе їх реалізувати. У той же час і дії, не підкріплені думкою, звичайно виявляються марними. Тільки мислення і динамізм його реалізації, що доповнюють один одного, можуть привести до успіху.

Вибір стратегій для підприємств умовно можна розділити на три етапи:

- розробку стратегії;

- доведення;

- аналіз.

На першому етапі, відповідно до постійних цілей й управлінського обстеження, вибирається придатна стратегія. Тут важливо розробити можливо більшу кількість альтернативних стратегій, щоб забезпечити широкий вибір і не пропустити потенційно кращий варіант.

На другому етапі ніби коригується, встановлюється адекватність стратегій цілям організації і з множини стратегій формується загальна.

Третій етап характеризується наповненням загальної стратегії конкретним змістом.

Кінцевим аналітичним завданням є одержання стратегічних висновків для формування менеджерами ефективного стратегічного плану дій. Для цього їм необхідно сформулювати узагальнені висновки за результатами всіх попередніх етапів аналізу, визначити загальну ситуацію компанії на перспективу й установити, на чому варто сфокусувати свою увагу в розвитку чи розробці стратегії.

Вибір стратегії підприємства є найважливішим і відповідальним моментом у житті компанії, тому керівництво повинне приділяти головну увагу ефективним стратегіям бізнесу, що базується на стійкій конкурентній перевазі.

Компанія має конкурентну перевагу, коли вона має вищі за конкурентів можливості у залученні покупців і боротьбі проти конкурентних сил. Існують численні джерела конкурентної переваги:

- володіння найкращим продуктом на ринку;

- розвиток високоякісного обслуговування покупця;

- досягнення низьких витрат у порівнянні з конкурентами;

- наявність зручнішого географічного розташування;

- запатентована технологія;

- особливості продукції і стиль роботи, найбільш привабливі для покупця;

- коротші терміни розробки й випробувань нової продукції;

- добре відома марка і репутація;

- забезпечення покупців кращими споживчими властивостями за ті ж гроші (поєднання доброї якості, доброго сервісу і прийнятної ціни).

Конкурентна стратегія компанії складається з ділових підходів й ініціатив. Спрямованих на залучення покупців, протистояння конкурентним тискам і посилення ринкової позиції. Вдарити по компанії-конкуренту етично і чесно, заробити конкурентну перевагу в ринковій ніші і культивувати клієнтуру лояльних покупців – цілком природні цілі компанії.

Стратегія конкуренції компанії звичайно складається як з наступальних, так і оборонних дій з переходами від одних до інших відповідно до змін ринкових умов. Вона включає короткострокові тактичні маневри, розраховані на теперішні умови, а також дії, розраховані на наступний вплив на довгострокові конкурентні здатності фірми і її ринкову позицію.

Конкурентна стратегія має вужчий розмах, ніж стратегія бізнесу. Бізнес-стратегія містить не тільки пропозиції про те, як змагатися, але також охоплює функціональні сфери стратегії, відбиває, як менеджмент-плани відповідають різним змінним умовам галузі (не тільки пов’язаним з конкуренцією) і як менеджмент має намір формувати повний діапазон стратегічних рекомендацій, що відповідають бізнесу. Конкурентна стратегія має справу винятково з планом дій менеджменту з успішної конкуренції і забезпечення максимального задоволення покупців.

Компанії в усьому світі вишукують будь-які прийнятні підходи для залучення покупців, завойовуючи їхню лояльність на періодичних розпродажах, перемогами над конкурентами і відвойовуванням границь на ринку. І оскільки менеджери будують короткострокові тактики і довгострокові маневри під специфічну ситуацію компанії і ринкові умови, на практиці може виникати безліч варіацій стратегій і різних нюансів. У цьому значенні, скільки конкурентів стільки і стратегій конкуренції. Однак попри всі невловимі зовнішні розходження існує яскраво виражена спільність у будь-яких підходах, тому що кожен з них розглядає:

- ринкову мету компанії;

- вид конкурентної переваги, якої компанія намагається досягти.

Можна вказати п’ять категорій стратегічних підходів до конкуренції:

1. Стратегія лідерства за низькими витратами. Прагнення до низької вартості серед усіх продавців продукції чи послуг, щоб залучати широке коло покупців.

2. Стратегія широкої диференціації (розмаїтості). Прагнення диференціювати пропоновану продукцію компанії щодо конкурентів у напрямках, що будуть залучати широке коло покупців.

3. Стратегія забезпечення оптимальних витрат. Надання покупцям продукту більшої цінності за ті ж гроші, шляхом акцентування уваги на поєднанні низької вартості з одночасною широкомасштабною диференціацією. Метою є досягнення найкращих (найбільш низьких вартостей і цін щодо інших виробників продукції з порівнянною якістю й особливостями.

4. Стратегія, сфокусована на низьких витратах у ринковій ніші. Концентрація на вузькому купівельному сегменті і подолання конкурентів на основі нижчої вартості.

5. Стратегія, сфокусована на диференціації у вузькій ринковій ніші. Пропозиція для покупців у ніші продукції чи послуг, що відповідають їхнім смакам і запитам . [4, с.27]

 

 

ТИП КОНКУРЕНТНОЇ ПЕРЕВАГИ

 

Низькі витрати Диференціація

 

ЦІЛЬОВИЙ РИНОК

  Стратегія широкої диференціації
  Стратегія лідерства за витратами

Широке коло покупців на всьому ринку

 

 

   

  Сфокусована стратегія диференціації
  Сфокусована стратегія низьких витрат

Окремий сегмент покупців чи ринкова ніша

 

         

Рис. П’ять основних конкурентних стратегій.

 

На наведеному рисунку (рис. 1.6) показано п’ять основних конкурентних стратегій, що займають різні положення на ринку і передбачають відмінні один від одного підходи до управління бізнесом.

Прагнення забезпечити найнижчу вартість у галузі є ефективним підходом для ринків, де є багато покупців, чутливих до цін. Метою такого підходу є досягнення стійкої вартісної переваги над конкурентами. Що пропонують низькі ціни, і потім використання низького рівня цін компанії як бази для завоювання ринкової ніші чи досягнення більш високої маржі прибутку при торгівлі за сталою ринковою ціною.

Вартісна перевага приводить до високої прибутковості, як що тільки вона не використовується в агресивних спробах зрізання цін, щоб відібрати продаж у конкурентів. Досягнення переваги в низькій вартості означає, що низька вартість не може досягатися надто завзято, щоб пропонований фірмою кінцевий продукт не опинився на спартанському рівні, без всяких особливостей ля залучення покупців.

Для досягнення вартісної переваги загальні витрати фірми по всьому ланцюжку витрат повинні бути нижчі, ніж загальні витрати конкурентів.

Конкурентна перевага і позиція фірми на ринку повинні бути захищені від копіювання конкурентами і бути привабливими для покупців.

Стратегія досягнення лідерства з витрат виправдана в таких випадках:

- вироблена в галузі продукція мало чим відрізняється одна від одної.

- Більшість покупців чутливі до ціни і купують найдешевші товари.

- Існує дуже мало способів досягти диференціації продукції, що задовольнила б покупців.

- Більшість покупців використовують товар однакові, тому вимоги до нього з боку покупців не мають відмінностей.

- Витрати покупця на переключення з одного продавця на іншого низькі.

- Покупців багато, і вони мають значну силу, впливаючи на рівень цін.

Для того щоб одержати перевагу за витратами, компанія повинна бути більш досвідченою, ніж конкуренти, у питанні контролю структури витрат і їхнього руху і /чи знайти шляхи, що знижують витрати у всіх ланках ланцюжка цінностей. Успіх супроводжує ті компанії, чия конкурентна перевага базується на постійному пошуку шляхів економії по всьому ланцюжку цінностей. Вони дуже вмілі у знаходженні шляхів зниження витрат свого бізнесу.

Стратегії диференціації створюють конкурентну перевагу шляхом впровадження додаткових атрибутів і характеристик у продукцію компанії (чи послуги), яких конкуренти не мають. Те що фірма може зробити для створення купівельної цінності, складає основу диференціації. Успіх диференціації полягає в умінні компанії знизити витрати покупця по використанню продукції, більш повно відповідати вимогам покупців чи підсилювати моральне задоволення покупця від продукції компанії.

Стійка диференціація звичайно базується на унікальних внутрішніх навичках і майстерності компанії, до яких конкуренти не можуть легко знайти доступ. Диференціація пов’язана також з унікальними фізичними характеристиками, що не можуть існувати дуже довго, оскільки фінансово стабільні конкуренти можуть клону вати їх, поліпшувати чи знаходити товари-субститути для майже будь-яких характеристик, з метою привернути увагу покупців.

Стратегія оптимальних витрат поєднує стратегічні зусилля, спрямовані на зниження витрат, і стратегічні дії, пов’язані з незначним удосконаленням якості, сервісу, характеристик ч зовнішнього вигляду виробу. Ціль стратегії полягає в надання одержувачу більшої цінності з його гроші; іншими словами, наближення до конкурентів в основних моментах, що визначає параметри „якість – обслуговування – характеристики – зовнішній вигляд”, і перемога над ними за витратами на внесення всіх необхідних змін у товар. Стратегія оптимальних витрат буде успішною, якщо компанія має унікальний досвід у створенні більшого обсягу товару чи послуг з витратами нижчими, ніж у конкурентів. Головне достоїнство компанії в цьому випадку полягає в умінні одночасно знижувати собівартість одиниці продукції і вносити відповідні зміни в товар/послугу.

Конкурентна перевага від фокусування пов’язана як з досягненням низьких витрат при обслуговуванні цільової ринкової ніші, так і з розвитком здатності пропонувати покупцям ніші товар, відмінний від продукції конкурентів. Іншими словами, фокусування може ґрунтуватися на витратах, а може і на диференціації. Ця стратегія добре працює, коли:

- Вимоги покупців до конкретного товару різні.

- Не існує інших конкурентів, що намагаються спеціалізуватися на цьому сегменті.

- У фірми немає можливості працювати на більш широкому сегменті чи ринку в цілому.

- Сегменти покупців значно відрізняються один від одного за розміром, темпами зростання прибутковості і впливу п’яти сил конкуренції, що робить одні сегменти більш привабливими, ніж інші.

Існує велика розмаїтість наступальних дій, що можуть зберегти конкурентну перевагу. Ці дії можуть бути спрямовані на слабкі чи сильні сторони конкурентів, вони можуть сприяти захопленню незайнятих просторів чи масштабному наступу на багатьох фронтах, мати характер „партизанської війни” чи „ударів на випереджання”. Мішенню атаки можуть служити лідери, компанії, що йдуть слідом за лідером, маленькі чи слабкі фірми в галузі.

Стратегічні підходи до оборони позицій компанії можуть бути такими:

- вжиття заходів для зміцнення існуючої позиції компанії;

- постійний розвиток, поновлення продукції, щоб конкуренти „стріляли” по рухомій мішені, що дозволяє уникати також морального старіння виробів;

- спонукання конкурентів відмовлятися навіть від спроб наступальних дій.

Вертикальна інтеграція „уперед” чи „назад” має стратегічний сенс, тільки якщо вона підсилює конкурентну перевагу компанії за рахунок скорочення витрат чи посилення диференціації. Відмова від вертикальної інтеграції, якщо недоліки переважають над достоїнствами, цілком можлива, хоча існують шляхи досягнення переваг від вертикальної інтеграції, що дозволяють уникнути її недоліків.

Велике значення має час здійснення стратегічних кроків.

Першопроходці мають стратегічну перевагу, однак технологія розвивається так швидко, що буває дешевше і простіше випливати за кимсь, а не бути лідером. [3, c.154-159]

В умовах України теорія і практика стратегічного управління ще не знайшли широкого розповсюдження.

Більшість керівників не мають потреби, необхідності у виробленні довгострокових стратегій, помилково вважаючи, що в сучасних умовах неможливо вирішувати перспективні питання. Хоча саме стратегічне мислення і такий інструмент, як стратегічне управління, є найважливішим чинником успішного виживання фірми в конкурентній боротьбі.

Відсутність орієнтирів, місії і цільової спрямованості розвитку організації, можливості розпізнавання поведінки зовнішнього середовища організації й адекватного на неї реагування, а також здатність активно впливати на це середовище роблять фірму безпомічною сьогодні і безперспективною завтра. [3, c.353]

Стратегічний маркетинг є складовою маркетингового менеджменту та стратегічного менеджменту фірми. Його основна мета полягає в розробленні маркетингової стратегії для досягнення маркетингових цілей фірми з урахуванням місцевих ринкових вимог та можливостей фірми [2].

Базова ділова стратегія фірми розробляється на основі корпоративної місії і встановлення цілей фірми та поділяється на функціональні стратегії згідно з організаційною структурою фірми.

Отже, розглядаючи стратегічний маркетинг як складову стратегічного менеджменту, слід виходити з поняття „функціональна стратегія”. Місце стратегічного маркетингу у структурі управління маркетингом фірми (тобто в структурі маркетингового менеджменту) визначається тим, що він охоплює стадію планування маркетингу в аспекті постановки маркетингових цілей і розроблення маркетингових стратегій.

Основні категорії стратегічного маркетингу такі: місія фірми, стратегічний господарський підрозділ, маркетингова ціль, портфель бізнесу фірми, маркетингова стратегія, ринкова частка фірми, відносна ринкова частка фірми.

Місія фірми (або корпоративна місія)- відтворює ті різновиди і різновиди бізнесу, на які орієнтується фірма.

Місію фірми визначають такі основні фактори:

- коло потреб, які задовольняє фірма;

- коло споживачів фірми;

- товари, які виробляє фірма;

- конкурентні переваги фірми;

Із схеми рис.1.7 видно, що головним стратегічним плановим рішенням являється вибір цілей для підприємства - місії та конкретних цілей, що забезпечують їх реалізацію. Оскільки любе підприємство - це відкрита система і існує завдяки тому, що задовольняє якусь потребу своїх споживачів, клієнтів, то й місія його повинна відшукуватись в навколишньому середовищі, а не всередині підприємства. Отже, прибуток не може бути місією підприємства, бо він цілком внутрішня проблема, хоч і дуже суттєва.

Категорія „стратегічний господарський підрозділ” (СГП) –характеризу-ться таким параметрами [10]:

- певний вид продукції, який включає товари або послуги;

- специфічні потреби, які мають бути задоволені;

- певна група споживачів;

- конкурентні переваги фірми;

Порівнюючи складові елементи СГП та місії фірми, можна помітити їхню схожість. Різниця між цими двома категоріями полягає в тому, що СГП – це первинна зона стратегічного планування фірми, а місія – узагальню вальна, об’єднувальна на рівні фірми категорія, яка передбачає визначення певних пріоритетів серед СГП.

Сукупність усіх СГП у межах фірми становить „портфель бізнесу фір-ми”, завдання стратегічного маркетингу щодо управління портфелем:

- зміцнювати становище стійких прибуткових СГП;

- розвивати, інвестувати перспективні СГП;

- виключати з діяльності неприбуткові, безперспективні СГП;

- формувати нові СГП.

Маркетингова ціль встановлюється після формування місії фірми та визначення впливу маркетингового середовища. Маркетингові цілі мають::

- ієрархічність (підпорядкованість);

- кількісну визначеність;

- реальність;

- взаємоузгодженість (сумісність);

- гнучкість.

Ринкова частка фірми – це питома вага товарів фірми в загальній місткості даного ринку збуту. Відносна ринкова частка фірми – визначається як відношення ринкової частки фірми до ринкової частки найсильнішого ринкового конкурента.

Основне призначення маркетингової стратегії полягає в тому, щоб взаємоузгодити маркетингові цілі фірми з її можливостями, вимогами споживачів, використати слабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги.

У процесі формування маркетингової стратегії можна виділити вхідні та вихідні елементи (рис.1.8).

Маркетингові стратегії класифікують за такими ознаками:

1. Залежно від терміну їх реалізації:

- довгострокові;

- середньострокові;

- короткострокові;

2. Залежно від стратегії життєвого циклу товарів фірми:

- маркетингові стратегії стратегії на стадії впровадження товару на ринок;

- маркетингові стратегії на стадії росту;

- маркетингові стратегії на стадії насичення ринку;

- маркетингові стратегії на стадії спаду;

3. За станом ринкового попиту:

- стратегія конверсійного маркетингу;

- стратегія креативного маркетингу;

- стратегія стимулюючого маркетингу;

- стратегія синхромаркетингу;

- стратегія підтримуючого маркетингу;

- стратегія ремаркетингу;

- стратегія де маркетингу;

4. Залежно від загальноекономічного стану фірми та її маркетингових спрямувань розрізняють три види базових маркетингових стратегій фірми:

- стратегія виживання;

- стратегія стабілізації;

- стратегія росту;

Стратегія виживання – виключно захисна стратегія, яка застосовується в умовах глибокої кризи економічної діяльності фірми, коли фірма перебуває на межі банкрутства. Основна мета цієї стратегії полягає у виході з кризового стану шляхом перегляду і перебудови всього маркетингового комплексу фірми (товарної, цінової політики, системи товароруху та просування товарів).

Стратегія стабілізації використовується за умов швидкого або несподіванного падіння базових показників фірми чи за умов, коли розвиток фірми має коливний характер. Ця стратегія передбачає вирівнювання показників з їхнім наступним підвищенням і перехід до стратегії росту.

Стратегія росту передбачає ріст обсягів продажу, прибутку, капіталу та інших показників фірми.

Маркетингові стратегії росту поділяються на такі різновиди:

- маркетингова стратегія інтенсивного (органічного) росту;

- маркетингова стратегія інтеграційного росту;

- маркетингова стратегія диверсифікації;

5. За елементами маркетингового комплексу:

- товарна стратегія;

- цінова стратегія;

- стратегія товарного руху;

- стратегія просування;

6. За ознакою конкурентних переваг(за М.Портером):

- стратегія цінового лідерства;

- стратегія диференціації;

- стратегія фокусування(концентрації);

7. Залежно від виду диференціації:

- стратегія товарної диференціації;

- стратегія сервісної диференціації;

- стратегія іміджевої диференціації;

- стратегія кадрової диференціації.

8. Залежно від конкурентного становища фірми та її маркетингових спрямувань:

- стратегія ринкового лідера;

- стратегія челенджерів;

- стратегія послідовників;

- стратегія ринкової ніши.

9. Залежно від співвідношення відносної ринкової частки фірми та темпів росту її ринку збуту, або залежно від конкурентоспроможності та привабливості ринку збуту:

- стратегія розвитку;

- стратегія підтримання;

- стратегія збирання урожаю;

- стратегія елімінації;

10. Залежно від методу обрання цільового ринку:

- стратегія товарної спеціалізації;

- стратегія сегментної спеціалізації;

- стратегія одно сегментної концентрації;

- стратегія вибіркової спеціалізації;

- стратегія повного охоплення.

11. Залежно від ступеня сегментації ринків збуту фірми:

- стратегія недиференційованого (агрегованого) маркетингу;

- стратегія диференційованого маркетингу;

- стратегія концентрованого маркетингу.

Стратегічне планування є однією з основних функцій стратегічного управління. Воно представляє собою процес прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

Після формулювання місії на її основі встановлюються конкретні цілі, через які здійснюється місія підприємства. Цілі доводяться до виконавців, керівництво стимулює їх досягнення і тільки в цьому випадку вони становляться значимою частиною стратегічного планування.

Наступний етап стратегічного планування - діагностичний, який включає аналіз навколишнього середовища та внутрішніх можливостей підприємства.

Аналіз навколишнього середовища має на меті виявити потенційні загрози та можливості, з якими підприємство може зустрітись в майбутньому. Звичайно їх виділяють у сім областей: 1) економічні фактори; 2) політичні фактори; 3) ринкові фактори; 4) фактори технології; 5) фактори конкуренції; 6) міжнародні фактори; 7) соціокультурні фактори. Результатом такого аналізу може стати перелік майбутніх загроз та можливостей з урахуванням їх значення і ступеня впливу на підприємство.

Після цього керівництво повинно проаналізувати внутрішній потенціал підприємства для того, щоб виявити його сильні і слабкі сторони. Рекомендується обслідування таких функціональних зон підприємства: маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, культура та імідж корпорації. Таким чином, результатом діагностичного етапу є перелік майбутніх загроз і можливостей в зовнішньому оточенні, а також сильних і слабких сторін підприємства. Тепер перед керівництвом закономірно виникає питання, чи зможе здійснитись місія підприємства та його конкретні цілі при існуючій стратегії в умовах оточення і розвитку підприємства, які прогнозуються в майбутньому. Усвідомлення того, що застосування існуючої стратегії в майбутньому не дозволить більше досягати поставлених цілей, дає картину ‘’стратегічних прогалин’’.

Наступним етапом стратегічного планування являється аналіз життєвого циклу продукту та аналіз експериментальних кривих. Концепція життєвого цикли продукції виходить з тієї гіпотези, що всі продукти слідують одному і тому ж типовому життєвому циклу.

Після аналізу життєвого циклу продукції керівництво повинно проаналізувати експериментальні криві. Концепція використання експериментальних кривих(кривих досвіду) виходить з того, що витрати на одиницю продукції сильно знижуються зі збільшенням кількості продукції (обсягу виробництва та поставки). Причина цього полягає в економії на масштабах виробництва, а також в тому, що зі збільшенням кількості продукції росте і набутий досвід по усуненню помилок та раціоналізації виробничих процесів.

Із концепцій життєвого циклу продукту і експериментальних кривих витікають такі стратегічні вимоги:

- Зрівноваженого поєднання продуктів, які знаходяться в різних фазах життєвого циклу.

- Розширення своєї ринкової долі, оскільки це дозволить збільшити обсяг виробництва і рухатись вниз по експериментальній кривій.

Обидві ці вимоги враховуються на наступному етапі стратегічного планування при визначенні ‘’стратегічних полів бізнесу’’ та формулюванні ’’портфеля’’. Портфель - це сукупність напрямків бізнесу або група господарських підрозділів. Люба фірма являє собою ‘’портфель’’ напрямків бізнесу. Концепція ‘’портфеля ’’ виходить з того, що підприємство на протязі довгого часу є життєздатним і являється прибутковим в тому випадку, якщо його поля бізнесу в фінансовому відношенні залишаються збалансованими, маючи на увазі майбутні можливості і загрози. ‘’Стратегічні поля бізнесу’’ виділяються за такими критеріями:

1. Очікуваний темп росту ринку(попиту).

2. Ринкова доля.

На наступному етапі стратегічного планування для кожного із полів бізнесу, в відповідності з концепцією ‘’портфеля’’, вибираються стратегії, тобто визначається стратегія кожного поля бізнесу.

Заключним етапом стратегічного планування являється стратегічне планування структури підприємства. Змістовним результатом стратегічного планування є зміни в організації, а саме: створення нових ринків, диверсифікація виробництва, проектування і створення нових потужностей, ліквідація нерентабельних виробництв, злиття і придбання фірм, розробка нових продуктів, реорганізація і перерозподіл повноважень та відповідальності і таке інше.

Для того, щоб організація була ефективною в довгостроковому аспекті, зазначені зміни повинні бути запланованою реакцією на очікувану в майбутньому динаміку навколишнього середовища, а не вимушеною реакцією на минулі та теперішні події.

РОЗДІЛ 2

Дата: 2019-04-22, просмотров: 1.